Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV đường bộ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và
thông tin đã đƣợc liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn.
Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau đƣợc
liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn
nguyên văn hoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham
khảo rõ ràng.
Bản luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản và cũng chƣa đƣợc nộp cho
một hội đồng nào khác cũng nhƣ chƣa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có
quan tâm đến nội dung luận văn này.

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn và giúp đỡ
tận tình của rất nhiều ngƣời. Qua đây tác giả muốn gửi lời cám ơn chân thành tới
từng cá nhân và tập thể sau:
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hƣớng dẫn TS. Nguyễn
Hoài Nam - Trƣởng phòng Quản lý Sau Đại học, Đại học Hải Phòng vì sự
hƣớng dẫn nhiệt tình, chi tiết và những ý kiến đóng góp sâu sắc giúp tôi hoàn
thành luận văn tốt nhất.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo tại Viện Sau Đại Học- Đại
học Hàng Hải đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc, Lãnh đạo các Phòng, Ban, Bộ
phận thuộc Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ đã cung cấp cho tôi các số liệu cần
thiết cho việc phân tích trong luận văn.

ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................... v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ .................................................................................. vi
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................... vii
CHƢƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................. 4
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ......................................... 4
1.1.1. Nguồn nhân lực............................................ Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ............................ Error! Bookmark not defined.
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực ................ Error! Bookmark not defined.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ....... Error! Bookmark not defined.
1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực ......................................................... 4
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................... 7
1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc ...................................................................... 8
1.2.3 Tuyển dụng ................................................................................................. 8
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................... 11
1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................................... 13
1.2.6 Trả công ngƣời lao động .......................................................................... 14
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MTV ĐƢỜNG BỘ .............................................................................................. 18
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ ....................... 18
2.1.1. Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ Hải Phòng .................. 18
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính: ............................................................. 18
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển:...................................................... 19
2.1.4 Tình hình chung, kết quả thực hiện các khối nhiệm vụ của công ty
trong những năm gần dây (2010-2015) ........................................................... 23

2.1.5 Nhiệm vụ các phòng ban: ........................................................................ 20
iii


2.1.6. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đƣờng bộ: .......................... 19
2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Đƣờng bộ ....... 28
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................... 34
2.2.2 Phân tích, thiết kế công việc .................................................................... 36
2.2.3 Công tác tuyển dụng ................................................................................ 41
2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH
MTV Đƣờng bộ.................................................................................................. 47
2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................................... 53
2.3 Đánh giá tổng quan năng lực đội ngũ cán bộ quản lý và CBCNV Công ty
TNHH MTV Đƣờng bộ....................................................................................... 64
2.4. Tồn tại về công tác quản lý cán bộ của Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ ... 65
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐƢỜNG BỘ ....................................................... 66
3.1 Định hƣớng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm nhìn đến 2020 ....... 66
3.1.1 Kết quả thực hiện của công ty năm 2010 -2015..................................... 66
3.1.2 Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm nhìn đến
2020 ..................................................................................................................... 67
3.2 Các nhóm biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH
MTV Đƣờng bộ.................................................................................................. 68
3.2.1 Yêu cầu đối với các biện pháp quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Đƣờng bộ ............................................................................................................. 68
3.2.2 Nhóm các biện pháp về đào tạo ................................................................. 69
3.2.3 Biện pháp mang tính tổ chức ..................................................................... 72
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................. 79

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Số trang

2.1

Bảng cơ cấu sản phẩm theo doanh thu năm 2011 – 2015

24

2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

2.7

2.8

3.1

Quy mô lao động của Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ
qua các năm
Bảng phân loại lao động của Công ty

Phân loại đội ngũ bộ quản lý của Công ty TNHH MTV
Đƣờng bộ
Nhu cầu lao động của Công ty trong năm 2013 - 2015
Tiêu chuẩn công việc đối với CBQL Công ty TNHH MTV
Đƣờng bộ
Khung năng lực đối với Cán bộ các phòng nghiệp vụ
Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ
Tình hình biến động tuyển dụng của Công ty TNHH
MTV Đƣờng bộ từ 2011 đến 2015
Đề xuất các khóa đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ
CBQLTTC

v

30
32
33
35
38

39

42

73


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

2.1

Tuyển dụng nhân viên

44

2.2

Thử việc của ứng viên.

45

2.3

Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng lao động

46

vi


LỜI NÓI ĐẦU
1. Lời nói đầu và lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu đối với
sự phát triển của mỗi quốc gia. Đất nƣớc ta đang trong tiến trình đẩy mạnh công
nghiệp hoá, hiện đại hoá theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa, nguồn lực con ngƣời

đƣợc xem là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững. Mục tiêu và
động lực chính của sự phát triển là vì con ngƣời, do con ngƣời. Chiến lƣợc ổn
định và phát triển kinh tế - xã hội của Đảng Cộng sản Việt Nam đã nêu rõ quan
điểm “đặt con ngƣời vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi
tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc…
Lợi ích của mỗi ngƣời, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với
nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp”
Theo đó, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ các chính sách
thành phần khác là một bộ phận hữu cơ của chính sách phát triển của các tổ chức,
các ngành và các địa phƣơng phải đƣợc xây dựng theo quan điểm phát triển nói
trên. Hơn nữa, hiện nay nhân tố con ngƣời trong phát triển khoa học và công nghệ,
giáo dục và đào tạo lại càng đƣợc quan tâm hơn bao giờ hết, hơn bất cứ một lĩnh
vực hoạt động nào khác trƣớc những đòi hỏi to lớn của của giai đoạn phát triển:
“Cùng với giáo dục – đào tạo, khoa học và công nghệ là quốc sách hàng đầu, là
động lực phát triển kinh tế - xã hội, là điều kiện cần thiết để giữ vững độc lập dân
tộc và xây dựng thành công chủ nghĩa xã hội. Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nƣớc phải bằng và dựa vào khoa học và công nghệ ”.
Công ty TNHH MTV đƣờng bộ Hải Phòng đƣợc thành lập theo quyết định
số 692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hải Phòng, trải
qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu
bảo dƣỡng nhiều công trình, tuyến đƣờng, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã
đƣợc Nhà nƣớc tặng thƣởng Huân chƣơng lao động hạng nhất. Tuy nhiên trong
những năm gần đây, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nhân lực nói
chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ.
1


Ngƣời lao động trong công ty làm việc chƣa thật sự hiệu quả và còn lãng phí
ngƣời tài trẻ đến rồi đi, ảnh hƣởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của
công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng phù

hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty đang đƣợc ban lãnh đạo công
ty rất quan tâm.
Qua nghiên cứu thực tiễn, một trong những nguyên nhân dẫn đến những
bất cập của đội ngũ cán bộ Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ là công tác tuyển
dụng, quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chậm đổi
mới cơ chế, chính sách đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ. Trƣớc tình hình thực tiễn đó,
căn cứ vào nhu cầu đổi mới, nhu cầu phát triển của ngành, cần nghiêm túc đánh
giá đúng thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ ,
đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực quản lý để phục
vụ đắc lực cho sự phát triển của đơn vị là vấn đề cấp thiết.
Chính vì những lý do đó, tôi chọn đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện
quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đường bộ” làm luận văn Thạc sỹ,
hoàn thành chƣơng trình Cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển
Nghiên cứu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau:
- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên
(CBCNV) nhằm giúp cho Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ đạt đƣợc các mục
tiêu chiến lƣợc đến năm 2016;
- Đề xuất các biện pháp để nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV tại Công ty
TNHH MTV Đƣờng bộ.
Đề tài nghiên cứu giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ thấy đƣợc
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện
những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất,
đƣa ra các biện pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự góp phần xây dựng
và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc của công ty
trong thời gian tới là cạnh tranh và hội nhập.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2

- Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu năng lực đội ngũ
CBCNV của Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ.
- Địa chỉ: Số 77 Nguyễn Đức Cảnh – Hải Phòng
- Thời gian thu thập số liệu: đến tháng 06/2015
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Cán bộ quản lý (CBQL) trong luận văn này bao gồm Giám đốc, Phó
Giám đốc: Trƣởng, Phó trƣởng và các; Đội trƣởng, đội phó các Đội đƣờng
+ Cán bộ công nhân viên (CBCNV) bao gồm: Nhân viên các phòng nghiệp
vụ và công nhân tại các đội, xí nghiệp. Tại thời điểm thu thập số liệu, số lƣợng
CBQL là 23 ngƣời, CBCNV là 121 ngƣời.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu bằng nhiều phƣơng pháp, cụ thể : phƣơng pháp tổng hợp,
Phƣơng pháp phân tích và phƣơng pháp thống kê.
5. Cấu trúc luận văn
Với vấn đề đã nêu nhƣ trên, luận văn đƣợc hình thành theo cấu trúc nhƣ sau:
Phần 1: Phần mở đầu
1. Lời nói đầu
2. Lý do lựa chọn tên đề tài
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của tên đề tài
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
5. Cầu trúc luận văn
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV
Đường bộ.
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty
TNHH MTV Đường bộ.
Phần 3: Kết luận và kiến nghị
3

CHƢƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực (QTNL)
1.1.1. Khái niệm nhân lực.
Theo giác độ vĩ mô: Nhân lƣ̣c (NL) là tổng thể các tiềm năng lao động của
con ngƣời ở mô ̣t quố c gia, mô ̣t vùng lañ h thổ , mô ̣t điạ phƣơng cu ̣ thể nào đó gắ n
với đời số ng vâ ̣t chấ t tinh thầ n và truyề n thố ng dân tô ̣c nơi mà nhân lƣ̣c tồ n ta ̣i .
Nhân lƣ̣c bao gồ m nhƣ̃ng ngƣời đủ 15 tuổ i trở lên thƣ̣c tế đang làm viê ̣c (gồ m
nhƣ̃ng ngƣời trong đô ̣ tuổ i lao đô ̣ng và nhƣ̃ng ngƣời trên tuổ i lao đô ̣ng ), nhƣ̃ng
ngƣời trong tuổ i lao đô ̣ng có khả năng lao đô ̣ng nhƣng chƣa có viê ̣c làm (do thấ t
nghiê ̣p hoă ̣c đang làm nô ̣i trơ ̣ trong gia đình), cô ̣ng với la ̣i nguồ n lao đô ̣ng dƣ̣ trƣ̃
(nhƣ̃ng ngƣời đang đƣơ ̣c đào ta ̣o trong các trƣờng đa ̣i ho ̣c

, cao đẳ ng , dạy

nghề …). Điề u đó có nghiã là nhân lƣ̣c phải đƣơ ̣c nghiên cƣ́u trên cả hai phƣơng
diê ̣n số lƣơ ̣ng và chấ t lƣơ ̣ng . Số lƣơ ̣ng nhân lƣ̣c đƣơ ̣c nghiên cƣ́u trên các khiá
cạnh quy mô , tố c đô ̣ tăng nhân lƣ̣c , sƣ̣ phân bố theo khu vƣ̣c và vùng lañ h thổ .
Chấ t lƣơ ̣ng nhân lƣ̣c đƣơ ̣c nghiên cƣ́u trên các khiá ca ̣nh

: Trí lực , thể lƣ̣c và

nhân cách, thẩ m mỹ của ngƣời lao đô ̣ng. Trong đó, trí lực thể hiện ở trình độ dân
trí, trình độ chuyên môn , là yếu tố trí tuệ , tinh thầ n , là cái nói lên tiềm lực sáng
tạo ra các giá trị vật chất , văn hóa tinh thần của con ngƣời. Sau trí lƣ̣c là thể lƣ̣c
hay thể chấ t, bao gồ m không chỉ sƣ́c mạnh cơ bắ p, mà còn là sự dẻo dai của hoạt
đô ̣ng thầ n kinh , bắ p thiṭ , là sức mạnh của niềm tin và ý chí

, là khả năng vận

đô ̣ng của trí lƣ̣c. Thể lƣ̣c là điề u kiê ̣n tiên quyế t để duy trì và phát triể n trí tuê ,̣ là
phƣơng tiê ̣n tấ t yế u để chuyể n tải tri thƣ́c vào hoa ̣t đô ̣ng thƣ̣c tiễn

, để biến tri

thƣ́c thành sƣ́c ma ̣nh vâ ̣t chấ t . Do đó , sƣ́c ma ̣nh trí tuê ̣ chỉ có thể p hát huy đƣợc
lơ ̣i thế khi thể lƣ̣c con ngƣời đƣơ ̣c phát triể n . Nói cách khác , “Trí tuê ̣ là tài sản
quý giá nhất trong mọi tài sản , nhƣng chiń h sƣ́c khỏe là mô ̣t tiề n đề cầ n thiế t để
làm ra tài sản đó”.
4


Theo giác độ vi mô: Trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lƣợng lao
động của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách của doanh nghiệp
do doanh nghiệp trả lƣơng. “Nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ
sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với
hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh” .
Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nhân lực là tất cả các tiềm năng
của con ngƣời trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban
lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến
thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát
triển doanh nghiệp. Nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và

những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và
năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những ngƣời lao động.
Chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân
lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần
thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp
trƣớc mắt và trong tƣơng lai xác định.
Chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất
lƣợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lƣợng, chi phí,
thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra
của doanh nghiệp.
Con ngƣời phân tích, dự báo nhu cầu thị trƣờng, các đối thủ cạnh tranh
quyết định chiến lƣợc, kế hoạch, phƣơng án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng
với chất lƣợng và số lƣợng xác định; con ngƣời sáng tạo, lo chuyển giao công
nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy
5


móc, thiết bị; con ngƣời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc
đảm bảo các đầu vào quan trọng đó...
1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niê ̣m quản tri ̣nhân lƣ̣c bắ t đầ u đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng tƣ̀ cuố i năm 1970, đă ̣c
biê ̣t khái niê ̣m quản tri ̣nhân lƣ̣c đã đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng thay thế quản tri ̣nhân sƣ̣

-

1989, hiê ̣p hô ̣i quản tri ̣nhân sƣ̣ Mỹ (American Society Personnel Administration
– ASPA) biể u quyế t chấ p thuâ ̣n đổ i tên thành hiê ̣p hô ̣i quản tri ̣nhân lƣ̣c
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực

. Khái niệm quản trị

nhân lƣ̣c có thể đƣơ ̣c hiể u ở nhiề u giác đô ̣ khác nhau:
- Quản trị nhân lực giải quyế t tấ t cả các vấ n đề liên quan đế n con ngƣời
trong tổ chƣ́c, gắ n với nhƣ̃ng công viê ̣c cu ̣ thể của ho ̣ cùng các mố i quan hê ̣ nảy
sinh trong quá trin
̀ h làm viê ̣c nhằ m ta ̣o điề u kiê ̣n để mo ̣i ngƣời hoàn thành tố t
nhiê ̣m vu ̣ đƣơ ̣c giao và làm viê ̣c hiê ̣u quả cho mu ̣c tiêu cuố i cùng của tổ chƣ́c;
- Với tƣ cách là mô ̣t trong nhƣ̃ng chƣ́c năng cơ bản của quản tri ̣tổ chƣ́c
thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoa ̣ch hoá ), tổ chƣ́c, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút , sƣ̉ du ̣ng và phát triể n con ngƣời để có
thể đa ̣t đƣơ ̣c các mu ̣c tiêu của tổ chƣ́c …” ;
- Đi sâu vào viê ̣c làm của quản tri nhân
lƣ̣c , quản trị nhân lực còn đƣợc
̣
hiể u là viê ̣c tuyể n mô ̣ , tuyể n cho ̣n , duy trì , phát triển , sƣ̉ du ̣ng , đô ̣ng viên và
cung cấ p tiê ̣n nghi cho nhân lƣ̣c thông qua tổ chƣ́c của nó;
- Quản trị nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo , nghê ̣ thuâ ̣t chỉ huy, nghê ̣ thuâ ̣t
sƣ̉ du ̣ng ngƣời, nghê ̣ thuâ ̣t thƣ̣c hiê ̣n công viê ̣c bằ ng ngƣời khác;
Nhƣ vâ ̣y, dù hiểu ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của
mô ̣t tổ chƣ́c để thu hút , xây dƣ̣ng, phát triển, sƣ̉ du ̣ng, đánh giá, bảo toàn và giữ
gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầ u công viê ̣c của tổ chƣ́c về mă ̣t số
lƣơ ̣ng và chấ t lƣơ ̣ng . Vì vậy, quản trị nhân lực là một bộ phận hỗ trợ con ngƣời
trong tổ chƣ́c thƣ̣c hiê ̣n các mu ̣c tiêu chung cũng nhƣ góp phầ n thành công của
tổ chƣ́c.

6


Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân lực là quản lý con ngƣời về

mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lƣơng,
nghỉ phép, nghỉ lễ, hƣu trí, nhằm mục đích quản lý con ngƣời.
Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì quản trị
nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động để có thể đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì quản trị nhân lực
là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện
nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức.
Theo quan điểm hiện đại, quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hƣởng đến mối
quan hệ giữa tổ chức và CBCNV của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm
nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc của tổ chức.
1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
NNL, đƣa ra các chính sách và phƣớng hƣớng thực hiện các chƣơng trình, hoạt
động có liên quan tới nhân lực. Nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn
nhân lực có năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức phù hợp với công việc
đề ra và mục tiêu phát triển chung của toàn doanh nghiệp.”[3]
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân
Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức
QTNNL của mình. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp sắp xếp đúng ngƣời, đúng
việc và đúng thời điểm một cách linh hoạt và phù hợp với môi trƣờng hiện tại
Hoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lƣợng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp tại một thời điểm mà còn là quá trình
nghiên cứu, xác định NNL, lập ra phƣơng hƣớng thực hiện cho tổ chức cho thời
gian tới. Lập ra các phƣơng án để đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho tổ chức với kỹ
7

năng, phẩm chất phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó, đồng thời
hạn chế thấp nhất những rủi ro do biến đổi môi trƣờng.
1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc
1.2.2.1. Khái niệm
“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Cụ thể hơn phân tích công việc là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng ngƣời lao động cần thiết phải có
để thực hiện công việc.”
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chƣơng trình quản trị
nguồn nhân lực, là công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực
của tổ chức, thông qua các hoạt động nhƣ: tuyển dụng, đào tạo và phát triển,
đánh giá thành tích, đãi ngộ…
1.2.2.2 Ý nghĩa của phân tích, thiết kế công việc
Việc phân tích và thiết kế công việc có ý nghĩa đối với nhà quản trị nhƣ
sau:
- Phân tić h công viê ̣c giúp nhà quản tri ta
̣ ̣o sƣ̣ đồ ng bô ̣ giƣ̃a các bô ̣ phâ ̣n cơ

cấ u trong doanh nghiê ̣p , đánh giá đƣơ ̣c ch ính xác các yêu cầu của công việc ,
đánh giá đƣơ ̣c đúng năng lƣ̣c thƣ̣c hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên;
- Phân tích công viê ̣c để cung cấ p thông tin về yêu cầ u, đă ̣c điể m công viê ̣c;
- Phân tích công viê ̣c là công cu ̣ rấ t hƣ̃u hiê ̣u giúp

các tổ chức , doanh

nghiê ̣p thay đổ i về cơ cấ u tổ chƣ́c nhằ m nâng hiê ̣u quả sản xuấ t kinh.

1.2.3 Tuyển dụng
1.2.3.1 Khái niệm
Tuyển dụng đƣợc hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các nguồn khác
nhau vàlựa chọn đúng ngƣời có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào đúng vị trí
công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực.
1.2.3.2 Vai trò của tuyển dụng
Một tổ chức có đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, tinh nhuệ đƣợc xem
8


là vốn quí nhất, còn là nguồn tài nguyên, là cơ sở để đánh giá năng lực của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng có nhiều những nhân viên sáng giá thì doanh
nghiệp ấy càng đƣợc đánh giá cao.
Bởi vì, trong một doanh nghiệp, hiệu quả công việc có đạt yêu cầu hay
không phục thuộc vào chất lƣợng của ngƣời lao động, nhân lực trong doanh
nghiệp ảnh hƣởng lớn tới việc thành hay bại của doanh nghiệp.
Tuyển dụng đóng vai trò lớn trong việc lựa chọn đƣợc những cá nhân ƣu tú,
có năng lực tác nghiệp cao phù hợp với mục đích của doanh nghiệp, đó cũng
chính là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Các nguồn ứng viên cho tuyển dụng
a, Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp.
- Ƣu điểm: Đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc
thực hiện công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới tạo ra
sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích làm việc tốt
hơn;
- Hạn chế: Thiếu sự sáng tạo do các nhân viên đã quen với cách thức làm
việc của lãnh đạo cấp trên, đôi khi gây phản ứng ngƣợc đối với những nhân viên
ứng cử vào vị trí tuyển dụng nhƣng không đƣợc đáp ứng mong muốn.
b, Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

- Ƣu điểm: Họ có khả năng làm thay đổi nhƣ̃ng cách làm cũ, lạc hậu của tổ
chức. Đồng thời đây cũng là nhƣ̃ng ngƣời đƣơ ̣c trang bị kiến thức tiên tiến và có
hệ thống có quy củ;
- Nhƣợc điểm: Nếu tổ chức thƣờng xuyên tuy ển ngƣời ở bên ngoài thì sẽ
hay gây tâm lý thất vo ̣ng cho nhƣ̃ng ngƣời hi ện đang làm việc trong tổ chức, vì
họ nghĩ rằng ho ̣ sẽ mất đi cơ hội đƣơ ̣c thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiều vấn đề
phức tạp, không hay khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Mất thời gian đào
tạo ngƣời mới để làm quen với công việc và môi trƣờng làm việc.
1.2.3.4 Phƣơng thức tuyển dụng
a, Đối với nguồ n tuyển mộ từ bên trong tổ chức, chúng ta có thể sử dụng
9


các phƣơng pháp sau:
-Phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo này đƣơ ̣c g ửi đến tất
cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồ m các thông tin v ề nhiệm
vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ;
- Phƣơng pháp thu hút thông qua s ự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đƣơ ̣c nhƣ̃ng ngƣời
có năng lực phù hơ ̣p với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng;
- Phƣơng pháp thu hút căn c ứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao đ ộng, lƣu trƣ̃ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thƣờng bao gồ m các thông
tin nhƣ : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã
trải quâ, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất
cá nhân ngƣời lao động cần tuyển mộ.
b, Đối với nguồ n tuy ển dụng từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng các
phƣơng pháp thu hút sau đây:
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp,

dựa vào sự quảng bá của mỗi nhân sự trong doanh nghiệp;
- Phƣơng pháp thu hút nguồ n tuyển mộ qua quảng cáo trên các phƣơng tiện
truyền thông tin đại chúng nhƣ ti vi, báo đài, internet... Đối với phƣơng pháp thu
hút này trong nội dung quảng cáo cần chỉ rõ thời gian và hạn tuyển dụng;
- Phƣơng pháp thu hú t các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây đang là phƣơng pháp phổ biến ở nƣớc ta, thông qua một
trung gian để ngƣời tuyển dụng và ngƣời lao động có thể tìm đến để tìm ứng
viên, vị trí mình cần tìm;
- Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chơ ̣ việc làm. Đây là
phƣơng pháp mới đang đƣơ ̣c nhi ều các tổ chức áp dụng. Phƣơng pháp thu hút
này cho phép các ứng viên đƣơ ̣c tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở
ra khả năng lựa cho ̣n rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng
viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣơ ̣c nhiều thông tin hơn, tạo ra nhƣ̃ng căn
10


cứ xác đáng hơn để đi tới nhƣ̃ng quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà
tuyển dụng;
- Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển dụng trực tiếp tại
các trƣờng đ ại ho ̣c, cao đẳng, dạy nghề. Tổ chức có thể đặt hàng với các nhà
trƣờng và chọn ra đƣợc những sinh viên ƣu tú đúng với nhu cầu của mình.
c, Xác định nguồn và phương thức tuyển dụng.
Để tuyển dụng đƣơ ̣c ngƣời lao động đủ về số lƣơ ̣ng và ch ất lƣơ ̣ng vào các
vị trí việc làm đang còn trống, nhà tuyển dụng cần phải cân nhắc nên luwcaj
chon từ nguồn nào, bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Đi kèm vói đo là
phƣơng thức tuyển dụng phù hợp.
Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt ngƣời lao động từ vị trí công việc thấp
hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải cân nhắc kỹ lƣỡng.
Nếu nhƣ tuyển dụng vị trí nhân sƣ từ những ngƣời đang làm việc trong tổ
chức, khi ta tuyển dụng nhƣ̃ng ngƣời đang làm những vị trí thấp vào làm tại các

vị trí cao hơn vị trí mà ho ̣ đang đ ảm nhận là đã t ạo ra đƣơ ̣c cơ hội tốt cho tất cả
nhƣ̃ng ngƣời làm vi ệc trong tổ chức.Vì đây sẽ có cơ h ội đƣơ ̣c đ ề bạt để họ làm
tại những vị trí mới có điều kiện làm việc và thu nhập tốt hơn, họ sẽ làm việc với
động lực mới và ho ̣ s ẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả
mãn đ ối với công việc, quâ đó sẽ tăng đƣơ ̣c tình c ảm, sự trung thành của mo ̣i
ngƣời đối với tổ chức
1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm
“Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng
ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. Phát
triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho ngƣời lao động thích ứng và
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Chức năng đào tạo còn đƣợc gọi là phát triển nguồn nhân lực, là sự phối kết
hợp giữa hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực
còn đƣợc hiểu là tổng thể các hoạt động học tập trong hoặc ngoài doanh nghiệp,
đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm cải thiện chất lƣợng
11


chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho nhân viện nắm
đƣợc thông tin và kỹ năng, hiểu rõ công việc của cá nhân và của tổ chức, vì mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trang bị kiến thức, kỹ năng, nâng cao tay
nghề, để họ đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức. Đào tạo là tiến trình để tổ chức sử
dụng một cách triệt để nguồn nhân lực sẵn có của mình để phù hợp với mục đích và
xu hƣớng phát triển của doanh nghiệp. Qua đó ngƣời lao động hiểu rõ công việc,
nâng cao kỹ năng, đóng góp, phát huy tối đa khả năng cho doanh nghiệp
1.2.4.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

- Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là biện pháp
tình thế mà còn là cả một tƣơng lai của đất nƣớc. Đây là một loại hình đầu tƣ thiết
yếu không chỉ của một tổ chức mà còn quyết định cho sự phát triển của xã hội;
- Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng
những nhu cầu hiện tại và trong tƣơng lai của doanh nghiêp. Thông qua giáo dục,
doanh nghiệp định hƣớng đƣợc lực lƣợng lao động sẵn có phù hợp với mục đích
của mình.
Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại những hiệu quả cho
tổ chức nhƣ sau:
 Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề của ngƣời lao động.
Từ đó tăng hiệu quả công việc và năng suất sản xuất;
 Cải thiện chất lƣợng công việc;
 Do ngƣời lao động nẵm vững và hiểu rõ công việc đang đảm nhận nên
họ có trách nhiệm và nhiệt huyết hơn, giảm thiểu tai nạn lao động và thất thoát
trong sản xuất;
 Tinh giảm một số công đoạn, các khâu sản xuất. Do ngƣời lao động
đƣợc đào tạo sẽ linh hoát hơn, nắm vững quy trình sản xuất nên họ có những kỹ
năng nhất định trong công việc;
12


 Việc đào tạo ở một góc độ nào đó cũng là một biện pháp để giữ chân
ngƣời lao động. Do họ đƣợc học những khóa huấn luyện để phù hợp với công
viêc cua tổ chức, nên công việc ổn định hơn.
1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.2.5.1. Khái niệm
“Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài
hạn là khả năng đo lƣờng mức độ thực hiện công việc của ngƣời lao động trong
tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình nhằm đảm bảo để ngƣời lao
động đạt đƣợc các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc

trong quá trình làm việc trong doanh nghiệp.”
Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thực
hiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyên
nhân. Trƣớc hết, do mỗi cá nhân có xu hƣớng chung không muốn ngƣời khác
đánh giá mình, trừ trƣờng hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc,
nhiệm vụ. Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và
trong thực tế không phải ai cũng làm đƣợc điều này một cách thật khách quan.
Đối với nhà quản trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cách
khách quan, đúng mức về từng cá nhân trong doanh nghiệp.
1.2.5.2 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau,
song có thể tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dƣới đây:
a, Mục tiêu phát triển cá nhân. Bao gồm:
 Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;
 Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;
 Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;
 Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển.
b, Mục tiêu cho các quyết định hành chính. Bao gồm:
 Lƣơng;
 Thăng tiến;
13


 Duy trì hoặc sa thải;
 Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;
 Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);
 Xác định các nhân viên yếu kém.
c, Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức. Bao gồm:
 Hoạch định nguồn nhân lực;
 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;

 Đánh giá việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức;
 Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;
 Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;
 Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;
 Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý.
d, Mục tiêu cung cấp tài liệu. Bao gồm:
 Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;
 Trợ giúp việc đạt đƣợc các yêu cầu luật pháp.
1.2.6 Trả công ngƣời lao động
1.2.6.1. Khái niệm trả công
Đối với mỗi doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải
đảm bảo một lực lƣợng lao động cụ thể, nhất định để thực hiện các mục tiêu đã
đặt ra. Vì vậy, lao động làm việc cho doanh nghiệp đó cũng cần có những nhu
cầu đê đảm bảo các hoạt động cá nhân và mục tiêu của bản thân họ. Trong
những vấn đề đó, nhà quản trị cần phải cân nhắc việc trả công cho ngƣời lao
động sao cho xứng đáng, hợp lý. Bởi, ngƣời lao động ứng tuyển và đi làm thuê
cho một cá nhân hay một tổ chức nào đó, phần lớn là để đảm bảo các mục tiêu
cá nhân và có thu nhập nhất định để chi trả cho các chi phí cho cuộc sống.
1.2.6.2. Hình thức trả công
Do đó việc trả công cho ngƣời lao động không chỉ là việc trả những giá trị
sản xuất bằng vật ngang giá mà còn là trách nhiệm của những ngƣời sử dụng lao
động đối với ngƣời lao động. Có nhiều hình thức trả công cho ngƣời lao động,
đƣợc thể hiện qua lƣơng, thƣởng, chế độ đãi ngộ và các chế độ làm việc. Gồm:
14


- Phúc lợi: Tùy vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và hiệu quả sản
xuất kinh doanh mà các loại phúc lợi trả cho ngƣời lao động rất đa dạng . Bên
cạnh đó nó còn phụ thuộc bởi các yếu tố nhƣ Quy định của nhà nƣớc, mức độ
phát triển kinh tế và xu thế chung. Đây là các khoản tính không phụ thuộc vào

lƣơng, thƣờng đƣợc tính trên cơ sở đánh giá các yếu tố môi trƣờng làm việc
cũng nhƣ hoàn cảnh từng cá nhân, đơn vị. Các khoản phúc lợi này động viên
ngƣời lao động trong công ty, giúp họ gắn bó và tâm huyết với doanh nghiệp
hơn;
- Tiền thƣởng: Tiền thƣởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tới
việc tăng hiệu quả sản xuất cũng nhƣ động viên lớn cho ngƣời lao động. Có rất
nhiều cách để tính thƣởng cho ngƣời lao động cho doanh nghiệp, thƣờng đƣợc
tính bằng phần trăm lợi nhuận, lợi ích mà ngƣời lao động mang lại cho doanh
nghiệp. Tùy từng đơn vị sẽ có khung tính riêng. Đôi khi các mức thƣởng này tại
các doanh nghiệp cũng dựa cảm quan của ngƣời quản lý;
- Tiền lƣơng cơ bản: Tiền lƣơng có bản là mức lƣơng đƣợc tính trên cơ sở
tổng hợp các nhu cầu cơ bản của con ngƣời, xã hội, về mức độ khó của công việc,
ngành nghề, công việc. Ở Việt Nam hiện này, hệ thống lƣơng cơ bản đƣợc quy
định chi tiết và rõ ràng theo các quy dịnh khung bảng lƣơng từng ngành nghề,
cấp bậc của Nhà nƣớc. Các doanh nghiệp sẽ dựa vào đây để tính mức lƣơng cơ
bản cho ngƣời lao động. Đây cũng là cơ sở để đóng Bảo hiểm xã hội cho ngƣời
lao động;
- Phụ cấp: Là những khoản ngoài lƣơng trả cho ngƣời lao động để hỗ trợ
cho ngƣời lao động làm việc nhƣ do các yếu tố môi trƣờng làm việc, điều kiện
làm việc, thời gian làm việc. Ví dụ nhƣ các loại phụ cấp độc hãi, trực ca, đi lại,
điện thoại...Đối với khung bảng lƣơng của Nhà nƣớc các loại phụ cấp này đƣợc
tính theo % hệ số lƣơng. Còn đối với doanh nghiệp các loại phụ cấp này có tiêu
chuẩn tính riêng đối với từng doanh nghiệp.
1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác QTNL tại doanh nghiệp
1.3.2 Môi trƣờng bên ngoài
Yếu tố môi trƣờng bên ngoài bao gồm:
15


- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến việc thực thi

chiến lƣợc quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp. Khi kinh tế biến động thì
doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích
nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lƣợng lao động có kỹ năng cao để khi có
cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hƣớng
kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân;
- Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới, ngƣợc lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và
khan hiếm nguồn nhân lực;
- Luật pháp cũng là một trong những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác
quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ
ngƣời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động;
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng là một ảnh hƣởng
không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp với nấc thang giá
trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...);
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức đối với quản
trị nhân lực, đòi hỏi tăng cƣờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lƣợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao;
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hƣởng đến việc quản
trị nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động);
- Khách hàng quan trọng của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho
vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách
hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lƣơng, phúc lợi. Phải
bố trí và đào tạo nhân viên một cách bài bản nhất để có thể cung cấp cho khách
hàng những dịch vụ, sản phẩm tốt nhất;
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hƣởng đến
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực,
doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không
để mất nhân tài vào tay đối thủ.
16

1.3.3. Môi trƣờng bên trong
Yếu tô mối trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm:
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung
để đề ra mục tiêu cụ thể của mình;
- Chiến lƣợc phát triển kinh doanh định hƣớng cho chiến lƣợc phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ;
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen đƣợc chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh;
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân lực (nhƣ: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần của ngƣời lao động);

17


CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV ĐƢỜNG BỘ
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ
2.1.1. Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đƣờng bộ Hải Phòng
Địa chỉ trụ sở chính: 77 Nguyễn Đức Cảnh – quận Lê Chân – thành phố
Hải Phòng
Tài khoản: 0751 002519 688 Tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần An Bình
- Hải Phòng
Mã số thuế: 0200.171838

Điện thoại: 0313.700555
Thành lập theo quyết định số 692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân
dân thành phố Hải Phòng.
Quyết định 1010/QĐ-UBND ngày 29/6/2010 của Ủy ban nhân dân thành
phố Hải Phòng về việc chuyển công ty Đƣờng bộ Hải Phòng thành Công ty
TNHH MTV Đƣờng bộ Hải Phòng
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính:
Đăng ký kinh doanh số 0200171838, đăng ký lần đầu ngày 02/7/2010 do
Sở Kế hoạch và Đầu tƣ cấp .
Ngành nghề kinh doanh:
- Xây dựng, nâng cấp, sửa chữa, bảo trì các công trình kỹ thuật dân dụng,
công nghiệp, giao thông;
- Vận tải bằng xe buýt, vận tải hành khách bằng xe buýt nội tỉnh, liên tỉnh;
- Vận tải hàng hoá bằng đƣờng bộ; vận tải hàng hoá, hành khách bằng
đƣờng thuỷ nội địa;
- Xây dựng nhà các loại;
- Cho thuê ô tô, phƣơng tiện vận tải thuỷ, máy móc thiết bị xây dựng;
- Bảo dƣỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; sửa chữa máy móc, thiết bị;
- Phá dỡ; chuẩn bị mặt bằng, san lấp mặt bằng;
- Bán buôn xăng dầu, khí đốt và các sản phẩm liên quan;
18


- Thiết kế kết cấu các công trình giao thông đƣờng bộ, cầu, hầm…
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty TNHH MTV đƣờng bộ Hải Phòng trải qua hơn 50 năm xây dựng
và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu bảo dƣỡng nhiều công trình,
tuyến đƣờng, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã đƣợc Nhà nƣớc tặng thƣởng
Huân chƣơng lao động hạng nhất.
Công ty hiện đang quản lý các tuyến Quốc lộ 5, Quốc lộ 37 và các tuyến

tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358,359,360, 361, 362, 363 ... các cầu
trên tuyến nhƣ cầu Rào, cầu Niệm, cầu An Dƣơng, cầu An Đồng, cầu Kiến An,
cầu Khuể ...
Đơn vị có lực lƣợng cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật đầy đủ năng
lực, giàu kinh nghiệm, công nhân lành nghề, đủ năng lực để thực hiện các nhiệm
vụ: Lập dự án, tƣ vấn thiết kế, tƣ vấn giám sát, quản lý tổ chức thi công các công
trình nhóm B. Đội ngũ cán bộ, công nhân công ty đã trực tiếp tham gia quản lý
dự án, xây dựng và giám sát các công trình trọng điểm của thành phố: Các cầu
lớn nhƣ cầu Tiên Cựu, cầu Kiến An, cầu Thƣợng Lý.
Là đơn vị chuyên ngành giao thông vận tải, Công ty đã tham gia cải tạo
nâng cấp nền và mặt đƣờng tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355 ... rải thảm các mặt
đƣờng quốc lộ 5, quốc lộ 10, mặt cầu và đƣờng dẫn các cầu Tiên Cựu, Thƣợng
lý, Kiến An, đƣờng nội bộ khu công nghiệp Nomura, khu nhà thu nhập thấp ,
mặt bãi và đƣờng nội bộ Total Gas, nhựa đƣờng Caltex và hoàn trả mặt đƣờng
thoát nƣớc 1B.
Đơn vị có nhiều kinh nghiêm trong thi công các công trình bến phà, cầu
phao, cầu tầu, xây dựng các triền đà, bến bãi, các công trình dân dụng, các công
trình phụ trợ phục vụ bến phà. Đã thực hiện xây dựng mới, nâng cấp và cải tạo
các bến phà Bính, bến phà Khuể, bến phà Dƣơng Áo, bến phà Quang Thanh,
bến phà Lại Xuân, cầu phao Hàn, triền đà cầu Rào, bãi containner Sao đỏ...
2.1.6. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đƣờng bộ:
a, Sở đồ tổ chức công ty
19