Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
“Những năm đầu của thế kỷ 21 chúng ta đã chứng kiến nền kinh tế Việt Nam
chuyển biến mạnh mẽ sang nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế. Trong
kinh doanh việc năm được các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài vananx chưa giúp
được DN giành được thắng lợi. DN cần phải hiểu được bản thân có điểm mạnh
hay điểm yếu nào để xây dựng các lợi thế cạnh tranh phù hợp.”[ 7-tr 23]
“Muốn vậy, doanh nghiệp phải có cách nhìn tổng thẻ về các khía cạnh của
doanh nghiệp mình theo từng lĩnh vực, từng chức năng trong hoạt động quản trị.
Bên cạnh đó hiện nay, các DN phải đối diện với những vấn đề sống còn để cạnh
tranh, không còn được Nhà nước bảo hộ với những biện pháp bao cấp nữa.”[7tr15]
Xuất phát từ thực tế đó cùng với kinh nghiệm làm việc thực tế tại NH
Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vươ ̣ng, tôi xin lựa chọn đề tài: “Một số
biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng“.
2. Mục đích nghiên cứu
Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động và NLCT, điểm mạnh,
điểm yếu, những cơ hội và thách thức của Ngân hàng thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t
Nam Thinh
̣ Vươ ̣ng trong hiện tại và tương lai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng của vấn đề nghiên cứu là cạnh tranh - quy luật hoạt động
của nền kinh tế thị trường, đồng thời xuất phát từ các hoạt động thực tiễn của
NH Thương mại Cổ phần Việt nam Thinh
̣ Vươ ̣ng, kết hợp với so sánh, đánh giá
thực trạng NLCT của các NH thương mại khác.
Do lĩnh vực cạnh tranh và NLCT của DN hay NH là rất rộng. Trong
khuôn khổ có hạn của luận văn, đề tài chỉ có thể nghiên cứu trong phạm vi:
các nhân tố cấu thành nên NLCT nội tại của Ngân hàng Thương ma ̣i Cổ phầ n
Viê ̣t Nam Thinh
̣ Vươ ̣ng và thời gian nghiên cứu trong giai đoạn 2011-2015

1


4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
 Ý nghĩa khoa học:
Qua khảo sát, đề tài đã nghiên cứu để xây dựng thang đo sơ bộ vàđánh
giá thực trạng về NLCT của Ngân hàng thương ma ̣i Cổ phần Viê ̣t Nam Thinh
̣
Vượng
 Ý nghĩa thực tiễn
Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Ngân hàng thương ma ̣i
Cổ phần Viê ̣t Nam Thinh
̣ Vượng.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm ba chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương
mại
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương ma ̣i
Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh
̣ Vươ ̣ng.
- Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng Thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh
̣ Vươ ̣ng.

2


Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
“Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua
giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối
tượng. Trên giác độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ
khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp,
năng lực cạnh tranh của sản phẩm.”[1, tr 22-23]
“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm
đó trên thị trườn. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng,
giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu,
quảng cáo, điều kiện mua bán của sản phẩm đó, v.v..... “[5, tr 86-87]
“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra
được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối
thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền
vững. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao. Một doanh nghiệp được xem là có lợi
thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.
Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ
lợi nhuận cao trong một thời gian dài.” [5, tr 108]
1.1.2 Các quan niệm về các cấp độ cạnh tranh
A. Năng lực cạnh tranh của một Doanh nghiệp
“NLCT của DN được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu
lợi nhuận của DN trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Một DN có
thể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm và dịch vụ, vì vậy người ta còn phân biệt
NLCT của DN với NLCT của sản phẩm, dịch vụ. Hiện nay để cạnh tranh một
3


cách hiệu quả trong từng nhóm sản phẩm hay từng thị trường, các DN cần nhận

dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây
dựng và phát triển những năng lực đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. DN
cần sử dụng những chiến lược cạnh tranh khác nhau để có thể phát huy tốt nhất
lợi thế cnahj tranh và đạt tới mục tiêu của nó.” [1, tr 108-109]
B. Các yếu tố ảnh hƣởng đến NLCT của DN
“ Sức cạnh tranh của DN bao gồm 4 yếu tố sau:
-

Một là các yếu tố của bản thân DN (Factor conditions) : Nó bao

gồm các yếu tố về con người như chất lượng, kỹ năng, chi phí; h a y yếu tố
vật chất; và các yếu tố về trình độ như khoa học kỹ thuật, hoặc kinh nghiệm thị
trường; các yếu tố về vốn.” [11-tr 89-90]
“Các yếu tố này có thể chia thành 2 loại: Một là các yếu tố cơ bản như:
môi trường tự nhiên, địa lý, lao động không có kỹ năng; Hai là các yếu tố nâng
cao như : thông tin, lao động có trình độ cao, . .”[11-tr 89-90]
“Trong hai yếu tố trên thì yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định tới khả
năng cạnh tranh của DN. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh của DN ở
mức độ cao và những công nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là
những yếu tố có tính quyết định, chúng phải được đầu tư phát triển một cách đầy
đủ và đúng mức.” [11-tr 89-90]
-

“Hai là nhu cầu của khách hàng : đây là yếu tố có tác động rất lớn

tới sự phát triển của DN, nó quyết định tới sự sống còn của DN. Thông qua
nhu cầu của khác hàng mà DN có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó
cải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình.”[11-tr 89-90]
-

“Ba là các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ : Sự phát triển của

DN không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như thị
trường tài chính, sự phát triển của CNTT, tin học, mạng truyền thông, . .”[11-tr
89-90]
“Đối với các NH thương mại yếu tố thông tin có vai trò quan trọng. Nhờ
sự phát triển của công nghệ tin học và thông tin mà các NH có thể theo dõi và
tham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày, chính điều đó càng
4


chứng tỏ vai trò quan trọng của các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ đối với
NLCT của Ngân hàng thương ma ̣i.”[11-tr 89-90]
-

“Bốn là chiến lược của DN, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh

tranh: Đây là những vấn đề liên quan đến cách thức DN được hình thành, tổ
chức và quản lý cũng như mức độ cạnh tranh trong nước và trong nền kinh tế
toàn cầu hiện nay. Sự phát triển các hoạt động DN sẽ thành công nếu có được
sự quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi
thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các DN sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải
tiến và thay đổi nhằm hạ chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng
phục vụ khách hàng.”[11-tr 89-90]
1.2. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LƢ̣C CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.2.1 Năng lƣ̣c ca ̣nh tranh của NH thƣơng ma ̣i
“NLCT của một Ngân hàng thương mại là khả năng tạo ra, sử dụng và
duy trì lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đứng vững và phát triển
trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi”. [1, tr34]

“Nó bao gồm các yếu tố nội tại và ngoại sinh của NH tác động đến chiến
lược cạnh tranh của NH đó. Từ đó, có thể tận dụng các cơ hội trên cơ sở phát huy
lợi thế của mình, đồng thời cũng khắc phục, hạn chế những tác động tiêu cực
của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của NH.”[1-tr 189]
1.2.2 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá NLCT nội tại của NH thƣơng mại
“Hoạt động của các Ngân hàng thương ma ̣i có ổn định và phát triển hay
không, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác hay không phụ thuộc
không chỉ vào bản thân các nguồn lực nội tại và hiện có của các NH như : tiềm
lực tài chính, công nghệ, chất lượng đội ngũ nguồn nhhân lực, . .mà còn phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố như những đối thủ cạnh tranh của chính các NH đó là
ai (các sản phẩm, dịch vụ thay thế), khả năng thâm nhập của các đối thủ như thế
nào, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại sẽ ra sao, các nguồn lực mà NH
có để thích ứng với những thay đổi thế nào, chiến lược mà các NH sử dụng có
phù hợp không, NH có khả năng thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình không,
5


có điều kiện của môi trường vĩ mô sẽ tác động như thế nào đến khả năng đó của
các NH trước những thách thức và cơ hội mới.”[8, t56-57]
Hình 1.1 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh sức mạnh nội tại của Ngân hàng
thƣơng mại

A. Về tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một NH tại một thời điểm
nhất định. Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau :
- Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn:

“ Khả năng huy động và cơ cấu nguồn vốn là một trong những tiêu chí
đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM)
ở khía cạnh huy động vốn và uy tín trên thương trường. Huy động nguồn vốn tốt

chính là khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị phần của các NHTM thông qua các
loại hình sản phẩm thu hút tiền gửi từ các đối tượng khách hàng. Chỉ tiêu này
được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể như : quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số
an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio).”[8, tr 104]
“Quy mô nguồn vốn lớn và cơ cấu hợp lý sẽ cho phép NHTM phát triển
6


các hoạt động kinh doanh như cho vay, đầu tư và cung cấp dịch vụ tài chính
khác. Khả năng huy động vốn được xác định bởi quy mô và tốc độ tăng trưởng
của nguồn vốn cùng với thời gian.” [8, tr 104]
- “Chất lượng tài sản có : Quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản quyết định

đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Chất lượng tài sản có là chỉ tiêu tổng
hợp nói lên chất lượng quản lý, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời và triển
vọng bền vững của một ngân hàng.” [8, tr106]
- “Mức sinh lời : Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả kinh

doanh cũng như để đánh giá sự phát triển bền vững của một ngân hàng. Hiệu
quả hoạt động và khả năng sinh lời của ngân hàng có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Khi xét đến chỉ tiêu lợi nhuận, cần phân tích lợi nhuận trong mối quan hệ
với các chỉ tiêu quản lý khác, chẳng hạn như mức độ thanh khoản, mức chấp
nhận rủi ro, cơ cấu tài sản cũng như triển vọng phát triển lâu dài của ngân hàng.
Trong phân tích đánh giá khả năng sinh lời của ngân hàng, có thể đo lường bằng
nhiều chỉ tiêu khác nhau như: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), lợi nhuận
trên vốn tự có (ROE), lợi nhuận trên tổng doanh thu, lợi nhuận trên mỗi cổ phần.
Những chỉ số này phản ánh khả năng sinh lời ròng tài sản. Nói cách khác, mỗi
đồng tài sản bình quân sử dụng trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận
sau thuế.” [8, tr 110]
- “Khả năng thanh khoản : Là một tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chất

lượng và sự an toàn trong quá trình hoạt động của một ngân hàng. Do đó, muốn
đảm bảo khả năng thanh toán, ngân hàng phải duy trì một tỷ lệ tài sản nhất định
dưới dạng tài sản có tính lỏng, đặc biệt là các tài sản có tính thanh khoản cao
như tiền mặt, tiền gửi ở Ngân hàng Trung ương và các công cụ dự trữ thanh
khoản khác. Ngoài ra, các ngân hàng còn phải chú trọng nâng cao chất lượng
các tài sản có, xây dựng danh mục tài sản hợp lý, có khả năng chuyển hoá thành
tiền nhanh chóng và thu hồi nợ đúng hạn để đáp ứng yêu cầu chi trả cho khách
hàng hoặc thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết.” [8, tr 112]
B. Năng lực về công nghệ
“Trong lĩnh vực NH, công nghệ đang đóng vai trò như là một trong
7


những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi NH.
Công nghệ NH không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như
hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống NH bán lẻ, máy rút tiền tự động
ATM,… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý (MIS –Managerment
Informtics System), hệ thống báo cáo rủi ro, . . trong nội bộ NH. Khả năng
nâng cấp và đổi mới công nghệ của các Ngân hàng thương mại cũng là chỉ tiêu
phản ánh năng lực công nghệ của NH.” [8-tr116]
C. Nguồ n nhân lƣ̣c
“ NNL là quan trọng và không thể thiếu của bất kỳ NH nào. Nhân sự
của một NH là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của NH, đồng thời
cũng là cái gốc của mọi cải tiến và đổi mới. NLCT về NNL được thể hiện qua
một số tiêu chí như : trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ
phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với NH.” [8- tr 120]
D.

Năng lƣ̣c quản lý và cơ cấ u tổ chƣ́c

“ Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của ban lãnh đạo của

một NH. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của
hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của
ban lãnh đạo đối với việc duy trì và nâng cao NLCT của NH; chính sách tiền
lương và thu nhập đối với ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực
hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình
quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ trong NH.”[8- tr 129]
“ Năng lực quản lý của ban lãnh đạo NH cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ
chức của Ngân hành thương ma ̣i . Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng
phản ánh cơ chế phân bố các nguồn lực của một NH. Nó cho biết cơ chế phân
bổ nguồn lực của một NH có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của NH;
phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay
không.” [8- tr 130]
E.

Mạng lƣới chi nhánh và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp
“Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động

của các Ngân hàng thương mại. Trong điều kiện của Việt Nam, vai trò của
8


mạng lưới chi nhánh rộng khắp vẫn rất quan trọng, đặc biệt là trong điều kiện
sản phẩm, dịch vụ truyền thống của NH vẫn còn phát triển..
Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cũng là một chỉ tiêu phản ánh NLCT
của một NH. Một NH có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu
cầu của thị trường sẽ là một NH có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hoá các
dịch vụ một mặt tạo cho NH phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép NH
phát huy lợi thế nhờ quy mô.” [8- tr 130]

F.

Mƣ́c đô ̣ ca ̣nh tranh và khả năng hợp tác giữa các ngân hàng thƣơng
mại trong nƣớc
“Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, NHTM Việt Nam

cần đẩy mạnh hợp tác với các ngân hàng nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm
quản lý, điều hành và những phần mềm ứng dụng công nghệ. Điều này sẽ giúp
các NHTM kiểm soát tốt giao dịch đảm bảo an toàn, ổn định.”[8-tr 135]

9


Chƣơng 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NH THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
THỊNH VƢỢNG
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀ NG VIỆT NAM THINH
̣
VƢỢNG
2.1.1 Lịch sử hình thành:
NH Thương mại Cổ phần các DN Ngoài quốc doanh Việt Nam được
thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc NH Nhà
nước Việt Nam cấp ngày 12 /08/1993 với thời gian hoạt động 99 năm.
Ngày 06/06/2010, NH Thương mại Cổ phần các DN Ngoài quốc doanh
Việt Nam đổi tên thành NH Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng.
 Địa chỉ: Số 72 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

2.1.2 Mạng lƣới hoạt động
“NH VPBank đã có tổng số 209 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên toàn
quốc:



Tại Hà Nội: 1 Trụ sở chính, các chi nhánh và phòng giao dịch



Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc (Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh

Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định,
Hòa Bình, Thái Bình): 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch.


Khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình,

Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 26 Chi nhánh và Phòng
giao dịch.


Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ,

Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh và Phòng giao
dịch.


Hơn 550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh NH VPBank

Western Union” [website: www.vpb.com.vn]

10

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ chính


Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng VNĐ, ngoại tệ và

vàng


Sử dụng vốn ( cung cấp tín dụng, hùn vốn, liên doanh) bằng VNĐ và

ngoại tệ.


Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực

hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh qua NH.


Kinh doanh ngoại tệ



Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ....

2.1.4 Thông tin cơ bản về NH Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh
Vƣợng
“NH Nhà nước đã chấp thuận việc NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
tăng vốn điều lệ từ 8.056 tỷ đồng lên 9.181 tỷ đồng theo Phương án tăng vốn
điều lệ đã được Đại hội đồng cổ đông NH VPBank thông qua.

Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, NH VPBank đã triển khai chiến
lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công ty
tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. Sự tăng trưởng vượt bậc của NH VPBank
thể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng lưới các chi nhánh, điểm giao dịch
trên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các kênh bán hàng và phân phối.
Bên cạnh đó, theo định hướng “Tất cả vì khách hàng”, các điểm giao dịch đã
được thay đổi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ. Các sản
phẩm, dịch vụ của NH NH VPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiều
tiện ích nhằ m gia tăng quyền lợi cho khách hàng... Tất cả đã góp phần làm hài
lòng khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới, mở rộng cơ sở khách
hàng của NH NH VPBank với tốc độ nhanh chóng.
Tầm nhìn trên được hiện thực hóa bằng một chiến lược gồm 2 gọng kìm
chính:


Tăng trưởng hữu cơ quyết liệt, tập trung vào phân khúc khách hàng cá

nhân và SME, đồng thời khai thác cơ hội trong phân khúc khách hàng DN lớn
và tín dụng tiêu dùng.
11




Xây dựng các hệ thống nền tảng vững chắc về tổ chức, nhân sự, công

nghệ, vận hành, v.v.
Những thành quả đạt được trong giai đoạn chuyển đổi vừa qua đã khẳng
định chiến lược đúng đắn của NH VPBank, với những thay đổi tích cực về hình
ảnh, chất lượng dịch vụ, tính chuyên nghiệp, v.v. Sự tin cậy của khách hàng đối

với NH VPBank cũng ngày càng củng cố với việc gia tăng liên tục số lượng
khách hàng mới và nguồn vốn huy động. Đặc biệt hơn cả là NH VPBank đang
trở thành một địa chỉ thu hút nhân tài trong ngành tài chính NH. Những yếu tố
then chốt này đã, đang, và sẽ trở thành vũ khí chiến lược của NH VPBank trong
hành trình hướng tới mục tiêu trở thành một trong 5 NH TMCP hàng đầu Việt
Nam và một trong 3 NH TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.” [14tr 23]
Bảng 2.1 Các chỉ tiêu hoạt động của NH VPBank từ năm 2012-2015
Đvt:tỷ đồng
Chỉ tiêu
Tổng DT
Tổng LNTT
Tổng chi phí
LN ròng
Tổng tài sản
Tiền cho vay
Đầu tƣ chứng
khoán
Góp vốn đàu tƣ dài
hạn
Tiền gửi

Năm 2012
10.424.588
1.064.255
9.246.637
799.688
82.817.947
29.584.365

Năm 2013

11.151.551
852.732
9.679.542
643.394
102.576.275
46.401.526

Năm 2014
12.141.785
1.354.846
10.174.064
1.017.620
121.264.370
61.271.048

Năm 2015
13.619.194
1.608.603
11.402.178
1.253.593
163.241.378
90.009.234

20.926.421

23.599.856

37.676.286

52.204.501

122.812

67.338

71.831

71.831

54.999.726

75.057.027

91.925.415

123.048.642

5.996.245
6.637.017
7.726.697
8.980.290
Vốn và các quỹ
(Nguồn : Báo cáo thường niên củaNH VPBANK năm 2012, 2013, 2014, 2015)
“NH VPBank đã từng bước khẳng định vị thế của mình và luôn là một NH
dẫn đầu trong hệ thống NH TMCP của Việt Nam.Tốc độ tăng tổng tài sản năm sau
luôn cao hơn năm trước, đặc biệt năm 2015 tăng 30% so với năm 2014 điều đó
thể hiện sự phát triển vượt bậc về quy mô hoạt động của NH VPBANK. Tính đến
ngày 31/12/2015,tổng tài sản của NH VPBANK đạt 13.619,194 tỷ đồng và đạt
12

1.608,603 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng trên 18% so với năm 2014. Bên cạnh
đó ,huy động vốn và cho vay của NH VPBANK cũng tăng trưởng mạnh trong
năm 2015 .Năm 2015, tổng huy động vốn của NH VPBANK đạt 123.048,642 tỷ
đồng ,tăng 33,9% so với năm 2014 . Dư nợ cho vay của NH VPBANK cũng đạt
90.009,234 tỷ đồng, tăng 47% so với năm 2014” [14 – tr 25]
2.2

THƢ̣C TRẠNG NĂNG LƢ̣C CẠNH TRANG CỦ A NGÂN HÀ NG

TMCP VIỆT NAM THINH
VƢỢNG
̣
2.2.1 Năng lực tài chính
A.

Quy mô và mức độ an toàn vốn

Bảng 2.2 :Vốn chủ sở hữu của NH VPBank giai đoạn từ năm 2012-2015
(đv: tỷ đồng)
Chỉ tiêu
Vốn chủ sở hữu
Các quỹ dự trữ
Lợi nhuận chưa
phân phối
Tổng cộng

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

5.996

6.709

7.727

8.980

307

399

895

979

879

949

1.355

1.609

7.182

8.057

9.977

11.568

(Nguồn : Báo cáo thường niên củaNH VPBANK năm 2012- 2015)
“Trong vốn chủ sở hữu ,vốn điều lệ là thành phần chiếm tỷ lệ cao nhất,
năm 2015 chiếm 77% còn lại là quỹ và lợi nhuận chưa phân phối chiếm 23%.
Vốn điều lệ là tiềm lực tài chính, là điều kiện đảm bảo an toàn trong hoạt động
của các Ngân hàng thương mại , là uy tín để tạo lòng tin đối với công chúng.
Đánh giá được tầm quan trọng của vấn đề này, NH NH VPBank đã liên tục tăng
quy mô vốn điều lệ, đặc biệt trong giai đoạn năm 2012 – năm 2015 tốc độ tăng
vốn điều lệ khoảng 48%, và trong năm 2015, NH VPBank đã tăng vốn lên
8 . 9 8 0 tỷ đồng. Tại thời điểm 31/12/2015 vốn điều lệ của NH VPBank đã đạt
8.980 tỷ đồng đây là con số khá nhỏ, chỉ chiếm khoảng 1/4 đến 1/6 so với quy
mô của các Ngân hàng thương mại nhà nước và càng nhỏ bé nếu so sánh với
13


các NH lớn của thế giới. Trong những năm vừa qua, vốn chủ sở hữu của NH
VPBank cũng tăng trưởng với tốc độ cao, đặc biệt là năm 2015, tăng 34.6% so
với năm 2014.” [14 – tr 28]
Bảng 2.3 Đánh giá chung về kết quả kinh doanh năm 2012- 2015
(đv: tỷ đồng)
Chỉ tiêu

Năm 2012

Tổng tài sản
Vốn CHSH
Huy động KH
Dƣ nợ cấp tín
dụng
Cho vay KH
TN hoạt động
thuần
LNTT
ROE
CAR
( Nguồn :

Năm 2013

Năm 2014 Năm 2015

Tỷ lệ %
2014/2015
163.241
34,6%
8.980
16,2%
108.350
29,2%

82.817
5.996
71.061

102.673
6.709
59.514

121.264
7.727
83.844

29.183

44.965

65.625

91.535

39,5%

22.145

36.903

52.474

78.379

49,4%

2.987

3.114

4.969

6.269

26,2%

1.064
949
1.355
1.609
18,7%
12,5%
12,5%
14%
15%
1%
11,94%
12,5%
12,5%
11,4%
(0,9%)
Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k các nă m )

“Theo xếp hạng về quy mô tổng tài sản của các NH Thương mại Cổ phần
thì năm 2011 NH NH VPBank xếp thứ 11. Sau 4 năm tăng trưởng, năm 2015
tổng tài sản của NH VPBank đã tăng lên 163.241 tỉ đồng và đứng ở vị trí thứ 7
trong tổng số 36 NH Thương mại Cổ phần.
Tiếp tục đà tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 163.241 tỷ đồng tại thời điểm

31/12/2015 tăng 41.977 tỷ đồng (tương đương tăng 34,6%) so với cùng kỳ năm
2014 và vượt 5% so với kế hoạch đặt ra từ đầu năm. Cấu trúc tài sản tiếp tục có
sự chuyển dịch đáng kể vào cho vay khách hàng (đóng góp 48% tổng tài sản) và
danh mục chứng khoán (đóng góp 32% tổng tài sản), là nền tảng cho sự tăng
trưởng bền vững của các năm tiếp theo.
Trong hoạt động kinh doanh của mình, các NH cần phải đảm bảo một hệ
số an toàn vốn (CAR) nhất định. Năm 2013 và năm 2014, hệ số an toàn CAR
của NH VPBank đạt 12.5%, tới năm 2015 đã đạt 11.4% ở mức tương đối cao so
với quy định 8% của NH Nhà nước và có hệ số an toàn cao trong toàn hệ thống
14


NH Thương mại Cổ phần của Việt Nam. Theo dự báo của phòng chiến lược kinh
doanh NH VPBank trong giai đoạn năm 2012 – năm 2017. NH VPBank sẽ liên
tục có hệ số CAR trên 9%. Đây là một nỗ lực rất lớn trong chiến lược tăng
trưởng mạnh và bền vững của NH VPBank.” [14-tr 30]
Bảng 2.4 Các chỉ số thanh khoản và an toàn hoạt động
Chỉ tiêu
Tỷ lệ an toàn vốn
tối thiểu hợp nhất

Yêu cầu

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

>=9

11,9%

12,5%

12,5%

11,36%

<=30%

8,6%

15,2%

22,4%

26,1%

Tỷ lệ nguồn vốn
ngắn hạn sử dụn
để cho vay trong
dài hạn
( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k nă m 201 5 )
“Từ ngày 01/02/2015, Thông tư 36/2014/TT-Ngân hàng nhà nước chính
thức có hiệu lực. Đây là văn bản quy định nhiều thay đổi lớn liên quan đến các
hạn mức, tỷ lệ đảm bảo an toàn hoạt động của các TCTD, chi nhánh NH nước
ngoài tại Việt Nam. Các chỉ tiêu tính lại theo Thông tư 36 đều ở mức tốt hơn so

với yêu cầu của ngân hàng nhà nước như tỷ lệ an toàn vốn hợp nhất 11,36%,
LDR – 55,6 %” [14-tr 22]
B.

Chất lượng tài sản có

“Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu trên
tổng dư nợ. Tỷ lệ nợ xấu của NH VPBank trong nhiều năm liền chưa bao giờ
vượt quá 1%. Trong năm 2015, tỷ lệ nợ xấu của NH VPBank chỉ chiếm 2.54%
tổng dư nợ giảm nhiều so với 2.81% của năm 2014 và tới năm 2015 tỷ lệ giảm
0.27%. Phần lớn các khoản nợ quá hạn đều có khả năng thu hồi do được đảm
bảo bằng tài sản có tính khả mại cao và chủ yếu là bất động sản.”[14- tr 34]

15


Bảng 2.5 Phân tích dƣ nợ cho vay theo chất lƣợng
Đvt: tỷ đồng

Năm 2015

Tỷ trọng
năm 2015

Tỷ lệ
2015 vs
2014

Chỉ tiêu

Năm 2014

Tỷ trọng
năm 2014

Nhóm 1- Nợ đủ
tiêu chuẩn

7.230.191

94,7%

48.531.102

92,49%

98%

2.159.699

2,76%

2.468.725

4,7%

170%

766.633

0,98%

594.869

1,14%

116%

706.433

0,90%

474.208

0,9%

100%

515.866

0,66%

405.219

0,72%

109%

78.378.832

100%

52.474.123

100%

Nhóm 2- Nợ
cần chú ý
Nhóm 3- Nợ
dƣới tiêu chuẩn
Nhóm 4- Nhợ
nghi ngờ
Nhóm 5- Nợ có
khả năng mất
vốn
Tổng

( Nguồn : Báo cáo thư ờn g ni ên N H VPBank nă m 201 5 )
Bảng 2.6 Dự phòng rủi ro cho vay khách hàng
Đvt: triệu đồng

Chỉ tiêu

Năm 2012 năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Tỷ lệ %
2015 vs 2014

Dự phòng
chung

98

159

386

573

148%

301

352

218

550

252%

Dự phòng
cụ thể

( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H VPBank nă m 201 5 )
“Năm 2015 tỷ lệ trích Dự phòng cụ thể/Tổng tài sản là 0.003% cao hơn
năm 2014 là 0.0017% Đây là kết quả của công việc thẩm định, phê duyệt và
quản lý hoạt động tín dụng của toàn hệ thống. Ngoài dự phòng cụ thể, theo Quyết
định 493/2005/QĐ-ngân hàng nhà nước của NH Nhà nước ban hành ngày
16

22/4/2005, NH VPBank đã thực hiện trích lập dự phòng chung cho năm 2014 là
386,254 triệu đồng và năm 2015 là 573,535 triệu đồng, bằng 0,14% tổng giá trị
các khoản vay từ nhóm 1 đến nhóm 4 tính đến ngày 31/12/2014. Qua đó cho
thấy, NH VPBank đã tập trung thu hồi nợ quá hạn và quan tâm nâng cao chất
lượng tín dụng; đồng thời phản ánh chất lượng tài sản có của NH đã được cải
thiện.” [14-tr 26]
C.

Về mức độ đa dạng danh mục cho vay:

“Hiện nay, NH VPBank đang hướng đến thị phần là khách hàng cá nhân
và các DN vừa và nhỏ. Qua đó, hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng của NH.
Đối với doaanh nghiệp nhà nước, nhóm khách hàng này hoạt động kinh doanh
hầu như không có hiệu quả, NH VPBank đang giảm dần dư nợ cho vay và tập
trung phát triển vào khách hàng cá nhân. Dưới đây là phân loại dư nợ cho vay
của NH VPBank theo đối tượng khách hàng.” [14-tr 23]

Biểu đồ 2.1: Phân tích dư nợ cho vay

Biểu đồ 2.2: Phân tích dư nợ cho vay

theo loại hình DN năm 2015

theo loại hình DN năm 2014

( Nguồn : Báo cáo tài ch ính N H N H VPBank nă m 201 5 )
17

D.

Mức sinh lời

Bảng 2.7 Các chỉ tiêu tài chính năm 2012 – 2015 của NH VPBANK
Chỉ tiêu

Đvt: tỷ lệ %
2015(%)

2012(%)

2013(%)

2014(%)

0.20

0.29

0.45

0.13

ROA A

0.65

0.77

0.91

0.88

ROE

0.12

0.11

0.14

0.15

Trích lập dự phòng cụ
thểthể/TTSBQ

( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k nă m 201 5 )
“Năm 2015 là một năm khó khăn với ngành NH nói riêng và hệ thống
kinh tế Việt Nam nói chung, nhưng NH VPBank vẫnđảm bảo duy trì các chỉ tiêu
về khả năng sinh lời và hiệu quả sử dụng tổng tài sản ở mức khả quan. Kết thúc
năm tài chính 2015, lợi nhuận trước thuế toàn NH là 1.609 tỷ đồng, tăng 19% so
với năm trước. Trong đó, lợi nhuận trước thuế riêng NH đạt 1.537 tỷ đồng (tăng
21% so với năm 2014). Các công ty thành viên đều kinh doanh tốt, hoạt động
hiệu quả và gắn kết chặt chẽ với NH. Mặc dù trong năm 2015 NH có phát hành
cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) vẫn tăng 12% so với
năm 2013, đạt mức 1.975 đồng/cổ phiếu. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình
quân (ROAA) năm 2014 giảm nhẹ xuống 0,88%, so với tỷ lệ này của 2014 là
0,91%. Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản bình quân (ROA) và lợi nhuận

ròng trên vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) lần lượt là 0,88% và 15%.” [14- tr
24]

18


Bảng 2.8 Thu nhập của NH VPBank năm 2014 – năm 2015
Thay đổi
Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

Tỷ đồng

Tỷ trọng

Thu hập hoạt động thuần

4.696

6.296

1.300

26%

Thu nhập lãi thuần

4.152

5.291

1.139

27%

535

607

72

14%

-21

-90

-69

-132%

304

461

157

52%

104

-7

-111

-107%

Lãi thuần từ hoạt động
DV
Lãi thuần từ hd kd ngoại
hối và vàng
Lãi/lỗ mua bán chứng
khoán
Lãi thuần từ hoạt động
khác

( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k nă m 2015 )
“Nhờ sự tăng trưởng mạnh trong các hoạt động cốt lõi của NH NH
VPBank, thu lãi kinh doanh chứng khoán thành công, đồng thời duy trì được
bảng cân đối hiệu quả nên tổng thu nhập hoạt động thuần năm 2015 là khá cao,
đạt 6.269 tỷ đồng, tăng 26% so với năm trước. Đóng góp lớn nhất vào sự tăng
trưởng này đến từ thu nhập lãi thuần (tăng 1.139 tỷ đồng – chủ yếu nhờ tăng
trưởng cho vay, huy động vượt bậc, cải thiện cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn
hiệu quả), tiếp đến là hoạt động mua bán kinh doanh chứng khoán (tăng 157 tỷ
đồng - tương ứng 52%).” [14- tr 29]
Cơ cấu nguồn thu tiếp tục được cải thiện theo hướng tăng các nguồn thu
ngoài lãi

19


Biểu đồ 2.3

Biểu đồ 2.4

( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k nă m 2015 )
“Trong tổng thu nhập gộp của NH VPBank thì chủ yếu nhờ tăng trưởng
cho vay, huy động vượt bậc, cải thiện cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn hiệu quả,
tiếp đến là hoạt động mua bán kinh doanh chứng khoán, năm2015 chiếm 84,4%
(năm 2014 chiếm 83,5%) trong tổng thu nhập của NH. Tăng trưởng cao, quản lý
chi phí tốt và duy trì nợ quá hạn ở mức thấp đã giúp nâng cao lợi nhuận của NH.
Như vậy, mức sinh lợi của NH VPBank đạt được kết quả tích cực trong
những năm gần đây là một dấu hiệu tốt về NLCT của NH VPBank trong hệ thống
Ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và trong hệ thống Ngân hàng
thương mại Cổ phần nói riêng. Thực tế cho thấy, đạt được kết quả này là do NH
VPBank đã tạo được lòng tin và có uy tín đối với khách hàng cũng như hoạch định
chiến lược kinh doanh đúng đắn trong quá trình phát triển của mình.” [14-tr 30]
E.

Khả năng thanh toán

“Nhận thức được tầm quan trọng khả năng thanh toán, NH VPBank đã
xây dựng cho mình chiến lược thanh khoản hàng ngày dựa trên các hạn mức và
giới hạn thanh khoản. NH VPBank đã thực hiện chiến lược cho vay thận trọng,
đồng thời cân đối giữa nguồn vốn huy động và cho vay. Do đó, NH VPBank
luôn đảm bảo khả năng thanh toán cao trong quá trình hoạt động của mình. Hệ số
20

an toàn vốn (CAR) hợp nhất đạt 11,4%, cao hơn 3,51% so với mức tối thiểu
theo quy định của NH Nhà nước là 7%. Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung
dài hạn đạt 15,19%, đạt quy định của NH Nhà nước. Tỷ lệ khả năng chi trả hàng
ngày luôn lớn hơn 15%, đạt yêu cầu theo từng ngày, tuân thủ quy định của NH
Nhà nước cũng như các hạn mức nội bộ về rủi ro thanh khoản của NH VPBank.
Nhìn chung, việc nâng cao năng lực thanh khoản và công tác quản trị thanh
khoản đã được ban lãnh đạo của NH VPBANK quan tâm và đề cao vai trò quan
trọng của nó. Qua đó góp phần nhằm nâng cao NLCT của NH VPBANK trong
hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng thương mại
cổ phần nói riêng.”[14-tr 32]
F.

Năng lực công nghệ

“CNTT luôn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của NH và đặc biệt
là trong quá trình hiện thực hóa mục tiêu “đưa NH VPBank trở thành một trong
ba NH thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam”. Năm 2015, hoạt động
CNTT tại NH VPBank tiếp tục lộ trình tổng thể và qua đó đã đóng góp lớn cho
sự thành công của NH VPBank thông qua việc phát triển hạ tầng công nghệ và
duy trì ổn định hệ thống.
Cụ thể, NH VPBank đã tích cực chuyển đổi, xây dựng một nền tảng
CNTT vững chắc đáp ứng nhu cầu phát triển của NH VPBank bằng các hoạt
động cốt lõi sau:
-

Triển khai các giải pháp CNTT tích hợp, lấy khách hàng là trọng

tâm và củng cố năng lực vận hành bằng cách thúc đẩy quá trình xây dựng sản

phẩm nhanh chóng, tự động hóa quy trình, tính linh hoạt của các nền tảng
CNTT để đáp ứng các yêu cầu nghiệp vụ, môi trường đa kênh và tương tác
thuận tiện cho khách hàng; Nâng cao năng lực kết nối các mục tiêu kinh doanh
giữa các đơn vị nghiệp vụ và Khối CNTT, chuyển đổi tổ chức hoạt động của
Thực hiện chuyển đổi quy trình phát triển giải pháp theo hướng cung cấp dịch
vụ đáp ứng nhu cầu của người dùng, tạo điều kiện thuận lợi để các đơn vị
nghiệp vụ đưa ra những quyết sách nhanh chóng, nhằm tận dụng các cơ hội
kinh doanh mới, sớm phát hiện ra những thay đổi trong môi trường kinh doanh,
21


giảm thiểu thời gian đưa sản phẩm ra thị trường thông qua một kiến trúc DN ổn
định và có khả năng tích hợp ứng dụng và năng lực cung cấp dịch vụ Nhờ đó,
đến cuối năm 2015, NH VPBank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể về
CNTT.
 Duy trì hệ thống vận hành ổn định và hiệu quả, cung cấp dịch vụ 24x7

mọi nơi mọi lúc cho khách hàng như dịch vụ NH điện tử, các dịch vụ thẻ... bên
cạnh các dịch vụ NH truyền thống khác; Tận dụng các sáng kiến công nghệ mới
nhất để không ngừng nâng cao chất lượng và liên tục đưa ra các dịch vụ mới cho
khách hàng, xây dựng một cơ sở hạ tầng CNTT có hiệu suất cao, góp phần tạo
sự khác biệt về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng, nhất là trên
các kênh điện tử. NH VPBank cũng tiến hành định hướng và lựa chọn được
những đối tác đáng tin cậy để tiến tới tích hợp các kênh của NH, mang lại một
trải nghiệm đồng nhất và lợi ích tối ưu cho khách hàng;
 Cung cấp nền tảng và hỗ trợ hiệu quả cho các đơn vị kinh doanh và

vận hành của NH VPBank thông qua việc luôn luôn cải tiến, tạo nền tảng bền
vững và linh hoạt, xây dựng thành công mô hình kiến trúc hướng dịch vụ;
chuyển đổi mô hình quản lý nhu cầu cũng như quy chuẩn hóa tổ chức và quy

trình phát triển giải pháp; tiếp tục hoàn thiện các quy trình quản lý và cung cấp
dịch vụ CNTT;
 Khởi động dự án DWH/BI (Kho dữ liệu và thông tin kinh doanh), một

trong những dựán CNTT nền tảng, nhằm đưa NH VPBank đến một đẳng cấp
mới trong việc sử dụng dữ liệu và thông tin trong NH để chuyển đổi mạnh mẽ
hơn. Bên cạnh đó, các dựán mang tính chiến lược khác của CNTT cũng tiếp tục
được thúc đẩy như: ERP (Tựđộng hóa các khối hỗ trợ), CRM ( Quản lý quan hệ
khách hàng), NH điện tử (eBanking)...;
 Ký kết với Microsoft và triển khai dịch vụ Office365, đưa NH VPBank

trở thành NH đầu tiên, và cũng là DN lớn đầu tiên tại Việt Nam áp dụng mô
hình điện toán đám mây. Với chủ trương tận dụng nguồn lực bên ngoài để cung
cấp dịch vụ tốt hơn (và cũng là xu hướng tất yếu của kinh doanh hiện đại trên
thế giới), NH VPBank đã hoàn thiện và xây dựng được những mối quan hệ chặt
22


chẽ hơn với các công ty hàng đầu về CNTT thông qua các hợp đồng chiến lược
 Năm 2016, hoạt động CNTT sẽ tiếp tục chuyển đổi, cải tiến các quy

trình, khung quản trị CNTT để tiến tới một mô hình hoạt động lấy hiệu quả và
chất lượng làm trọng tâm, nâng cao tính hợp tác, an toàn, bền vững cho cả khách
hàng và cho chính NH VPBank.” [14- tr 36]
G.

Nguồn nhân lực

“Năm 2015 ghi dấu mốc rất quan trọng trong công cuộc chuyển đổi của
NH VPBank nói chung và trong hoạt động quản trị nguồnnhân lực của NH nói

riêng, thể hiện sự cam kết của Ban lãnh đạo, sự đồng lòng, gắn kết chặt chẽ của
toàn thể CBNV,giúp NH đạt được nhiều mục tiêu kinh doanh trong bốicảnh khó
khăn chung của nền kinh tế cũng như của ngành tài chính, NH. Cụ thể, NH
VPBank đã nhanh chóng triển khai mô hình bạn đồng hành (HRBP) để bắt kịp
tốc độ chuyển đổi của hệ thống, hỗ trợ hiệu quả cho sự tăng trưởng lớn về quy
mô nhân sự. Mô hình HRBP đã giúp bộ phận nhân sự hiểu biết rõ hơn các hoạt
động kinh doanh cũng như nhu cầu năng lực cần có của các vị trí then chốt, nhờ
đó nâng cao hiệu quả tuyển dụng, gìn giữ và phát triển nhân lực. Năm 2015, NH
VPBank đã tiếp tục hoàn thiện chính sách, triển khai các dự án trọng tâm nhằm
cải tiến hệ thống, quy trình quản trị NNL của NH, đồng thời triển khai các
chương trình giúp NH VPBank thu hút và giữ chân được những nhân tài cần
thiết cho sự phát triển của mình.” [14-tr 35]

23


Bảng 2.9 Tình hình nhân sự của NH VPBANK năm 2015
Trình độ
Chỉ tiêu

SL(nghìn
ngƣời)

Chức năng

Chỉ tiêu
Tỷ
trọng%
21,5 Cán bộ quản lý

Trên đại học

2,050

Đại học

7.172

75,4

Cao đẳng/Trung cấp

209

2.1

LaođộngPT

70

0.8

Nhân viên

SL(nghìn
951

Tỷ
trọng%
10,0

8,550

90,0

ngƣời)

Tổng cộng

9,501
100%
9,501
100%
( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k nă m 2015 )

Bảng 2.10 Tiền lƣơng và các chi phí liên quan đế n lƣơng của NH VPBANK
Đvt: triê ̣u đồng
Chỉ tiêu
Tiền lương và các khoản phụ cấp

2013
998.475

2014
1.713.532

76.120

116.658

4.054

2.852

Trơ ̣ cấ p ăn ca

51.956

58.612

Chi phí khác

22.389

33.379

1.152.994

1.925.033

Các khoản chi đóng góp theo lương
Trơ ̣ cấ p

Tổng cộng

( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k nă m 2015 )
Bảng 2.11 Tình hình thu nhập của CBNV NH VPBANK năm 2014-2015
Chỉ tiêu

Năm 2014

SL CBCNV (ngƣời)
Lƣơng CBCNV (trđ)
Các khoản phụ cấp (trđ)

Năm 2015

Tỷ lệ % 2015
vs 2014

5.561

8.148

147%

958.011

1.614.377

169%

55.085

58.222

106%

Tiền lƣơng bình quân
172

198
115%
năm(trđ)
Thu nhập bình quân năm
182
205
113%
(trđ)
( Nguồn : Báo cáo thư ờng ni ên N H N H VPBan k nă m 2015 )
24


2.2.2 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
A.

Năng lực quản lý của NH VPBank

“Năng lực quản lý của ban lãnh đạo của NH VPBANK khá tốt. Ban lãnh
đạo của NH VPBANK đều là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiều
kinh nghiệm trong lĩnh vực NH. Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trị
mấy chục năm của các NH quốc doanh hoặc hàng trăm năm của các NH nước
ngoài thì kinh nghiệm vẫn còn khá khiêm tốn. Ban lãnh đạo NH VPBANK đã
ý thức về áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong quá trình hội nhập quốc tế
của NH Việt Nam. Do đó, đã chủ động từng bước nâng cao khả năng cạnh
tranh của NH VPBANK trong giai đoạn từ năm 2001 đến nay và quan tâm
đến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. NH VPBANK đã xây dựng và triển
khai từng bước chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
NH và tiến tới trở thành NH bán lẻ hàng đầu Việt Nam và khu vực.
Với việc triển khai và làm chủ hệ thống TCBS thì mọi thông tin của
NH đều được kiểm soát chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh

và phòng giao dịch. Tất cả các hoạt động của các chi nhánh và phòng giao
dịch đều chuyển thông tin hợp nhất về hội sở ngay trong ngày. Điều này cũng
nâng cao hiệu quả quản trị của hệ thống thông tin nhằm nâng cao sự chính
xác và kịp thời của thông tin để nhà quản trị có những quyết định hiệu quả”
[14-tr 37]
B.

Cơ cấu tổ chức của NH VPBank

“NH VPBank đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chính
với khối kinh doanh trực tiếp theo mô hình “Back – office” và “Front – office”.
Theo đó, bộ phận “Front – office” sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, bộ phận
“Back – office” quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận.
Mô hình này đã tiến hành mô tả và phân loại công việc rất cụ thể và chi tiết, cho
phép mỗi bộ phận hoạt động độc lập và hiệu quả hơn.” [14-tr 38]
C. Mạng lƣới chi nhánh
“Mạng lưới chi nhánh của NH VPBank đã được trải đều rộng khắp toàn
quốc. Tính tới thời điểm 2012 thì NH VPBank đã có 204 chi nhánh và phòng
25