Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần hóa dầu và xơ sợi dầu khí giai đoạn 2016 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, đƣợc sự đồng ý sử dụng
của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hoá dầu và Xơ sợi Dầu khí và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

LƢU THỊ ÁNH NGỌC

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của TS. Mai Khắc
Thành và các anh chị đồng nghiệp, trên cơ sở kiến thức của các môn học trong
khóa học và kinh nghiệm thực tế tại Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí.
Tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn tới các thầy cô giáo, các anh chị đồng nghiệp và
đặc biệt là bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Mai Khắc Thành đã tận
tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ v
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ..................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1. .............................................................................................................. 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 4
1.1. Bản chất của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp .................................. 4
1.1.1. Khái niệm xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 4
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc theo cấp chiến lƣợc ........................................................ 4
1.2. Quy trình quản trị chiến lƣợc ............................................................................. 6
1.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.......................................... 7
1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ............................................... 7
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp .............................................. 15
1.4. Xây dựng chiến lƣợc ........................................................................................ 19
1.5. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 20
1.5.1. Liệt kê các chiến lƣợc có thể có .................................................................... 20
1.5.2. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu- ma trận QSPM ................................................. 22
1.6. Triển khai thực hiện. ........................................................................................ 23
1.6.1. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 23
1.6.2. Xây dựng lộ trình thực hiện .......................................................................... 23
CHƢƠNG 2. ............................................................................................................ 25
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ ..................................................... 25
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí ................. 25
2.1.1. Khái quát về sự hình thành và phát triển của Công ty ................................. 25

iii


2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy công ty ................................................................ 26
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ ... 27
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu
khí ............................................................................................................................ 28

2.2.1. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô .................................................. 28
2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô .................................................. 34
2.2.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE .................................................... 46
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu
khí ............................................................................................................................ 48
2.3.1. Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp ................................................................... 48
2.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE ............................................................ 53
CHƢƠNG 3. ............................................................................................................ 55
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA
DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2016-2020 ......................................... 55
3.1. Định hƣớng phát triển Công ty giai đoạn 2016-2020 ...................................... 55
3.2. Xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Công ty
PVTEX giai đoạn 2016-2020 .................................................................................. 56
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc ..................................................................................... 56
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu: .......................................................................... 57
3.3. Các biện pháp chiến lƣợc và triển khai thực hiện ............................................ 61
3.3.1. Nhóm biện pháp về công nghệ và sản phẩm: ................................................ 61
3.3.2. Biện pháp về quản trị nguồn nhân lực: ......................................................... 61
3.3.3. Biện pháp về marketing: ............................................................................... 63
3.3.4. Một số biện pháp khác: ................................................................................. 68
3.3.5. Lộ trình thực hiện: ......................................................................................... 68
KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ .................................................................................... 70
1. Kết luận ............................................................................................................... 70
2. Kiến nghị với nhà nƣớc ....................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 72

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số bảng

Tên bảng

Số trang

1.1

Mẫu ma trận EFE

14

1.2

Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững

17

1.3

Mẫu ma trận IFE

19

1.4

Bảng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh

19

1.5

Ma trận SWOT

20

1.6

Ma trận QSPM

22

2.1

Tỷ lệ lạm phát từ 2013 – 2016

29

2.2

Lãi suất cho vay hang năm từ 2013 – 2015

30

2.3

Phân bổ chi tiêu cho may mặc tại Việt Nam

33

2.4

Nhu cầu tiêu thụ xơ sợi tại Việt Nam 2012 – 2018

36

2.5

Hồ sơ đánh giá đối thủ cạnh tranh

45

2.6

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

46

2.7

Tình hình nhân lực tại Công ty

51

2.8

Ma trận các yếu tố bên trọng – IFE

53

3.1

Ma trận SWOT

57

3.2

Ma trận định lƣợng QSPM

58

v


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình,

Tên hình

Số trang

1.1

Quy trình quản trị chiến lƣợc

7

1.2

Môi trƣờng bên ngoài

8

1.3

Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh

11

1.4

Chuối mắt xích giá trị

18

1.5

Các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản

21

2.1

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế thế giới

28

2.2

Quan hệ giữa sản lƣợng xơ sợi thế giới và GDP

29

2.3

Cán cân thƣơng mại các nƣớc

30

vi


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số sơ đồ
1.1

1.2
2.1

Tên sơ đồ
Cấu trúc chức năng trong việc chiến lƣợc thực hiện chi
phí thấp
Cấu trúc chức năng cho việc thực hiện chiến lƣợc khác
biệt hóa
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

vii

Số trang

23

23
27


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh nghiệm thành công từ các doanh nghiệp lớn cho thấy, lập chiến lƣợc
kinh doanh có ảnh hƣớng rất lớn mức độ kinh doanh thành công của công ty. Nếu
xác định đúng mục tiêu kinh doanh và các mức ƣu tiên khi phân đoạn thị trƣờng,
thì các bƣớc tiếp theo nhƣ hình thành các biện pháp kinh doanh, phân phối sản
phẩm, hình thành dịch vụ, thiết lập cơ chế quản lý và giá thành sản phẩm, gia tăng
giá trị sản phẩm… sẽ có cơ sở đạt hiệu quả cao. Đây là một việc làm hết sức cần
thiết của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Hoá dầu và
Xơ sợi Dầu khí (PVTEX) nói riêng.
Vận dụng những kiến thức lý luận tích lũy đƣợc trong thời gian học tập, qua
tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty PVTEX – nơi tôi công tác, tôi nhận
thấy công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty hầu nhƣ chƣa đƣợc
triển khai một cách hệ thống, tƣ duy quản lý vẫn mang nặng mô hình quản lý dự án
chứ chƣa chuyển đổi hoàn toàn sang mô hình quản trị doanh nghiệp. Nhận biết
đƣợc tính cấp thiết của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí giai đoạn 2016-2020”
làm đề tài nghiên cứu của mình với mục tiêu phân tích sự biến động của môi
trƣờng kinh doanh, với đề tài này chúng ta sẽ thấy đƣợc tầm quan trọng của công
tác phân tích hiệu quả, xây dựng chiến lƣợc tại Công ty; chỉ ra những cơ hội cần
nắm bắt, những rủi ro mà doanh nghiệp cần đối phó; phát huy những điểm mạnh
và khắc phục những điểm yếu của Công ty để Công ty xây dựng một chiến lƣợc
kinh doanh đảm bảo hoành thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đƣợc giao phó.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh
doanh Công ty PVTEX trong giai đoạn 2016-2020.
Để thực hiện nhiệm vụ này, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của luận văn là
phải xây dựng và lựa chọn đƣợc mô hình quản trị chiến lƣợc chuẩn để phân tích.
Trên cơ sở mô hình này, luận văn sẽ đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc trong

1


quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty PVTEX. Cuối cùng, luận
văn đƣa ra đề nghị chiến lƣợc phát triển dài hạn cho Công ty giai đoạn 2016-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Các nhân tố môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty PVTEX. Công tác xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty giai đoạn
2016-2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của Công
ty PVTEX tại Hải Phòng.
- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại
của Công ty PVTEX và xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty giai đoạn
2016-2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phƣơng pháp này luận văn đánh giá toàn bộ
các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của công ty bao gồm cả môi trƣờng
bên trong và bên ngoài công ty.
- Phương pháp điều tra: Đƣợc sử dụng để thu thập các thông tin về môi
trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới chiến lƣợc của công ty trong những năm trƣớc và
trong tƣơng lai.

- Phương pháp định lượng: sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM
trong quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc.
- Phương pháp chuyên gia: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng bằng các phiếu
xin ý kiến chuyên gia để dự đoán các xu hƣớng phát triển ngành xơ sợi dệt may
Việt Nam trong những năm kế tiếp.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

2


Chƣơng 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc Công ty PVTEX
Chƣơng 3: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh Công ty PVTEX giai đoạn 20162020
6. Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lƣợc cho doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất xơ sợi dệt may.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty PVTEX
giai đoạn 2016-2020.
- Hạn chế của đề tài : Luận văn chỉ đƣa ra mô hình, giải pháp đề nghị cho
chiến lƣợc phát triển công ty. Điều này không hàm ý rằng việc thực hiện theo chiến
lƣợc đề nghị sẽ dẫn đến thành công chắc chắn của công ty. Vì thế chiến lƣợc đề
nghị nên cần có thời gian để tiến hành, nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh.
Ngoài ra các ma trận đánh giá định lƣợng thể hiện ý chí chủ quan của tác giả vì
cách cho điểm là dựa trên kinh nghiệm của tác giả và ý kiến của chuyên gia.

3


CHƢƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Bản chất của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm xây dựng chiến lƣợc
Ta có thể tạm định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc là một loạt các
hành động phức hợp nhằm huy động toàn bộ nguồn lực một tổ chức/cá nhân có thể
có nhằm đạt đƣợc một mục đích nhất định.
Chiến lƣợc là sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn phƣơng thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các quyết định và phƣơng châm hành động
để đạt đƣợc mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vƣợt qua các nguy cơ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Nhìn chung, chiến lƣợc kinh doanh giống nhƣ một sơ đồ mang tính tổng
quát định hƣớng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc theo cấp chiến lƣợc
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lƣợc tổng thể của toàn bộ công ty, nó ảnh hƣởng tới sự tồn tại và
phát triển của cả doanh nghiệp.
Chiến lƣợc cấp công ty gồm:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
Còn gọi là chiến lƣợc chuyên sâu nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh
một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cƣờng hoạt động Marketing hoặc
cải tiến sản phẩm hiện có.
Có 3 phƣơng án đế thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung bao gồm:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường

4

+ Chiến lược phát triển thị trường
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
* Chiến lược hội nhập
Là chiến lƣợc doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu, các
yếu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối thiết bị nội thất, khi có đủ điều kiện thì hội
nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ
động từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ.
Có 3 phƣơng án để thực hiện chiến lƣợc hội nhập đó là:
+ Hội nhập về phía trước
+ Hội nhập về phía sau
+ Hội nhập theo chiều ngang
* Chiến lược đa dạng hóa
Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trƣờng khác nhau để
tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trƣởng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các phƣơng án thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa bao gồm:
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa chiều ngang
+ Đa dạng hóa hỗn hợp
* Chiến lược suy giảm
Sử dụng chiến lƣợc suy giảm khi hoạt động quản lý của doanh nghiệp yếu
kém, mất kiểm soát về tài chính, không dự đoán đƣợc sự thay đổi về nhu cầu, chi
phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh. Bao gồm các chiến lƣợc sau: chiến lƣợc cắt giảm
chi phí; chiến lƣợc thu hồi lại vốn đầu tƣ; chiến lƣợc thu hoạch; chiến lƣợc giải thể.
* Các chiến lược hướng ngoại
Bao gồm các chiến lƣợc nhƣ sáp nhập, mua lại, liên doanh.
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Là những chiến nhằm tập trung vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành kinh doanh. Các chiến lƣợc cấp kinh doanh gồm có:

5


* Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lƣợng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp. Chiến lƣợc này thích
hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách
sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp
sản phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết
kiệm do qui mô, đƣờng cong kinh nghiệm.
* Chiến lược tạo sự khác biệt
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo và
duy nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng
cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho sản
phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng danh
tiếng cho doanh nghiệp.
* Chiến lược tập trung
Là chiến lƣợc tập trung vào một phân đoạn thị trƣờng hẹp, doanh nghiệp tạo
đƣợc lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh
nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lƣợc này phát triển nhằm thực hiện thành
công các chiến lƣợc trên.
1.2. Quy trình quản trị chiến lƣợc
Quá trình hoạch định chiến lƣợc mang tính chất thƣờng xuyên và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm những nội dung sau:

6

Chức năng nhiệm vụ & mục tiêu chiến
lƣợc của doanh nghiệp (1)
Phân tích nội bộ doanh
nghiệp (S, W) (3)

Phân tích môi trƣờng kinh
doanh (O, T) (2)

Lựa chọn chiến lƣợc (4)

Chiến lƣợc cấp công ty (5)
Chiến lƣợc cơ sở kinh doanh & bộ phận
chức năng
Triển khai thực hiện chiến lƣợc (6)

Kiểm tra & đánh giá kết quả
thực hiện (7)

Thông tin phản hồi

Hình 1. 1. Quy trình quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
1.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
Việc phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Việc xác định
cơ hội và nguy cơ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong những nhân tố ảnh
hƣởng rất lớn đến bƣớc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Môi

trƣờng bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng vi mô và môi trƣờng vĩ mô.

7


Kinh tế

Chính trị - Pháp luật

Nguy cơ của
các đối thủ
tiềm tàng

Toàn cầu
Năng lực thƣơng
lƣợng của ngƣời
cung cấp

Công nghệ

Sự ganh đua
của các công ty
hiện có

Năng lực
thƣơng lƣợng
của ngƣời mua

Đe doạ của sản
phẩm thay thế

Nhân khẩu
học

Văn hoá
xã hội

Hình 1. 2: Môi trường bên ngoài
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô – môi trường chung
* Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ
các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng, đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa
và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh.
Các yếu tố kinh tế cần phải quan tâm bao gồm: Tốc độ tăng trƣởng GDP, lãi
xuất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất
nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền
lƣơng tối thiểu; các giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng
phát triển và gia tăng đầu tƣ; thu nhập bình quân của dân cƣ…
Để xác định các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, ngƣời ta thƣờng chú ý đến các dự báo kinh tế. Dự báo kinh tế là cơ
sở để dự báo ngành kinh doanh và dự báo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

8


* Yếu tố chính trị - pháp luật
Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, phân
tích, dự báo về chính trị và pháp luật cùng với xu hƣớng vận động của nó bao gồm:
- Sự ổn định về chính trị

- Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi
hành chúng
- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trƣờng
- Các chiến lƣợc quy hoạch, kế hoạch phát triển thƣơng mại của Nhà nƣớc,
địa phƣơng
- Sự điều tiết và khuynh hƣớng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế
xã hội
Sự thay đổi và sự biến động về chính trị luật pháp đều có thể tạo ra những cơ
hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
* Yếu tố văn hóa- xã hội và nhân khẩu học
Những thay đổi về yếu tố văn hóa cũng tạo nên những nguy cơ hoặc cơ hội
cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp
cung ứng các mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo,
lễ tết…
Yếu tố văn hóa bao gồm:
- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn
- Dân số, xu hƣớng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số
- Sự di chuyển của dân cƣ.
- Thu nhập của các tầng lớp dân cƣ, xu hƣớng vận động, phân bổ thu nhập
giữa các nhóm ngƣời và các vùng địa lý.
- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý.
* Yếu tố tự nhiên
Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải , hệ thống thông tin, hệ
thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nƣớc, khách sạn, nhà
hàng… Những nƣớc có nền kinh tế phát triển thƣờng có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt,

9


đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở những nƣớc

nghèo, kém phát triển, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động sản xuất kinh doanh
sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro.
Điều kiện tự nhiên là một yếu tố cần quan tâm từ khi doanh nghiệp bắt đầu
đi vào hoạt động. Những biến động của tự nhiên nhƣ nắng, mƣa, bão, lụt, hạn hán,
dịch bệnh… Đặc biệt là địa chất nền đất yếu khu vực Hải phòng ảnh hƣởng không
nhỏ đến chất lƣợng, giá thành của các công trình xây dựng đƣợc doanh nghiệp chú
ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa.
* Yếu tố công nghệ
Đối với doanh nghiệp xây dựng, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiện
nghi, tiên tiến, phù hợp với xu thế tiện nghi, hiện đại là chiều hƣớng tiêu dùng
ngày càng tăng và là một đòi hỏi cấp thiết của xã hội . Việc ứng dụng những tiến
bộ mới của khoa học công nghệ trong hoạt động thi công xây dựng cũng làm thay
đổi phƣơng thức và cung cách phục vụ khách hàng nhƣ tiến độ thi công nhanh, an
toàn, đảm bảo kỹ mỹ thuật cho công trình…
Các yếu tố khoa học công nghệ chủ yếu bao gồm:
- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển
- Đào tạo cán bộ công nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Trang bị các phƣơng tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh doanh
- Áp dụng các biện pháp thi công tiên tiến hiện đại
- Tự động hóa…
1.3.1.2. Môi trường vi mô – môi trường ngành

10


Mối đe dọa của các
công ty mới

Quyền lực đàm phán
của nhà cung cấp

Mức độ cạnh tranh
giữa các đối thủ

Quyền lực đàm
phán của ngƣời mua

Mối đe doạ từ các
sản phẩm thay thế

Hình 1. 3. Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ:
Đối thủ cạnh tranh là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành,
cùng khu vực thị trƣờng với doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, ta
quan tâm tới các yếu tố nhƣ: Số lƣợng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ cạnh
tranh, tốc độ tăng trƣởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và lƣu kho,
khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành. Từ đó đánh giá
mức độ canh tranh của ngành nhƣ thế nào?
Sự cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên khi:
+ Có nhiều đối thủ hoặc các đối thủ có sức mạnh cân bằng.
+ Ngành đó tăng trƣởng chậm hoặc đang suy giảm
+ Chi phí cố định cao hoặc chi phí lƣu kho cao
+ Khó có những cơ hội tạo sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi thấp.
+ Khi lợi ích chiến lƣợc cao
+ Khi có nhiều khó khăn nếu một công ty muốn ra khỏi ngành
- Mối đe dọa của các công ty mới:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chƣa xuất hiện trong ngành kinh doanh,
nhƣng có thể ảnh hƣởng đến ngành trong tƣơng lai.
Các công ty mới gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lƣợng

11


cạnh tranh trong tƣơng lai. Khả năng cạnh tranh của các công ty mới có liên quan
trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Đó là các rào
cản gia nhập:
+ Lợi thế nhờ quy mô: đó là sự tăng hiệu quả biên khi một công ty tăng quy mô
lên lức nhất định. Trong đó các nhân tố (lợi thế& bất lợi) liên quan đến sự gia nhập
ở quy mô lớn và nhỏ đó là: độ linh hoạt trong việc định giá và thị phần, chi phí liên
quan đến lợi thế quy mô, hành động đáp trả của đối thủ.
+ Sự khác biệt về sản phẩm: đó là mức độ độc đáo của sản phẩm, sự trung
thành của khách hàng, sản phẩm có giá cạnh tranh.
+ Yêu cầu về vốn: bao gồm cơ sở vật chất, kho bãi, các hoạt động marketing,
độ sẵn có của vốn.
+ Phí chuyển đổi: là chi phí lần đầu mà khách hàng phải trả khi mua sản phẩm
từ một khách hàng khác. Phí chuyển đổi bao gồm thiết bị mới, tái đào tạo nhân
viên, chi phí tinh thần của việc kết thúc một quan hệ.
+ Sự tiếp cận với các kênh phân phối: gồm không gian chứa hàng, sử dụng
công cụ giá cả, chi phí quảng cáo chung.
+ Bất lợi về chi phí không tính đến quy mô: công ty có công nghệ độc quyền,
có quyền ƣu tiên tiếp cận nguồn nguyên liệu thô và có vị trí đắc địa
+ Chính sách của Chính phủ: Các yêu cầu và quy trình cấp phép của Chính phủ
và việc dỡ bỏ dần các quy tắc ở các ngành.
+ Hành động đối phó có thể có là nhƣng phả ứng của các đối thủ cạnh tranh
hiện thời của công ty trong ngành đó.
Nguy cơ từ sự gia nhập của các công ty mới sẽ gia tăng với các công ty đang
hoạt động, nếu nó không tạo đƣợc các rào cản đủ lớn để ngăn chặn.
- Quyền lực đàm phán của ngƣời mua:
Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi tiềm tàng của
một ngành kinh doanh. Khách hàng là danh từ chung để chỉ những ngƣời hay tổ

chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Trên phƣơng diện cạnh
tranh, khách hàng thƣờng gây sức ép đối với ngƣời bán khi có điều kiện. Khả năng

12


gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thƣờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trƣờng hợp sau:
+ Số lƣợng ngƣời mua ít và là những khách hàng lớn
+ Bên mua tiêu thụ phần lớn sản phẩm của một ngành
+ Bên mua chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu hàng năm của bên bán
+ Chi phí chuyển đổi sảng sản phẩm khách là thấp
+ Bên mua có khả năng xâm nhập trở lại ngành của bên bán
+ Bên mua có đầy đủ thông tin.
- Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp:
Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thƣờng xuyên phải quan hệ
với các nhà cung cấp vật tƣ thiết bị, cung cấp lao động, tài chính... lực lƣợng này
cũng thƣờng xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp.
Tuy nhiên những lực lƣợng này chỉ có thể gây sức ép đƣợc đối với doanh nghiệp
trong trƣờng hợp sau:
+ Số lƣợng nhà cung cấp ít và những nhà cung cấp này có quy mô lớn
+ Ít sản phẩm thay thế thích hợp
+ Khách hàng nhỏ lẻ và có nhiều chứ không phải là khách hàng lớn
+ Sản phẩm của nhà cung cấp là vô cùng quan trọng trong sự thành công của
khách hàng trên thị trƣờng
+ Để đổi sản phẩm khác cần phải có chi phí cao
+ Việc đổi sản phẩm khác có thể sẽ cần chi phí cao
+ Bên cung cấp có khả năng thâm nhập sâu hơn vào ngành của bên bán.
- Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhƣng có khả năng thoả mãn cùng một nhu
cầu giống nhau của khách hàng. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi:
+ Bên mua không phải trả chi phí cao khi chuyển đổi sản phẩm
+ Giá của sản phẩm thay thế thấp hơn

13


+ Chất lƣợng và hiệu quả của sản phẩm thay thế tốt hơn sản phẩm hiện đang
sử dụng.
Những sản phẩm đặc biệt đƣợc khách hàng đánh giá cao sẽ ít chịu ảnh
hƣởng từ mối đe dọa này.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức đƣợc những cơ hội
và nguy cơ, mà sự thay đổi của 5 yếu tố sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến
lƣợc thích ứng. Hơn nữa đó là khả năng để một công ty thông qua sự lựa chọn
chiến lƣợc, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lƣợng cạnh tranh thành
lợi thế cho mình.
Kết quả của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài (môi trƣờng chung và môi
trƣờng ngành) đƣợc đƣa vào ma trận EFE (bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài) sẽ
giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp tổng hợp đƣợc những cơ hội và thách thức
thực sự đối với doanh nghiệp của mình.
1.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Để đánh giá sự tác động của môi trƣờng bên ngoài ngƣời ta sử dụng ma trận
EFE. Ma trận này đƣợc lập theo mẫu sau:
Bảng 1. 1. Mẫu ma trận EFE
STT

Các yếu tố
bên ngoài

Mức quan
trọng

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

14

Phân loại

Điểm quan
trọng


1.3.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Phân tích các nhân tố nội bộ
Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp hay môi trƣờng nội bộ doanh
nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác
định các năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này là
tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lƣợng sản

phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí.
Các doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện hoạt động nghiên R&D hoặc thuê
các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu theo hợp đồng.
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp tự mình thực hiện hoạt động nghiên cứu và
phát triển thì bộ phận R&D phải thƣờng xuyên theo dõi điều kiện môi trƣờng, công
nghệ mới liên quan tới quy trình sản xuất sản phẩm, nguyên vật liệu.
- Hoạt động sản xuất: Là tập hợp tất cả những hoạt động, dịch vụ có liên
quan trực tiếp đến việc hình thành sản phẩm và dịch vụ nhằm cung ứng cho khách
hàng. Trong hoạt động sản xuất, đối với các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một
ngành, tiềm năng tạo ra giá trị sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào:
+ Trình độ tiên tiến của máy móc, thiết bị
+ Công nghệ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sử dụng trong doanh nghiệp
+ Quy mô sản xuất lớn hay nhỏ
+ Sự hoàn thiện quá trình quản lý tác nghiệp quá trình sản xuất đó.
Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra ƣu thế về chất lƣợng sản phẩm và giá thành.
- Hoạt động Marketing: Marketing là hoạt động không chỉ phát hiện mà còn
tạo ra nhu cầu cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đó một cách kịp thời để tăng
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngƣời ta thƣờng sử dụng công cụ Marketing mix bao
gồm: Chiến lƣợc về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến kết hợp nhằm tăng thị
phần của doanh nghiệp.
- Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ nhanh chóng

15


đáp ứng yêu cầu khách hàng. Dịch vụ khách hàng tốt có thể tạo ra rào cản xâm
nhập ngành.
- Hoạt động quản trị: gồm các chức năng: xây dựng, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra nhằm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chính sách kinh doanh, phân bổ nguồn

lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính, bán
hàng… theo đúng kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.
- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh
nghiệp. Các chức năng chính của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
+ Trình độ tay nghề, chuyên môn
+ Hệ thống tuyển dụng
+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực
+ Đào tạo và phát triển
+ Hệ thống đánh giá khen thƣởng
+ Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự
- Phân tích tài chính:
+ Nhóm đánh giá về khả năng sinh lãi:
+ Nhóm chỉ số về cơ cấu vốn và hệ số đòn bẩy:
+ Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt đông kinh doanh:
+ Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán:
- Hệ thống thông tin: Đây là nguồn chiến lƣợc quan trọng của doanh nghiệp vì
nó tiếp nhận dữ liệu từ môi trƣờng bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi những
thay đổi của môi trƣờng hỗ trợ việc thực hiện đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc.
Phân tích bên trong để nhận dạng cơ sở của lợi thế cạnh tranh để xác định tại
sao, trong một ngành có các công ty này thực hiện tốt hơn các công ty khác. Để
phân tích đƣợc môi trƣờng bên trong , doanh nghiệp phải phân tích các nguồn lực
hữu hình và vô hình. Từ nguồn lực nào có thể chuyển thành năng lực của doanh
nghiệp. từ những năng lực tốt mới có lợi thế cạnh tranh để xác định tiềm năng thu

16


lợi nhuận của doanh nghiệp mình cao hơn trung bình ngành.. Từ đó doanh nghiệp
mới có chiến lƣợc thích hợp.

Nguồn lực: Là tài sản của một công ty, bao gồm cả nguồn nhân lực và giá trị
thƣơng hiệu. Nguồn lực là đầu vào trong quá trình sản xuất của một công ty nhƣ
nguồn lực tài chính, tài sản, nhân lực, năng lực quản lý, thƣơng hiệu, tổ chức và
con ngƣời.
Sau khi phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp, ta phải chỉ ra đƣợc các
nguồn lực quan trọng đƣa vào bảng “kết hợp 4 tiêu chí” để xem đâu là năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp mình. Bốn tiêu chí lợi thế cạnh tranh bền vững đó là:
+ Những khả năng có giá trị (quý): giúp công ty vô hiệu hóa những thách
thức và khai thác cơ hội.
+ Những khả năng hiếm có: là những năng lực mà nhiều ngƣời khác không có.
+ Đắt nếu muốn bắt chƣớc.
+ Và không có sự thay thế: không có đối thủ tƣơng đƣơng.
Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đƣợc khái quát
nhƣ sau:
Bảng 1. 2. Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững
Lợi thế cạnh tranh bền

Khi năng lực vƣợt trội hơn đối thủ

vững

Dài hạn trở thành cạnh tranh bền vững

Năng lực vƣợt trội
Năng lực cốt lõi

Khi Năng lực cốt lõi vƣợt trội đối thủ
nó trở thành Năng lực vƣợt trội.
Khi năng lực cơ bản, chính yếu tạo nên thành công thì trở
thành Năng lực cốt lõi.

Nguồn lực đƣa vào sử dụng khai thác

Nguồn lực

- Vô hình: thƣơng hiệu, lợi thế thƣơng mại, vị trí đắc địa,
R&D
- Hữu hình: tài sản, vốn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

17


Từ kết quả của sự kết hợp 4 tiêu chí cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp có
thể dùng chuỗi giá trị để phân tích. Việc phân tích chuỗi giá trị cho phép công ty
hiểu đƣợc mắt xích tạo ra giá trị cho sản phẩm và mắt xích không tạo ra giá trị.

Hình 1. 4. Chuỗi mắt xích giá trị
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
Sau khi phân tích nội bộ rồi, doanh nghiệp có thể tự chỉ ra đƣợc điểm mạnh
điểm yếu của mình. Nếu các điểm yếu mà vẫn buộc phải có thì có thể sử dụng thuê
ngoài. Một công ty có thể thuê ngoài tất cả, một hoặc một phần các hoạt động cơ
bản/hỗ trợ.
Tóm lại: Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm nhận diện các nguồn tiềm
tàng cũng nhƣ đang hiện hữu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; Đồng
thời cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ đó ta sử
dụng các phân tích trên để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và
dùng ma trận IFE để tổng hợp và đánh giá.
1.3.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - Ma trận IFE
Để đánh giá sự tác động của môi trƣờng bên trong ngƣời ta sử dụng ma trận
IFE. Ma trận này đƣợc lập theo mẫu sau:

18