QTMTCau lap ke hoach, to chuc va dieu hanh marketing toan cau
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (436.2 KB, 47 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA SAU ĐẠI HỌC
TI ỂU LU ẬN
MÔN QUẢN TRỊ MARKETING TOÀN CẦU
ĐỀ TÀI:
LẬP KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT ĐIỀU HÀNH
MARKETING TOÀN CẦU
GVHD: TS. Nguyễn Xuân Trường
SVTH:
3. Lê Công Danh
4. Huỳnh Thúy Diểm
23. Bùi Thị Quỳnh Nga
29. Nguyễn Ngọc Phú
51. Nguyễn Hữu Vinh (NT)
Lớp: Cao học QTKD K10 - 2017
Tp. Hồ Chí Minh – Tháng 10/2017
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Tiểu luận
KHOA SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ MARKETING TOÀN CẦU
ĐỀ TÀI:
LẬP KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT ĐIỀU HÀNH
MARKETING TOÀN CẦU
GVHD: TS. Nguyễn Xuân Trường
SVTH:
3. Lê Công Danh
5. Huỳnh Thúy Diểm
25. Bùi Thị Quỳnh Nga
30. Nguyễn Ngọc Phú
52. Nguyễn Hữu Vinh (NT)
Lớp: Cao học QTKD K10 - 2017
Tp. Hồ Chí Minh – Tháng 10/2017
LỜI NÓI ĐẦU
2
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tr ở thành một trong những
xu thế chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại. Thế gi ới ngày nay đang
diễn ra quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ. Quá trình này th ể hi ện
không chỉ trong lĩnh vực thương mại mà cả trong các lĩnh v ực s ản xu ất, d ịch v ụ,
tài chính, đầu tư cũng như các lĩnh vực văn hóa, xã h ội, môi tr ường v ới các hình
thức đa dạng và mức độ khác nhau.
Hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra những quan hệ gắn bó, sự tùy thu ộc l ẫn nhau và
những tác động qua lại hết sức nhanh nhạy gi ữa các n ền kinh tế. Thông qua quá
trình tự do hóa, hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra nh ững l ợi th ế m ới, thúc đẩy lực
lượng sản xuất phát triển, đẩy mạnh giao lưu kinh tế gi ữa các n ước, góp phần
khai thác tối đa lợi thế so sánh của các nước tham gia vào n ền kinh t ế toàn c ầu.
Một doanh nghiệp muốn thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế cần có một chi ến
lược Marketing và kế hoạch thâm nhập rõ ràng, cụ th ể và hi ệu quả. Đ ể th ực
hiện kế hoạch toàn cầu của mình một cách hiệu quả, một doanh nghi ệp c ần
phải thiết lập tổ chức tốt nhất cho phép có thể đáp ứng thành công tr ước các
mối đe dọa và cơ hội. Không thể phủ nhận tầm quan trọng của vi ệc lập k ế
hoạch, tổ chức và kiểm soát điều hành Marketing toàn cầu.
3
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
. ..........................................................................................................................................................................
4
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Tiểu luận
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 17-1: Organizational Structure Of John Deere Of A Global Product
Structure
Bảng 17-2: The Coca-Cola Company: Example Of A Geographic Structure
Bảng 17-3: Job Description Of Japan Country Manager At Twitter
Bảng 17-4: Nestle’s Organizational Setup
Bảng 17-5: Guidelines On Global Virtual Teamwork Tips For Top
Performance
5
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Mục lục
I.
1.
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU
Nội dung của một kế hoạch chiến lược Marketing toàn cầu thường bao
gồm 4 lĩnh vực:
1.1. Phân tích tình hình thị trường
Do trong marketing hiện đại, mọi quyết định đều bắt nguồn từ yêu cầu của thị
trường, nên có thể nói Phân tích tình hình thị trườnglà động tác đầu tiên trong
qui trình marketing.
Phân tích tình hình thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan tr ọng, n ếu công tác
nghiên cứu thị trường được làm tốt, nó cung cấp đầy đủ thông tin chính xác đ ể
giúp người làm marketing đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang l ại hi ệu
quả cao. Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông
tin không chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế th ị tr ường, và do
không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quy ết định được đ ưa ra sẽ không
sát với thực tế, dẫn đến hoạt động marketing sẽ không hi ệu qu ả, lãng phí nhân
vật lực.
Đối với các doanh nghiệp nước ngoài, trước khi quyết định thâm nhập một th ị
trường, tung ra một sản phẩm mới, hoặc thực hiện một chi ến d ịch quảng bá
truyền thông, hay quyết định điều chỉnh một trong các y ếu t ố chiêu th ị nh ư tăng
giảm giá, thay đổi bao bì sản phẩm, tái định vị v.v. h ọ đều th ực hi ện nghiên c ứu
thị trường trước khi xây dựng kế hoạch chi tiết.
6
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Điều cơ bản nhất quyết định sự thành công của một sản ph ẩm là s ự ch ấp nh ận
của người mua sản phẩm hoặc sự hài lòng của người sử dụng dịch vụ. Làm th ế
nào biết được khách hàng có thích hay không thích, chấp nhận hay không ch ấp
nhận? Chỉ có cách duy nhất, chính xác nhất và cũng là m ột kỹ thu ật x ưa nh ư trái
đất là hỏi chính khách hàng người được cho là sẽ mua s ản ph ẩm, ho ặc/và ng ười
dù không trực tiếp mua nhưng có ảnh hưởng tác động đến quy ết định mua s ản
phẩm. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, kỹ thuật nghiên cứu th ị
trường ngày càng được phát triển tinh vi hơn, người ta tranh thủ mọi cơ h ội đ ể
thu thập thông tin khách hàng, thị trường.
Tại sao thông tin thị trường lại quan trọng đến vậy? Bởi vì:
Thông tin là chìa khoá để am hiểu thị trường.
Bạn cần phải hiểu thị trường hơn đối thủ cạnh tranh
Bạn cần phải dự báo được những sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của
khách hàng.
Bạn cần phải biết làm thế nào để ứng phó với những sự thay đổi đó.
Bạn cần phải có phương pháp hệ thống hoá việc thu thập, phân tích và x ử lý
thông tin thị trường.
Phân khúc thị trường
Doanh nghiệp ngày nay nhận ra rằng họ không thể thu hút toàn bộ người mua
hàng trên thị trường, hoặc ít ra là họ không thể cùng một cách mà có th ể thu hút
được toàn bộ người mua hàng. Người mua hàng thì quá lớn về số l ượng, quá dàn
trải về mặt địa lý, nhu cầu và cách mua sản phẩm của h ọ cũng quá đa d ạng. V ề
phía doanh nghiệp thì khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của họ cũng r ất
khác nhau do họ khác nhau về năng lực, về chuyên môn.
Như vậy thay vì dàn trải năng lực để phục vụ cho toàn b ộ nhu cầu trên th ị
trường, từng doanh nghiêp cần xác định cho mình một phần của thị trường mà
họ có khả năng phục vụ tốt nhất, có lợi nhất. Hầu hết các doanh nghi ệp ngày
7
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
nay đã rời bỏ chiến lược thị trường chung, họ bắt đầu đi theo hướng th ị tr ường
tuyển chọn. Như thế, sẽ có thể có những phân khúc thị trường họ rút lui hoặc ch ỉ
phục vụ cầm chừng, và có những phân khúc th ị trường họ quyết tâm, dốc s ức
phục vụ.
Như vậy, có thể nói mục tiêu của phân khúc thị trường nhằm đ ể xác định phân
khúc thị trường nào doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân khúc nào doanh nghi ệp
sẽ không cạnh tranh.
Có thể chia phân khúc thị trường ra làm 3 lĩnh vực, phân khúc th ị tr ường người
tiêu dùng, phân khúc thị trường doanh nghiệp và phân khúc thị trường quốc tế.
A. Phân khúc thị trường người tiêu dùng
1. Phân khúc theo địa lý
Phân khúc thị trường theo địa lý là chia thị trường theo từng đ ơn v ị đ ịa lý ch ẳng
hạn như theo vùng miền như miền Bắc, miền Trung và mi ền Nam, hoặc theo
từng tỉnh hoặc quận huyện. Doanh nghiệp có thể xác định chỉ hoạt động trên
một vùng giới hạn địa lý nào đó, hoặc có thể hoạt động trên toàn b ộ lãnh th ổ
nhưng tập trung chú ý vào sự khác bi ệt về nhu cầu, ý mu ốn của khách hàng gi ữa
vùng nầy với vùng khác
2. Phân khúc theo các chỉ số nhân chủng học
Phân khúc thị trường theo các chỉ số nhân chủng học chia th ị tr ường d ựa theo s ự
khác nhau về tuổi tác, giới tính, qui mô gia đình, thu nhập, ngh ề nghi ệp, tôn giáo,
chủng tộc, thế hệ và quốc tịch.
3. Phân khúc thị trường theo tâm lý.
Phân khúc thị trường theo tâm lý là chia thị trường thành từng nhóm d ựa trên s ự
khác biệt về tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính.
4. Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ.
8
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Tiểu luận
Phân khúc thị trường theo hành vi là chia thị trường thành từng nhóm dựa trên
sự khác biệt về kiến thức, thái độ, các sử dụng hoặc là phản ứng đối với một s ản
phẩm.
B. Phân khúc thị trường doanh nghiệp.
Thị trường doanh nghiệp cũng có thể phân chia gần như theo cách phân chia th ị
trường người tiêu dùng. Thị trường doanh nghiệp có thể phân khúc dựa theo địa
lý, nhân chủng học (qui mô công ty, nghành nghề kinh doanh), phân khúc dựa
trên những lợi ích mà doanh nghiệp tìm kiếm, cách sử dụng sản phẩm, mức đ ộ
sử dụng sản phẩm và mức độ trung thành.
C. Phân khúc thị trường quốc tế.
Đối với những doanh nghiệp hoạt động trên qui mô quốc tế, có những qu ốc gia
rất gần nhau nhưng lại rất khác nhau về mức độ phát tri ển kinh tế, v ề văn hoá
và chính trị. Do vậy, các công ty hoạt động đa quốc gia cần ph ải phân khúc th ị
trường và chia thị trường quốc tế thành từng nhóm khác nhau có cùng nhu cầu
và ý muốn tương tự như nhau.
1.2. Mục tiêu
Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quy ết đ ể có
thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu
cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của vi ệc thực
hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu c ụ th ể,
khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.
A. Ansoff
Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp
có thể xem xét để xác định mục tiêu
marketing:
9
Tiểu luận
•
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Bán sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu. Tức là thâm nhập th ị
trường hữu hiệu hơn.Chẳng hạn mở thêm nhiều điểm bán hàng.
•
Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới. Tức là khai phá thêm th ị
trường mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có.
•
Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu. Có nghĩa là tăng thêm
số lượng sản phẩm thêm vào số lượng sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị
trường hiện đang có.
•
Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới. Tức là đa dạng hoá ho ạt
động kinh doanh. Khả năng nầy tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghi ệp phát tri ển
kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghi ệp nhảy vào m ột
lĩnh vực hoàn toàn mới.
B. Mục tiêu SMART
S = Specific: Cụ thể, rõ ràng.
Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị ph ần thì là tăng bao
nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đ ồng? C ần
bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc?Bằng cách nào? Nguồn v ốn, nhân l ực
từ đâu?...
M = measurable: Có thể đo đếm được.
Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn
như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. đ ể đ ến khi k ết thúc
năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đ ạt hay
không đạt mục tiêu đề ra.
A = Achievable: Có thể đạt được.
Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác h ết ti ềm năng th ị
trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải th ực t ế ở
mức có thể đạt được.Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đ ầu m ọi ng ười đ ều có
10
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng ch ẳng bao gi ờ đạt đ ược thì sẽ ch ẳng ai
cố gắng làm gì.
R = Realistic: Thực tế.
Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có có đ ủ tài
nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Mu ốn th ế người đưa
mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed: Có hạn mức thời gian.
Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra.Ngày tháng năm nào?
Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
- Đạt được hiệu suất đầu tư 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2017 (mục tiêu
về lợi nhuận)
- Đạt 25% thị phần của thị trường cà phê hoà tan vào trước cuối năm 2017. (mục
tiêu thị về thị phần)
1.3. Chiến lược
Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là khối lượng sản
phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing.Con đường mà doanh nghi ệp d ự
định đi để đến được mục tiêu thì gọi là chiến lược Marketing.
Chiến Lược Marketing Hỗn Hợp 4P (marketing mix)
Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 y ếu tố:
Sản phẩm (product), Giá (price), Truyền thông (promotion) và Kênh phân ph ối
(place). Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà ng ười ta v ận dụng m ột hay
nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường.
-
Sản phẩm.
• Phát triển dải sản phẩm
• Cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng
11
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
• Hợp nhất dải sản phẩm
• Quy chuẩn hoá mẫu mã
•Định vị
•Nhãn hiệu
-
Giá
•Thay đổi giá, điều kiện, thời hạn thanh toán
•Áp dụng chính sách hớt bọt (skimming)
•Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration)
-
Truyền thông
•Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại
•Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị)
•Thay đổi phương thức truyền thông
•Thay đổi cách tiếp cận
-
Kênh
•Thay đổi phương thức giao hàng hoăc phân phối
•Thay đổi dịch vụ
•Thay đổi kênh phân phối
Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ th ường có xu
hướng triển khai từ 4 yếu tố chính nầy thành 7 y ếu tố đ ể ph ản ánh s ự chú tâm
của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ:Con người (people), Qui trình
(process) và Chứng minh thực tế (physical evidence).
-
Con người.
12
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
• Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà công việc đòi hỏi.
• Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về ki ến th ức s ản ph ẩm khi có
sản phẩm mới
• Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng
• Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng v ề
mức độ hài lòng
-
Qui trình.
• Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO ... nhằm chuẩn hoá qui trình và tăng
hiệu quả.
• Cải tiến, rút ngắn qui trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như qui
trình đặt hàng, qui trình thu tiền, qui trình nhận hàng, qui trình b ảo hành ...
• Đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.
-
Chứng minh thực tế
Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng,
trung tâm bảo hành, điểm phục vụ.
1.4. Kế hoạch hành động
Để thực hiện các chiến lược đề ra ở trên, các chiến lược cần được chuyển hóa
thành các hành động cụ thể của doanh nghiệp.
2.
Các trở ngại hàng đầu trong việc lập kế hoạch marketing.
2.1. Thiếu thông tin thích hợp
Nhiều doanh nghiệp VN, hoặc do đánh giá không đúng tầm m ức quan tr ọng c ủa
nghiên cứu thị trường, hoặc cũng có thể có nhận thức nhưng do hạn chế về ngân
sách, đã không chú tâm đúng mực đến công tác nghiên cứu th ị tr ường tr ước khi
tung một sản phẩm mới, kết quả là họ đã phải trả giá đắt khi v ấp ph ải nh ững
trở ngại khó có thể vượt qua trong quá trình triển khai thâm nhập thị trường.
13
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Một số rào cản. Ví dụ như khi Coca-cola xâm nhập thị trường Nhật Bản, dân s ố
Nhật Bản có xu hướng già hóa, việc bán các sản phẩm nước có gas không đem
đến mục tiêu mong đợi, Coca đã chuyển hướng qua sản xuất cà phê Georgia.
Hướng đi này đã giúp Coca có thể phát triển thành công ở Nhật.
2.2. Nhấn mạnh quá ít vào các lựa chọn thay thế
Doanh nghiệp cần chú trọng phát triển các lựa ch ọn thay thế để có th ể lựa ch ọn
được những phương án phù hợp nhất khi thâm nhập thị trường
2.3. Mục tiêu chiến lược không thực tế
Đưa ra những mục tiêu marketingthiếu tính thực tế, phù hợp ở thị trường mu ốn
xâm nhập.
2.4. Yếu tố bên ngoài cũng có thể can thiệp
Các yếu tố bên ngoài như văn hóa xã hội, chính trị, pháp luật… có th ể ảnh h ưởng
rất lớn đến việc hoạc địch marketing toàn cầu.
Ví dụ: Khi Mcdonald’s thâm nhập vào thị trường Ấn Độ, rào cản lớn nhất đó là văn
hóa của người Ấn Độ là sùng kính hình ảnh con bò, mà Mcdonald’s l ại ch ủ y ếu
sản xuất bánh hamburger kẹp thịt bò. Mcdonald’s muốn thay bằng thịt heo nhưng
ở Ấn Độ lại có khá đông dân cư theo Hồi giáo, Hồi giáo thì không ăn th ịt heo. VÌ
thế Mcdonald’s đã cho ra đời sản phẩm bánh Hamburger làm từ th ịt c ừu, th ịt
gà.Tất cả món ăn đều được phân loại kĩ càng cho người ăn chay và ăn mặn để phù
hợp với quốc gia nơi mà đa số người Ấn Độ giáo là những người ăn chay.
II. TIÊU CHUẨN CHÌA KHÓA TRONG THIẾT K Ế TỔ CH ỨC TOÀN CẦU
1. Yếu tố môi trường
1.1. Môi trường cạnh tranh
Doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ lưỡng về các đối thủ cạnh tranh tại thì tr ường
muốn thâm nhập.Nghiên cứu cả về các chiến lược marketing của các doanh
14
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
nghiệp canh tranh đó để đưa ra được phương án, kế hoạch cụ th ể cho doanh
nghiệp mình.
1.2. Tỷ lệ thay đổi môi trường
Nhu cầu tiêu dùng trên toàn thế giới luôn luôn thay đổi.Các doanh nghi ệp ph ải
liên tục nghiên cứu, tìm hiểu về thị trường để kịp thời tỉnh táo nắm bắt các cơ
hội hoặc những mối đe dọa từ những môi trường đó.
1.3. Thương mại khu vực
Các doanh nghệp hoạt động trong một khối thương mại khu vực như Liên minh
Châu Âu, NAFTA, APEC… có thể dựa vào đó để thâm nhập vào các th ị tr ường các
nước trong cũng khối. Trong khối có thể có những chính sách về thương mại,
kinh tế rất tốt để các nước có thể kết hơp với nhau phát tri ển thương mại
1.4. Bản chất của khách hàng
Doanh nghiệp cần nghiên cứu, phân tích rõ về nhu cầu KH, hành vi mua s ắm c ủa
KH, đặc tính của khách hàng ở nơi mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
2. Các yếu tố cụ thể của công ty
2.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh quốc tế
Thông thường, khi doanh thu ở nước ngoài chiếm một phần rất nhỏ trong doanh
thu bán hàng của doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức đơn gi ản (ví d ụ như m ột b ộ
phận xuất khẩu) có thể dễ dàng xử lý các hoạt động toàn cầu của công ty. Khi
doanh số bán hàng quốc tế tăng trưởng, cơ cấu tổ chức sẽ phát tri ển đ ể ph ản
ánh tầm quan trọng ngày càng tăng của các hoạt động toàn c ầu c ủa doanh
nghiệp như mở thêm các phòng ban phụ trách việc kinh doanh quốc tế.
2.2. Sự đa dạng sản phẩm
Sự đa dạng của dòng sản phẩm nước ngoài của doanh nghiệp là m ột y ếu tố
quan trọng trong việc định hình tổ chức của doanh nghi ệp.Ngoài sản ph ẩm s ở
trường thì doanh nghiệp nên phát triển thêm những sản phẩm khác. Ví dụ nh ư
15
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Coca hay Pepsi khi vào thịt trường VN có phát tri ển thêm các s ản ph ẩm nh ư
nước ngọt không đường, nước suối…
2.3. Truyền thống (di sản) doanh nghiệp
Sự khác biệt về cấu trúc tổ chức trong cùng ngành cũng có th ể được gi ải thích
qua văn hóa doanh nghiệp.Mỗi một tổ chức đều có m ột tập h ợp các giá tr ị ho ặc
nền văn hoá riêng của mình.Phần lớn các doanh nghi ệp đều không ch ủ ý t ạo ra
một nền văn hoá nhất định nào đó. Vì vậy, xây dựng một môi trường văn hoá
doanh nghiệp, đào tạo về hoà nhập văn hoá là điều cần thi ết và cần có các khoá
đào tạo đặc thù đáp ứng nhu cầu của các doanh nghi ệp nhằm bi ến các ngu ồn
mâu thuẫn thành tiềm năng sáng tạo và lợi nhuận.
Ví dụ: Trước đây, văn hóa marketing của Unilever chỉ là ki ểu văn hóa marketing
mang tính địa phương. Sau này Unilever nhận ra rằng phải thực hi ện Marketing
toàn cầu để hướng đến thị trường châu Âu (để cạnh tranh với PNG) thì Unilever
đã chuyển đổi, sửa đổi các biện pháp marketing đ ể tập trung vào th ị tr ường
châu Âu.
2.4. Chất lượng của các kỹ năng quản lý địa phương
Khi thâm nhập vào thị trường mới, vấn đề quản lý ở địa phương rất quan tr ọng.
Ví dụ: khi thâm nhập thì trường, doanh nghiệp khó quản lý địa phương bởi vì các
cấp điều hành thường không nắm rõ về địa phương về ngôn ngữ, văn hóa …
Doanh nghiệp có thể sủ dụng người bản địa nhưng phương pháp này khá tốn
kém vì phải qua quá trình đào tạo…
III.
LỰA CHỌN THIẾT KẾ TỔ CHỨC
Các thiết kế chính mà các công ty có th ể áp dụng đ ể tổ chức các ho ạt đ ộng toàn
cầu của họ là:
-
Cơ cấu tổ chức quốc tế
Cơ cấu sản phẩm. Với cấu trúc sản phẩm, các hoạt động toàn c ầu của công ty
được tổ chức dọc theo các đơn vị sản phẩm khác nhau.
16
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
-
Cơ cấu địa lý. Đây là thiết lập nơi công ty định cấu hình tổ chức dọc theo các khu
-
vực địa lý: các nước, khu vực, hoặc một số kết hợp của hai cấp độ.
Tổ chức ma trận. Đây là một lựa chọn nơi công ty tích hợp hai phương pháp ti ếp
cận ví dụ, sản phẩm và kích thước địa lý với một chuỗi lệnh kép
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét từng sự lựa ch ọn này một cách chi ti ết h ơn. Vào cu ối,
chúng tôi cũng sẽ thảo luận về cái gọi là mô hình tổ chức mạng.
-
1. Cơ cấu tổ chức quốc tế
Theo thiết kế này, công ty về cơ bản có hai thực thể:
+ Bộ phận trong nước, chịu trách nhiệm cho các hoạt đ ộng trong n ước c ủa công
ty
+ Bộ phận quốc tế phụ trách hoạt động quốc tế của công ty.
-
Hầu hết các công ty tham gia tiếp thị toàn cầu ban đầu b ắt đ ầu b ằng cách thi ết
lập một bộ phận xuất khẩu. Khi doanh số bán hàng quốc tế đạt đến ngưỡng,
công ty có thể thiết lập một sự phân chia quốc tế toàn diện. Điều lệ của bộ phận
quốc tế là phát triển và điều phối hoạt động toàn cầu của công ty. Các đ ơn v ị
cũng quét các cơ hội thị trường trong thị trường toàn cầu. Trong h ầu h ết các
-
trường hợp, bộ phận này đã đứng vững bằng bộ phận trong công ty.
Tùy chọn này phù hợp nhất cho các công ty có dòng sản ph ẩm không quá đa
dạng và không đòi hỏi phải có một lượng lớn thích ứng với nhu cầu của đ ịa
phương. Nó cũng là một giải pháp thay thế khả thi cho các công ty mà doanh
nghiệp vẫn chủ yếu tập trung vào thị trường trong nước. Theo th ời gian, khi các
nỗ lực tiếp thị quốc tế trở nên quan trọng hơn cho công ty, hầu h ết các công ty
có xu hướng chuyển sang tổ chức theo định hướng toàn cầu hơn kết cấu.
-
2. Cấu trúc phân mục sản phẩm toàn cầu
Lựa chọn thứ hai tập trung vào các dòng sản phẩm khác nhau của công ty ho ặc
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs). Mỗi bộ phận sản phẩm, là một trung tâm
lợi nhuận riêng biệt, chịu trách nhiệm để quản lý các hoạt động cho dòng s ản
phẩm của mình trên toàn thế giới. Thay thế này đặc bi ệt phổ bi ến gi ữa các công
ty công nghệ cao với các sản phẩm có tính phức tạp cao hoặc các Công ty đa
quốc gia (MNCs) với một danh mục sản phẩm đa dạng. Ericsson, John Deere, và
17
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Tiểu luận
Sun Microsystems là một số các công ty đã thông qua c ơ c ấu này. Ph ụ l ục 17-1
cho thấy cách John Deere tổ chức công ty của mình.
17-1 Organizational Structure Of John Deere Of A Global Product Structure
(Giám Đ ốc Đi ều Hành)
Chief Executive Officer
Agricultural
Equipment
-
Commercial and
Consumer Equipment
(Lawn & garden
tractors, mowers, golf
course equipment)
Construction and
Forestry
Credit
Một số lợi ích gắn liền với cấu trúc s ản phẩm toàn cầu. Tr ọng tâm s ản ph ẩm
cung cấp cho công ty một mức độ linh hoạt lớn về ngu ồn lực xuyên qu ốc gia
phân bổ và lập kế hoạch chiến lược. Ví dụ, những nỗ lực thâm nhập thị trường
trong thời gian gần đây các thị trường đã bước vào có thể được tr ợ giá chéo b ởi
lợi nhuận phát sinh trong các thị trường phát tri ển. Trong nhiều công ty, một cấu
trúc sản phẩm toàn cầu đi đôi với sản xuất hợp nhất và hoạt đ ộng phân ph ối.
Cách tiếp cận này được minh họa bởi Honeywell, Nhà sản xuất công cụ ki ểm
-
soát của Hoa Kỳ đã thành lập các trung tâm xuất sắc trải rộng trên toàn cầu.
Bằng cách đó, một MNC có thể đạt được các nền kinh tế quy mô đáng k ể trong
lĩnh vực sản xuất và hậu cần, qua đó cải thi ện vị trí chi phí c ạnh tranh c ủa công
ty. Một lời kêu gọi khác là các cấu trúc s ản phẩm toàn cầu t ạo đi ều ki ện cho s ự
phát triển của một chiến lược toàn cầu tập trung vào đối phó v ới nh ững thách
-
thức của người chơi toàn cầu.
Những thiếu sót của một bộ phận sản phẩm không phải là không đáng k ể. Kém
giao tiếp và phối hợp giữa các bộ phận sản phẩm khác nhau có th ể d ẫn đ ến
không cần thiết sao chép các nhiệm vụ. Định h ướng không ng ừng h ướng t ới s ản
phẩm có thể làm xao lãng công ty từ nhu cầu thị trường địa phương. Hệ thống
phân chia sản phẩm toàn cầu cũng bị chỉ trích vì phân tán các ngu ồn lực toàn c ầu
của công ty. Thay vì chia sẻ tài nguyên và tạo ra một ngu ồn l ực bí m ật toàn c ầu,
nguồn lực quốc tế và chuyên môn bị phân mảnh. Việc tập trung quá mức vào khu
vực sản phẩm sẽ dẫn đến một môi trường mà các công ty không nắm b ắt đ ược
sự hiệp lực có thể tồn tại giữa các đơn vị sản phẩm toàn cầu.
18
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Tiểu luận
-
3. Cấu trúc địa lý
Tùy chọn thứ ba là cấu trúc địa lý, tại đó MNC được tổ ch ức theo đ ơn v ị đ ịa lý. Các
đơn vị có thể là các quốc gia hoặc vùng riêng bi ệt. Trong nhi ều tr ường h ợp, Các
MNCs sử dụng sự kết hợp của các công ty con và văn phòng chi nhánh tại các
-
quốc gia.
Có những biến thể khác, Ví dụ, Coca-Cola nằm tại nhiều khu vực khác nhau, m ỗi
khu vực chúng được phân chia thành các ti ểu khu, như th ể hi ện trong Ph ụ l ục
17-2. Cấu trúc khu vực đặc biệt hấp dẫn đối với các công ty bán các dòng s ản
phẩm liên quan chặt chẽ với những người dùng và ứng dụng rất gi ống nhau trên
khắp thế giới.
Exhibit 17-2 The Coca-Cola Company: Example Of A Geographic Structure
Operations
Africa
Latin America
President
President
East and Central Africa
Nigeria and Equatorial Africa
North and West Africa
South Africa
East, South Asia and Pacific Rim
Brazil
Latin Center Division
Mexico
South Latin Division
North Asia, Eurasia and Middle East
President
President
India
China
Philippines
Eurasia and Middle East
South Pacific and Korea
Russia/Ukraine/Belarus
Southeast Asia and West Asia
European Union
President
Central Europe
Germany and Nordic Division
Japan
North America
President
Canada
Foodservice and Hospitality
Division
Iberian Division
19
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
Mediterranean Division
Northwest Europe
-
Các công ty con dựa trên quốc gia. Điểm số các MNCs thành lập công ty con
trên từng quốc gia. Ở một mức độ nào đó, một tổ chức như vậy phản ánh khái
niệm tiếp thị. Bằng cách thành lập các chi nhánh của liên minh qu ốc gia, MNC có
thể giữ liên lạc chặt chẽ với điều kiện thị trường địa phương. Do đó, công ty có
thể dễ dàng nhận ra các xu hướng mới và nhanh chóng phản ứng l ại v ới s ự phát
-
triển của thị trường trong nước.
Tuy nhiên, các tổ chức tập trung vào quốc gia có một s ố tr ở ng ại nghiêm
trọng. Họ có xu hướng tốn kém. Phối hợp với trụ sở công ty và gi ữa các công ty
con có thể dễ dàng trở nên cực kỳ cồng kềnh. Một quốc gia tập trung th ường
dẫn đến tâm lý một không phát minh ra ở đây cản tr ở s ự h ợp tác và h ỗ tr ợ xuyên
biên giới. Một số nhà phê bình mô hình quốc gia châm bi ếm đề cập đến mô hình
quốc gia như là một mini-Liên Hiệp Quốc với vô số các quan ch ức địa phương do
-
nhiều giám đốc điều hành.
Vai trò mới của các nhà quản lý quốc gia. Các chuyên gia về chiến lược của
công ty như Ohmae dự đoán trước sự sụp đổ của người quản lý đất nước. Các
công ty lớn đã cắt giảm vai trò của các nhà quản lý nước ngoài trong tổ ch ức, v ới
quyền lực được chuyển sang một giống mới, "nhà vô địch sản phẩm". Ngày nay,
các nhà quản lý quốc gia hoàn thành các nhi ệm v ụ hành chính và được mô t ả là
"quản lý khách sạn "Các công ty như P & G và Dow Chemical tạo ra các b ộ ph ận
kinh doanh toàn cầu để xử lý các quyết định chi ến lược đầu tư. Oracle c ắt gi ảm
các nhà quản lý quốc gia của mình để kích thước khi công ty nh ận ra rằng t ổ
chức dựa trên đất nước đã trở thành một sự chắp vá của các địa h ạt đ ịa ph ương
mà không giao tiếp với nhau: Logo của Oracle ở Pháp khác v ới logo c ủa Oracle
Vương quốc Anh, các tài khoản toàn cầu như Michelin được coi là những khách
-
hàng khác nhau, vv
Một số lực lượng chịu trách nhiệm về sự thay đổi này từ các nhà quản lý n ước
mạnh:
20
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
+ Các mối đe dọa được đặt ra bởi các đối thủ cạnh tranh toàn c ầu đã bi ến th ị
trường toàn cầu thành một trò cờ vua toàn cầu
+ Sự nổi bật ngày càng tăng của khách hàng toàn c ầu, những ng ười th ường phát
triển nguồn tìm kiếm của họ chiến lược và đưa ra các quy ết đ ịnh mua hàng trên
cơ sở toàn cầu (hoặc toàn khu vực).
+ Sự gia tăng của các khối thương mại khu vực tạo điều ki ện cho sự h ội nhập
của các nhưng cũng mở ra cơ hội chênh lệch cho các nhà ti ếp thị màu xám.
+ Kiến thức minh bạch. Internet và các công ngh ệ thông tin khác cho phép khách
-
hàng và nhà cung cấp để trở nên am hiểu về sản phẩm và giá cả trên toàn cầu.
Đồng thời, một số sự phát triển tạo ra nhu cầu cho các nhà qu ản lý n ước m ạnh.
Nuôi dưỡng liên kết tốt với chính quyền địa phương và các thực thể khác (ví dụ:
Liên minh châu Âu) ngày càng trở nên quan trọng. Khách hàng đ ịa ph ương v ẫn
đại diện cho phần lớn khách hàng của công ty. Đối thủ cạnh tranh địa phương đôi
khi đặt ra một mối đe dọa lớn hơn nhiều các đối thủ toàn cầu. Ở nhi ều th ị
trường mới nổi, thương hiệu mạnh của địa phương (ví dụ: công cụ tìm ki ếm
Baidu ở Trung Quốc; nhà hàng thức ăn nhanh Jollibee ở Philippines) th ường có
nhiều khách hàng trung thành theo sau nhi ều h ơn các th ương hi ệu khu v ực ho ặc
toàn cầu. Nhiều người chiến thắng sản phẩm mới hoặc ý tưởng truy ền thông
đến từ các thị trường địa phương chứ không phải là khu vực hoặc trụ s ở công ty.
Ngoài ra, nếu vai trò của quản lý địa phương được giảm bút đẩy và làm gi ấy t ờ,
sẽ trở nên khó khăn hơn khi thuê những người có tài. Vì nh ững lý do này, m ột s ố
-
công ty đã tăng cường sự chú ý của các nhà quản lý nước họ.
Một ví dụ tốt là 3M. Năm 1991, 3M thành lập 30 đơn vị sản phẩm đ ể cắt gi ảm
chi phí, trung tâm mua sắm, sản xuất, phân ph ối và d ịch v ụ tập trung c ủa 3M (ví
-
dụ như nguồn nhân lực).
Tuy nhiên, một thập kỉ sau đó, 3M đã quyết định trao l ại quy ền l ực cho các nhà
quản lý đất nước của họ vì họ có thể cung cấp một quan đi ểm địa phương v ề
chính sách nhóm. Các nhà quản lý nước cũng đóng vai trò quan tr ọng trong vi ệc
thiết lập mối quan hệ với khách hàng địa phương và tìm ra cơ hội cho các doanh
-
nghiệp mới.
Để tạo sự cân bằng giữa các lực lượng đối kháng này, các nhà quản lý qu ốc gia
thế kỷ 21 nên phù hợp với bất kỳ một trong năm hồ sơ sau đây tùy thu ộc vào
tính chất thị trường trong nước:
21
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
+ Thương nhân thiết lập một vị trí đổ bộ trên một thị trường mới hoặc đứng
đầu một thị trường mới mua lại nhà phân phối địa phương. Thương nhân nên có
một tinh thần kinh doanh. Vai trò của họ bao gồm bán hàng và ti ếp th ị, dò xét
môi trường cho những ý tưởng mới, thu thập thông tin tình báo về cuộc thi.
+ Người xây dựng phát triển thị trường địa phương. Nhà xây dựng là những
doanh nhân sẵn sàng để trở thành một phần của các đội chi ến lược khu v ực
hoặc toàn cầu.
+ Thành viên nội các là một đội chơi có lợi nhuận và mất mát trách nhi ệm đ ối
với một quốc gia vừa và nhỏ. Làm việc theo nhóm là chìa khóa ở đây, vì những n ỗ
lực tiếp thị có thể đòi hỏi sự phối hợp xuyên biên gi ới, đặc bi ệt đối v ới các
thương hiệu toàn cầu và khu vực. Các quyết định chi ến lược chính th ường được
thực hiện ở cấp khu vực hơn là bởi chi nhánh của nước đó
+ Đại sứ phụ trách các thị trường lớn và chiến lược. Trách nhi ệm c ủa ông bao
gồm việc quản lý các mối quan hệ của chính phủ, lồng ghép các vụ mua l ại và
các liên minh chiến lược, điều phối các hoạt động trên các SBUs. Trong vai trò
này, người quản lý đất nước có thể cung cấp việc làm cha mẹ cho các th ị tr ường
địa phương cần được chú ý nhiều hơn họ có thể nhận được từ bộ phận s ản
phẩm toàn cầu. Là một người quản lý dày dạn kinh nghi ệm, đại s ứ nên là ai đó
có khả năng quản lý một đội ngũ nhân viên lớn. Ví dụ, Asea Brown Boveri, m ột
hiệp hội Thụy Sĩ / Thụy Điển, xem các nhiệm vụ của các nhà quản lý n ước ở
châu Á là "khai thác tối đa sự hiệp lực gi ữa các doanh nghi ệp c ủa chúng tôi ở các
quốc gia, phát triển các chiến lược dựa trên khách hàng, đ ể xây dựng và tăng
cường các mối quan hệ với khách hàng địa phương, chính phủ và cộng đồng.
+ Đại diện tại các thị trường lớn, trưởng thành có nhiệm vụ bao gồm vi ệc giải
quyết quan hệ với chính phủ và tuân thủ pháp luật và duy trì quan h ệ t ốt v ới
khách hàng lớn trong nước. Dow Chemical, ví dụ, nhận ra rằng nó cần có sự quản
lý địa phương mạnh mẽ ở Đức, những người có thể nói chuyện với chính quy ền
-
Đức
Bất kể vai trò nào được quyết định đối với người quản lý đất nước, yêu cầu
chính là xác định rõ phạm vi công việc. Một số công ty đang kết h ợp hai công
việc của nhà quản lý và nhà sản xuất quốc gia.17 Người quản lý giống lai mới,
được một số người gọi là một hoàng tử của đất nước, đặt trụ sở tại m ột quốc
22
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
gia được coi là có tầm quan trọng chiến lược đối với loại s ản phẩm. Nexans, nhà
sản xuất cáp điện lớn nhất thế giới, đã thông qua cách ti ếp cận này. Nexans có ba
hoàng tử nước. Ví dụ, một người đứng đầu bộ phận phân phối sản phẩm cáp
toàn cầu và là người quản lý của Hàn Quốc. Phụ lục 17-3 mô tả công vi ệc của
người quản lý đất nước tại Twitter, dịch vụ mạng xã hội có trụ s ở t ại San
Francisco.
Exhibit 17-3 Job Description Of Japan Country Manager At Twitter
Responsibilities
-
Lead all Twitter business operations in Japan.
Identify, partner and collaborate with local strategic partner(s) in Japan to drive
-
higher and sustained adoption for Twitter.
Work closely with Japanese strategic partner to localize/internationalize the
-
Twitter service.
Construct a working road map for localization, define hiring plan and create a
-
dashboard for Twitter usage and trends in Japan.
Become the go-to person for all matters concerning Japan Twitter strategy,
-
localization road map and execution.
Budgetary responsibility and profit/loss leadership over Twitter investments in
-
Japan.
Liaison between Product and the Japanese Twitter Product, modeling changes
-
and strategies based on analytical reasoning.
Become a leading and vocal evangelist for the Japanese user base.
Support the Business Development team in Twitter by identifying, evaluating, and
-
testing revenue-generating strategies for the Japanese Twitter Product.
Support the internationalization initiatives for Twitter in other regions.
(Trách nhiệm
-
Chì tất cả các hoạt động kinh doanh Twitter tại Nhật Bản.
Xác định, đối tác và hợp tác với (những) đối tác chi ến l ược ở Nh ật B ản đ ể thúc
-
đẩy việc nhận con nuôi cao hơn và bền vững đối với Twitter.
Làm việc chặt chẽ với đối tác chiến lược của Nhật Bản đ ể địa phương hoá /
-
quốc tế hóa dịch vụ Twitter.
Xây dựng một lộ trình làm việc cho nội địa hóa, xác định kế hoạch tuy ển dụng và
tạo ra một bảng điều khiển cho Twitter sử dụng và xu hướng tại Nhật Bản.
23
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
-
Trở thành người trực tiếp cho tất cả các vấn đề liên quan đến chi ến l ược
-
Twitter của Nhật Bản, bản đồ hoá địa phương và thực hiện.
Trách nhiệm ngân sách và khả năng lãnh đạo lợi nhuận / mất mát đối v ới đ ầu tư
-
Twitter ở Nhật Bản.
Liên lạc giữa sản phẩm và sản phẩm Twitter của Nhật Bản, thay đ ổi mô hình và
-
chiến lược dựa trên lý luận phân tích.
Trở thành nhà truyền đạo hàng đầu và thanh nhạc cho cơ s ở người dùng Nh ật
-
Bản.
Hỗ trợ Nhóm Phát triển Kinh doanh trên Twitter bằng cách xác đ ịnh, đánh giá và
-
kiểm tra chiến lược tạo doanh thu cho Sản phẩm Twitter của Nhật Bản.
Hỗ trợ các sáng kiến quốc tế cho Twitter ở các khu vực khác.)
-
4. Cấu trúc khu vực.
Nhiều công ty đa quốc gia cảm thấy không hoàn toàn thoải mái v ới m ột tổ ch ức
thuần túy dựa trên quốc gia lựa chọn một cấu trúc theo khu vực v ới tr ụ s ở khu
-
vực.
Một cấu trúc điển hình có các phân khu cho Bắc Mỹ, Châu Mỹ La tinh, AsiaPacific
và EMEA. Ở một mức độ nào đó, một cấu trúc khu vực tạo ra sự th ỏa hi ệp gi ữa
-
một tổ chức tập trung hoàn toàn và tổ chức tập trung vào các quốc gia
Mục đích của hầu hết các cơ cấu khu vực là giải quyết hai v ấn đề: thi ếu s ự ph ản
ứng của trụ sở chính đối với các điều kiện thị trường địa phương và chủ nghĩa
địa hoá giữa các nhà quản lý trong nước. Trong khi ngày càng có nhi ều ngành
công nghiệp, thị trường có xu hướng tập trung xung quanh các vùng chứ không
phải là ranh giới quốc gia. Trong một số trường hợp, các khu vực này là các khu
vực kinh doanh chính thức như Liên minh Châu Âu (EU) hoặc NAFTA cho phép
vận chuyển hàng hoá qua biên giới. Trong các trường h ợp khác, các c ụm có xu
-
hướng được nhiều hơn văn hoá-driven
Một cuộc khảo sát được thực hiện ở khu vực Châu Á - Thái Bình Dương đã đưa ra
năm vai trò riêng biệt cho trụ sở khu vực (RHQs):
+ Hướng đạo. RHQ phục vụ như là một bài nghe để quét các cơ h ội m ới và b ắt
đầu các liên doanh mới
+ Kích thích chiến lược. RHQ có chức năng như một "tổng đài" giữa các bộ
phận sản phẩm và các nhà quản lý quốc gia. Nó giúp các SBUs hi ểu đ ược môi
trường khu vực.
24
Tiểu luận
GVHD: TS NGUYỄN MẠNH TRƯỜNG
+ Cam kết báo hiệu. Bằng cách thiết lập một RHQ, MNC tín hiệu cam kết đối
với khu vực mà công ty là nghiêm túc về kinh doanh trong khu vực đó.
+ Phối hợp. Thường thì vai trò quan trọng nhất của RHQ là ph ối h ợp các quy ết
định chiến lược và chiến thuật trong khu vực. Các lĩnh vực liên k ết bao g ồm các
chiến dịch phát triển khu vực ở các khu vực có nhiều ph ương ti ện truy ền thông
chồng chéo nhau; điều phối giá cả, đặc biệt là ở những th ị tr ường mà nh ập khẩu
song song gây ra một mối đe dọa; hợp nhất sản xuất; và hoạt động hậu cần.
+ Hợp nhất tài nguyên. Một số hỗ trợ và các nhiệm vụ hành chính thường được
thực hiện hiệu quả hơn ở cấp khu vực thay vì ở địa phương. RQH có th ể hoàn
thành các chức năng hỗ trợ như dịch vụ hậu mãi, phát tri ển s ản phẩm và nghiên
cứu thị trường.
-
5. Cấu trúc ma trận
Áp đặt cấu trúc quản lý một chiều (sản phẩm, quốc gia, hoặc ch ức năng) trên
các vấn đề toàn cầu phức tạp thường là một công thức cho thiên tai. Sau nh ững
thiếu sót nghiêm trọng của cấu trúc dựa trên địa lý hoặc s ản ph ẩm, m ột s ố
MNCs đã chọn tham gia tổ chức ma trận. C ơ cấu ma tr ận rõ ràng nh ận ra tính
chất đa chiều của việc ra quyết định chiến lược toàn cầu. Với một tổ ch ức ma
trận, hai chiều được tích hợp trong tổ chức. Ví dụ, ma trận có th ể bao g ồm các
khu vực địa lý và các bộ phận kinh doanh. Các đơn v ị địa lý phụ trách t ất c ả các
dòng sản phẩm trong khu vực của họ. Các bộ phận sản phẩm có trách nhi ệm
trên toàn thế giới đối với dòng sản phẩm của họ. Kết quả là chu ỗi lệnh th ường
gấp đôi với các nhà quản lý báo cáo với hai cấp trên. Hình 17-4 cho th ấy m ột ví
dụ về một tổ chức giống ma trận. Đôi khi, MNC thậm chí có th ể thi ết l ập m ột
cấu trúc ba chiều (địa lý, chức năng, và khu vực kinh doanh). Các kích th ước khác
nhau không phải lúc nào cũng mang trọng l ượng như nhau. Ví dụ, t ại Siemens,
địa điểm kiểm soát đang ngày càng chuy ển hướng về các lĩnh vực kinh doanh, xa
các khu vực địa lý.
25
