Kỷ yếu HRday 2013: Đánh giá năng lực nhân viên – nhìn từ góc độ người trong cuộc

236

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN –
NHÌN TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI TRONG CUỘC

ThS. Đỗ Vũ Phương Anh
Phó TGĐ Tập đoàn Doji

“Khung năng lực là một công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản trị nhân
sự đánh giá nhân viên. Từ kết quả đánh giá đó, các nhà quản trị nhân
sự có thể tham vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng các bộ phận
dùng người đúng chỗ, giao đúng việc. Khung năng lực cũng được
xem là công cụ cần thiết cho việc quy hoạch nguồn nhân lực.”

Đánh giá nhân viên thế nào cho đúng?
Ai cũng nói rằng nhân lực là yếu tố quan trọng nhất và quyết định
tới sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực ở đây không
phải chỉ nhìn ở góc độ là số lượng người lao động nhiều hay ít,
thời gian làm việc ngắn hay dài, mà nhìn đến tận cùng của yếu tố
nhân lực trong một tổ chức thì đó chính là năng lực làm việc và
kết quả làm việc của mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức đó. Năng
lực làm việc càng cao, kết quả làm việc có hiệu suất càng lớn thì
chứng tỏ nguồn nhân lực của tổ chức đó càng mạnh và ngược lại.
Năng lực là yếu tố đầu vào, kết quả hay thành tích là yếu tố đầu
ra, hai chỉ số này có mối quan hệ biện chứng với nhau và đa phần
là theo chiều thuận. Người có năng lực làm việc tốt hay còn gọi là
năng lực hoàn thành công việc tốt thì thường cho kết quả công
việc tốt và ngược lại. Tuy nhiên cũng có ngoại lệ. Theo lý thuyết
cung phần tư với trục tung là năng lực và trục hoành là thành tích
làm việc, những người vừa có năng lực tốt vừa có kết quả làm việc
tốt (khoảng 10% trên tổng số nhân lực) được coi là những “ngôi

sao” trong doanh nghiệp. Ở phía đối nghịch, nhân viên có cả hai chỉ
số thấp được coi là “những thanh gỗ mục” vì không đóng góp được
gì cho tổ chức (cũng khoảng 10%). Còn lại, người có năng lực tốt
nhưng kết quả chưa cao thì vẫn được coi là các học giả, cần đưa họ
vào với thời cuộc nhiều hơn. Cuối cùng là người có kết quả làm việc

QUẢN LÝ, ĐÀO TẠO
VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC, NHÂN TÀI


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

tốt nhưng năng lực (chủ yếu là kiến thức, kinh nghiệm)
chưa cao được coi là những chiến mã, và cũng rất
cần để tích lũy thêm cho nhân viên đó các kiến thức
chuyên môn sâu để đáp ứng với yêu cầu công việc và
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Vậy, chính sách nguồn nhân lực, nếu đi từ bản chất
vấn đề, chính là một kế hoạch, phương pháp hay
cách thức tổng thể để có thể tuyển dụng, chiêu mộ,
duy trì, đào tạo, bồi dưỡng phát triển những năng lực
cá nhân cần thiết cho hiệu quả công việc ở đầu ra,
từ đó hình thành nên sức mạnh năng lực của doanh
nghiệp, tạo ra các kết quả, lợi ích, lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Cổ nhân đã có câu: “Tìm người cho việc thì thuận, tìm
việc cho người thì loạn”. Có nghĩa quy trình chuẩn sẽ
là: khi hình thành và trong quá trình phát triển, doanh
nghiệp vạch ra một hệ thống cơ cấu tổ chức với những
vị trí chức danh phù hợp, sau đó sẽ tìm người thích

hợp để đảm nhận các vị trí đó. Đó là thuận. Nhưng
trên thực tế, khi khởi đầu doanh nghiệp, đặc biệt là
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh vốn đa phần là
doanh nghiệp vừa và nhỏ, yếu tố quen biết, thân tình
và quan hệ được đặt lên hàng đầu khi tuyển chọn
người ở các vị trí quan trọng. Điều này dẫn đến tình
trạng khi doanh nghiệp bắt đầu lớn lên, phát triển,
mở rộng, yếu tố năng lực cá nhân đặt ra rất cấp thiết
thì doanh nghiệp vừa phải lo đi tìm người bù đắp, vừa
phải quy hoạch và giao việc lại cho những người đang
tồn tại và đang không thích ứng được với những đòi
hỏi gắt gao của thị trường, của thời cuộc. Thường thì
bài toán sa thải chỉ là nước cờ cuối cùng cực chẳng đã,
nhất là với những nhân viên lâu năm và có quan hệ
quen biết với chủ doanh nghiệp thì việc “xóa cờ chơi
lại” là điều không tưởng. Cho nên vấn đề đặt ra là làm
sao tìm được vị trí công việc thích hợp để bố trí, giao
việc lại cho những người đó, làm sao giúp họ phát
huy được những mặt mạnh, hạn chế mặt yếu và tụt
hậu của mình. Điều này không dễ, nên hay dẫn đến
“loạn”, và làm những nhà quản trị nguồn nhân lực hay
phòng nhân sự của doanh nghiệp rất đau đầu bởi rất
khó để có thể đi theo 4 chữ “đúng người, đúng việc”.
Một vấn đề cấp thiết đặt ra là cho dù tuyển dụng mới
hay bố trí, thuyên chuyển, giao việc lại cho những nhân
viên hiện thời thì tiêu chí nào để giúp cho việc tuyển
dụng, bố trí, hay thuyên chuyển đó là phù hợp, căn cứ
nào để xác nhận rằng đó là một bài toán nhân lực tốt.
Đánh giá một con người đã là khó, đánh giá mức độ
phù hợp của anh ta đối với công việc anh ta được giao

còn khó hơn nếu không có tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể.

237

Thường thì với những hiểu biết không quá sâu về
chuyên môn, các nhà quản trị nhân lực thường rơi
vào cái bẫy của “nhiễu thông tin”, có nghĩa là thông
tin về khả năng làm việc của một nhân viên khi đến
với phòng nhân sự có thể thiếu khách quan, hoặc
mang tính chung chung, đại khái vì họ không có điều
kiện hiểu biết sâu để đánh giá một ứng viên tuyển
dụng cho chuẩn, hay đi vào ngóc ngách từng phòng
ban, bộ phận để hiểu rõ một nhân viên hiện tại đang
làm việc ra sao. Các cán bộ quản lý trực tiếp thì thường
coi việc đánh giá nhân viên lại là của phòng nhân sự,
chỉ tập trung vào sự vụ và công việc giải quyết hàng
ngày cũng như đo lường khả năng của nhân viên dựa
trên kết quả cụ thể trước mắt. Còn cấp điều hành hay
lãnh đạo thì lại có xu hướng đánh giá năng lực nhân
viên qua kinh nghiệm và cảm tính cũng như cảm tình
cá nhân (dù họ không hề muốn thế), hay bị ảnh hưởng
bởi những sự kiện gần nhất hơn là có cái nhìn toàn
cục cho cả quá trình. Hơn nữa, đánh giá dù có đúng,
có trúng thì việc chỉ ra và thuyết phục nhân viên đó là
“chúng tôi đánh giá anh đúng và anh nên ở vị trí công
việc này là phù hợp” là điều khá khó, nhất là khi phải
thay đổi một tập quán làm việc và vị trí làm việc của
một số nhân viên “cây đa cây đề” lâu năm trong doanh
nghiệp. Do đó lại một lần nữa, việc tuyển dụng hay bố
trí nhân sự không “đúng người, đúng việc” là bài toán

khó muôn thưở, làm lãng phí rất nhiều tiền bạc và
công sức của doanh nghiệp để có thể có được hiệu
quả và chất lượng lao động tốt nhất.
Khi nhìn nhận và phân tích sâu tất cả các vấn đề trên,
một số nhà quản trị nhân sự đã thấy được một điều,
làm sao phải có một công cụ đánh giá chuẩn, một
thước đo đúng, không chỉ đo đầu vào là năng lực, mà
phải tương hợp giữa đầu vào năng lực và đầu ra kết
quả để lên một khung tiêu chí chung cho một vị trí
chức danh, đặc biệt là từ cấp trưởng nhóm. Chẳng
hạn ở vị trí này, với việc quản lý từng này nhân viên,
yêu cầu một tuần/tháng/quý/năm cần phải cho ra
bao nhiêu sản phẩm, hoàn thành được bao nhiêu
kế hoạch hay xử lý được bao nhiêu công việc thì
cần những tiêu chuẩn gì, từ kiến thức, kinh nghiệm
chuyên môn, từ kĩ năng tác nghiệp, tinh thần thái độ
làm việc cho đến cả các yếu tố ngoại vi ảnh hưởng
đến năng lực làm việc như nhân thân, hoàn cảnh cá
nhân, tính cách, sở thích... Ngoài ra, mỗi một tiêu chí
lại được đặt các thứ tự ưu tiên khác nhau, chẳng hạn
như ở vị trí này thì yếu tố cẩn thận và chuẩn chỉnh
được đặt lên hàng đầu trong khi sự sáng tạo hay khả
năng thích nghi lại là điều cần thiết cho một vị trí
công việc khác.


238

KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM

Khác với các doanh nghiệp nước ngoài vốn không
xa lạ với những lý thuyết quản trị hiện đại, các doanh
nghiệp trong nước vẫn còn ngại ngần khi triển khai
công tác đánh giá bởi hai từ “đánh giá” vẫn còn được
hiểu khá nhạy cảm và thiên về ý nghĩa tiêu cực.

công việc khác nhau. Nói cách khác năng lực sẽ quyết
định công việc và phần nào kết quả đầu ra. Năng lực
của một doanh nghiệp sẽ quyết định hướng đi, thị
trường và các mục tiêu khả dĩ nhất của tổ chức đó
(Boyatzis, 1982).

Thường thì các chương trình đánh giá trong doanh
nghiệp chỉ được thực hiện cho có, khoảng 1 năm/
lần trên diện rộng và chỉ có ý nghĩa phục vụ cho việc
tăng lương, chia thưởng cuối năm chứ không nhằm
mục đích lâu dài là phát triển nhân viên và động viên
nhân viên. Những người đóng vai “người đi đánh giá”
thì thiếu công cụ đo lường để đánh giá (ví dụ như
khung năng lực), thiếu thông tin để đánh giá, thiếu
cả mục tiêu cụ thể đặt ra ban đầu cho nhân viên để
sau đó đánh giá xem họ đã hoàn thành mục tiêu như
thế nào, thiếu tính khách quan và công bằng trong
đánh giá, và hơn hết cả là thiếu sự nhận thức về tầm
quan trọng của công tác đánh giá, cho rằng mình đã
rất hiểu nhân viên và đủ khả năng quản lý, lãnh đạo
họ. Ngoài ra tâm lý ngại nhân viên có phản ứng tiêu
cực, muốn quan hệ giữa người “đi đánh giá” và người
“nhận đánh giá” cũng như “bệnh thành tích” đã dẫn
đến việc các nhà đánh giá có xu hướng đánh giá cao

nhân viên ở những kỳ đánh giá trên diện rộng, hoặc
là với nhân viên yếu kém thì cũng cố cho họ đạt điểm
chuẩn để đảm bảo không có sự thay đổi xáo trộn gì
về lương bổng, vị trí, chức danh của nhân viên đó sau
kỳ đánh giá. Thế là “thi xong xuôi tất cả lại về”.

Mỗi năng lực gồm nhiều cấp độ (thường là 3 đến 5
cấp độ). Mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng
một tập hợp các biểu hiện nhận biết phục vụ công
tác đánh giá năng lực. Cấp độ sau bao gồm các năng
lực của cấp độ trước đó. Thông thường, cấp độ 1 được
hiểu là sơ cấp; cấp độ 2 được hiểu là cơ bản; cấp độ 3
được hiểu là đáp ứng yêu cầu; cấp độ 4 và 5 là chuyên
sâu, chuyên gia (Bolden, 2004).

Khung năng lực: công cụ không thể thiếu của các
nhà quản trị nhân sự

Khái quát về khung năng lực
Khái niệm năng lực (competency) đã không còn
xa lạ với những nhà nghiên cứu cũng như quản trị
nhân sự. Cùng với “quản trị theo mục tiêu” và “quản
lý chất lượng toàn diện”, “quản trị năng lực” là một
“phát minh quan trọng” trong quản trị nguồn nhân
lực. Horton (2002)1 thậm chí còn xem quản trị năng
lực là quản trị chiến lược trong nhân sự. Khung năng
lực (hay còn còn là mô hình năng lực) vốn trước đây
chỉ được biết đến tại các doanh nghiệp thì nay đã trở
thành một “sổ tay quản trị nhân sự” phổ biến trong cả
khu vực tư và công.

Khung năng lực (competency model hay competency
framework) là tập hợp các năng lực gắn với một chức
danh hay vị trí công việc để hoàn thành các công
việc của chức danh hay vị trí công việc đó (Horton,
1996). Cụ thể, khung năng lực trả lời các câu hỏi sau:
vị trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có
những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì?
Từng năng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào?
Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực
được xem là nền tảng hỗ trợ tuyển dụng, lựa chọn, đào
tạo, phát triển, đãi ngộ và bổ nhiệm nhân sự (Horton,
2000). Khung năng lực nếu gọi theo ngôn ngữ đời
thường là từ điển năng lực Trong các doanh nghiệp,
ứng dụng năng lực được xem là một phương pháp gắn
kết “con người” với “mục tiêu” (cụ thể là gắn đầu vào là
nguồn lực với đầu ra là chỉ tiêu công việc). Năng lực là
một yếu tố giúp phân biệt những cá nhân có khả năng
làm việc đạt hiệu suất cao và các cá nhân còn lại.
Khi một doanh nghiệp xây dựng khung năng lực,
không chỉ doanh nghiệp và mỗi nhân viên đều có thể
hưởng lợi. Một nghiên cứu của Garavan (1995) thực
hiện tại Anh cho thấy khung năng lực được sử dụng
với các mục đích rất đa dạng. Phổ biến nhất là: nâng
cao hiệu quả hoạt động, hỗ trợ đào tạo, đổi mới văn
hóa tổ chức và hỗ trợ tuyển dụng (Bảng 1).
Bảng 1: Các lý do sử dụng mô hình khung năng lực
(nguồn: Garavan, 1995)
Lý do

Theo Hoevemeyer (2004), năng lực được định nghĩa
là thái độ, kiến thức và kỹ năng cần có để hoàn thành
một công việc trong một hoàn cảnh cụ thể. Các cá
nhân có năng lực khác nhau sẽ được giao thực thi các
1

Horton, 2002 ‘Competencies’ in S. Pilbeam and M. Corbridge
People Resourcing: HRM in Practice (London: Pitman)

Tỉ trọng

Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

28%

Hỗ trợ công tác đào tạo, bồi dưỡng

21%

Hỗ trợ thay đổi văn hóa tổ chức

19%

Hỗ trợ công tác tuyển dụng

13%

Làm tiêu chuẩn quy hoạch, đánh giá

8%

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Mỗi doanh nghiệp đều có đặc thù riêng. Các các
doanh nghiệp xây dựng và sử dụng khung năng lực
cũng tương đối khác nhau. Tuy nhiên, theo Garavan
và McGuire (2001) thì có một số nguyên tắc chung
cho việc xây dựng khung năng lực là:
+ Xây dựng khung năng lực dựa theo đúng yêu cầu
công việc (hiện tại hoặc tương lai) chứ không theo
năng lực của nhân viên hiện tại.
+ Xây dựng trước nhóm các năng lực cốt lõi (core
competency) gắn với văn hóa và chức năng, nhiệm
vụ và chiến lược của doanh nghiệp. Tiếp đó, tùy theo
mục đích và nhu cầu mà bổ sung thêm các năng lực
riêng (specific competency) (Cira và Benjamin, 1998).
+ Sử dụng khung năng lực gắn liền với đào tạo, bồi
dưỡng. Cụ thể, qua đánh giá mức độ đáp ứng năng
lực (so với chuẩn năng lực), các doanh nghiệp hoặc
từng nhân viên xác định được nhu cầu đào tạo

Quy trình xây dựng khung năng lực
Dưới đây là mô phỏng quy trình xây dựng khung
năng lực cho một vị trí quản lý trong doanh nghiệp.
Theo kinh nghiệm của tác giả, các bước cần thiết để
xây dựng khung năng lực cho một vị trí quản lý gồm:
Bước 1: Liệt kê các nhiệm vụ và công việc thường
xuyên của vị trí đó.
Bước 2: Chỉ ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và

thái độ để hoàn thành các nhiệm vụ, công việc trên.
Bước 3: Tham khảo khung năng lực của các tập
đoàn đa quốc gia nổi tiếng, ví dụ: AstraZeneca
Leadership Capabilities, BAE Performance Centred
Leadership, Federal Express Leadership Qualities,
Lufthansa Leadership Compass, Philips Leadership
Competencies, Shell Leadership Framework, Vodafone
Global Leadership Competencies.v.v...
Bước 4: Thảo luận với những người lãnh đạo và quản
trị trực tiếp của vị trí trên để thống nhất các năng lực
cần thiết (trên cơ sở so sánh, tham khảo các khung
năng lực bên ngoài).

239

có một lãnh đạo chịu trách nhiệm về khung năng lực)
nhiệm vụ truyền thông khung năng lực. Vì yêu cầu
năng lực sẽ thay đổi theo hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp nên phòng nhân sự cần thường xuyên
tổ chức cập nhật khung năng lực. Ngoài ra, để tăng
tính hiệu quả, khung năng lực nên được sử dụng gắn
với các chính sách nhân sự.

Kết luận
Như vậy, cái mà doanh nghiệp cần và các nhà quản
trị nhân sự cần chính là một khung năng lực chung để
đánh giá nhân sự, từ đó mới có thể có cơ sở mà thực
hiện đánh giá và quản trị nhân sự “đúng người, đúng
việc” cũng như thực hiện việc quy hoạch nguồn nhân
lực hiệu quả. Việc có khung năng lực để đánh giá nhân

sự sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện các công tác
quản trị nhân sự sau:
t
Tuyển dụng: khung năng lực cho “tôi” biết phải cần
một người như thế nào, tiêu chí đòi hỏi ra sao cho
công việc trước khi test hay phỏng vấn một ai đó,
xem họ có là “người cần” hay không.
t
Bố trí, giao việc, thuyên chuyển: trong một tập thể
nhân viên, khung năng lực giúp “tôi” nhận ra người
nào có thể làm việc nào là phù hợp
t
Nâng chức, bổ nhiệm: khi một nhân viên có sự
thăng tiến trong nấc thang năng lực của khung
năng lực hiện tại cho vị trí đó, hay đã có sự tương
thích với những năng lực của khung năng lực ở vị
trí cao hơn, đó chính là lúc “tôi” cần cho họ một cơ
hội được thăng tiến.
t
Đãi ngộ: khi có khung năng lực để đánh giá nhân
viên, thì kết quả đánh giá này cùng với kết quả
đầu ra chính là cơ sở để đưa ra các chính sách tiền
lương, đãi ngộ cho phù hợp, tránh bốc thuốc, cảm
tính, và hình thành tâm lý ấm ức, thấy bất bình
đẳng của nhân viên khi người cao kẻ thấp mà
không giải thích được nguyên nhân, hoặc tránh
việc cào bằng làm giảm hiệu suất lao động và áp
lực làm việc.

Bước 7: Truyền thông khung năng lực trong tổ chức.

t
Chấm dứt công việc, sa thải: dù không muốn,
nhưng khung năng lực cũng là một công cụ hữu
hiệu để đến lúc “tôi” chỉ ra cho một cá nhân nào đó

thấy là anh ta không phù hợp với vị trí công việc
hiện tại cũng như không phù hợp với sự vận động
phát triển của doanh nghiệp, từ đó có một “cuộc
chia tay nhẹ nhàng”

Lãnh đạo doanh nghiệp cần giao phòng nhân sự (nên

t
Quy hoạch cán bộ nguồn và các kế hoạch đào tạo,

Bước 5: Mô tả lại các năng lực theo ngôn ngữ thông
thường trong doanh nghiệp để tạo sự gần gũi và dễ
hiểu cho nhân viên được bổ nhiệm và những người
liên quan.
Bước 6: Thống nhất ban hành khung năng lực.


240

KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM

phát triển: khung năng lực không chỉ là một tiêu
chí cực đoan cứng nhắc. Sự lệch khung không có
nghĩa là cá nhân đó phải rời bỏ vị trí công việc hiện
tại mà là một chỉ dẫn để cán bộ đào tạo có được
kế hoạch đào tạo, phát triển cho nhân viên đó
ở những kiến thức, kỹ năng nào đang thiếu hụt.
Thậm chí khung năng lực cũng còn giúp cho nhân
viên đó hiểu ra lý do tại sao “tôi” chưa hoàn thành
được công việc theo mong muốn và yêu cầu của
tổ chức.

t
Quản trị mục tiêu: khung năng lực không phải là
xây dựng chung cho tất cả nhân viên cùng một
cấp trong tất cả các tổ chức. Mỗi doanh nghiệp
có tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu khác nhau thì
khung năng lực cần thiết cho mỗi vị trí công việc
ở doanh nghiệp này cũng khác với doanh nghiệp
khác, dù nhìn trên bản đồ nhân sự thì họ cùng
một cấp bậc. Khung năng lực cũng tránh cho việc
sử dụng nguồn nhân lực xa rời với mục tiêu của
doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo
1. A.E. Wiggam., “The Biology of Leadership”, Business
leadership, New York, Pitman, 1931.
2. Ian Beardwell and Len Holden (1994), Human
resource management: a contemporary approach;
Nhà xuất bản FT Prentice Hall.
3. LW, R. (2001). Human Resource Management.
Boston: Irwin McGraw-Hill.
4. Mansfield. (1989). Competence and standards.
Routledge.: Sussex.
5. Peter Drucker (1973), Management: Tasks,
responsibilities, practices; Nhà xuất bản Harper
Row.
6. Rothwell. (2004). Mapping your future: Putting
new competencies to work for you, Training and
Development , 94-102.