Một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân.doc

Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Lời nói đầu
Ngày nay, khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng có
sự quản lý của nhà nớc, thì các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Họ phải quyết định từ sản xuất
đến tiêu thụ sản phẩm. Vì thế việc xây dựng và ngày càng hoàn thiện bộ máy
quản lý phù hợp và hiệu quả để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trờng
đầy biến động và phức tạp là một công việc cấp bách của các nhà lãnh đạo và
quản lý của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp đơc coi là đầu não cho sự ra đời những đ-
ờng lối, chủ trơng, chiến lợc, sách lợc phát triển của doanh nghiệp.
Là sinh viên khoa Khoa học quản lý, đợc tiếp thu những kiến thức cơ
bản về kinh tế, quản lý cùng với nghiên cứu thực tế em nhận thức đợc tầm
quan trọng của vấn đề này nên em đã chọn đề tài: Một số biện pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh
Xuân.
Kết cấu của bài viết tập trung vào những vấn đề chính:
Chơng I: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp.
Chơng II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân.
Chơng III: Một số biện pháp căn bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân.
Với những kiến thức thu đợc trong quá trong học tập tại trờng và trong
quá trình thực tập tại công ty, em đóng góp một số ý kiến tham mu vói ban
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
1
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
lãnh đạo Công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân nhằm hoàn thiện cơ cấu
quản lý của công ty nói riêng và của các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung.
Trong phạm vi của bài viết này em chỉ tập trung vào một số giải pháp

củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý trong Công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh
Xuân. Một số giải pháp khắc phục những mặt còn tồn tại trong công ty.
Do kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế, đề tài này của em
không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong đợc sự giúp đỡ, góp ý của cô.
Em xin chân thành cảm ơn !
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
2
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Chơng I : Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp
I. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhà doanh nghiệp
1. Khái niệm và yêu cầu đối với tổ chức .
1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân có mối quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá có những nhiệm vụ quyền hạn
trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những cấp bậc, những khâu khác nhau
nhằm thực hiện các hoạt động của các tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã
xác định.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đ-
ợc phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tơng
quan giữa các hoạt động cụ thể các nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn
liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền
lực bên trong tổ chức.
1.2. Yêu cầu tổ chức.
Mỗi một công việc, mỗi vấn đề đều có những đòi hỏi, yêu cầu đặt ra.
Đặc biệt là ở lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp (một vấn đề vô cùng phức tạp) yêu cầu phải đạt đợc. Trong
cơ chế thị trờng, việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng
doanh nghiệp, phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển.
Còn nếu cứng nhắc, không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững đợc

trong cơ chế thị trờng luôn biến động nh hiện nay, vì thế cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý trong doanh nghiệp bắt buộc phải đặt ra cho mình những yêu cầu
sau:
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
3
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
- Tính tối u : Giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối quan
hệ hợp lý, lựa chọn và xắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng với khả
năng trình độ của họ, quy định lề lối làm việc chặt chẽ giảm bớt các khâu, các
cấp trung gian, đảm bảo thông tin thông suốt. Làm nh vậy, cơ cấu tổ chức
quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của
hệ thống.
- Tính linh hoạt : cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng cao với
mọi tình huống, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong
công tác quản lý doanh nghiệp.
- Độ tin cậy cao : cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính
chính xác đối với tất cả các thông tin sử dụng trong doanh nghiệp. Muốn vậy
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc cấu thành bởi những con ngời có năng
lực, phẩm chất tốt.
- Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả,
nghĩa là chi phí bỏ ra phải tơng xứng với kết quả thu về. Đây là yêu cầu mang
tính tổng hợp .
2. Vai trò cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp là sự biểu hiện tập trung quyền
lực, chủ trơng, quan điểm và trình độ quản lý của chủ thể quản lý .
- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý sẽ làm cho bản thân bộ
máy hoạt động có hiệu quả, thông tin đợc lu chuyển thống nhất, nhanh chóng,
từ đó tạo điều kiện cho các bộ phận tham gia các hoạt động trong doanh
nghiệp đợc thuận tiện, dễ dàng.
- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý, giúp cho doanh nghiệp

giảm đợc chi phí không cần thiết, đồng thời cơ cấu lại đội ngũ cán bộ hợp lý,
dùng đúng ngời đúng việc. Mặt khác nó còn tạo cho bộ máy khả năng tự học
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
4
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
tập, tự thích nghi khi môi trờng tay đổi. Biết tạo ra và sử dụng thời cơ phát
triển đột biến, có lợi cho doanh nghiệp.
- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp
phát triển đặc biệt là lực lợng lao động.
3. Các thuộc tính cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
3.1. Chuyên môn hoá công việc.
Chuyên môn hoá công việc có thể làm tăng năng suất lao động, bởi vì
không một ngời nào trên phơng diện tâm sinh lý có thể thực hiện đợc tất cả
các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con ngời có hội
đủ những kỹ năng cần thiết.
Mặt khác chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra những công việc đơn
giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lợng
lao động, biến mỗi ngời thành một chuyên gia trong một số công việc nhất
định. Chuyên môn hoá tạo ra rất nhiều công việc khác nhau nên mỗi ngời có
thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với năng lực và phát
huy tối đa những thế mạnh của mình.
Tuy nhiên không nên quá lạm dụng chuyên môn hoá, bởi khi mà mức
độ chuyên môn hoá quá cao sẽ làm cho công việc trở nên nhàm chán, đơn
điệu, làm giảm năng suất lao động.
3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ
phận.
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức bao gồm các bộ
phận mang tính độc lập tơng đối thực hiện những nhiệm vụ nhất định.Việc
hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp
nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân chia tổ

chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuôc cấp có thể quản lý trực tiếp
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
5
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con ngời
để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn
chế. Các bộ phận trong tổ chức có thể đợc hình thành dựa trên các tiêu chí
khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.
3.3. Mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.
+ Quyền hạn: là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay một chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức .
Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ đợc giao phó cho ngời nào nắm giữ
vị trí đó. Quyền hạn không có liên quan gì đến phẩm chất cá nhân của ngời
cán bộ quản lý .
Khi một ngờu rời khỏi chức vụ, quyền hạn không rời theo ngời đó mà ở
lại và thuộc về ngời thay thế.
+Trách nhiệm : khi các nhà quản lý đợc trao quyền hạn thì họ phải có
trách nhiệm, đó là bổn phận phải hoàn thành những nhiệm vụ đợc phân công.
Quyền hạn mà không gắn liền với trách nhiệm tơng xứng thì sẽ tạo điều
kiện cho sự lộng quyền, ngợc lại cũng không thể để nhà quản lý phải chịu
trách nhiệm về những nhiệm vụ mà ngời đó không đủ quyền để thực hiện nó.
+Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.
o Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới.
o Quyền hạn tham mu, bản chất của mối quan hệ quyền hạn tham mu
là cố vấn. Chức năng của các tham mu hay bộ phận tham mu là điều tra khảo
sát, nghiên cứu, phân tích và đa ra những ý kiến t vấn cho những ngời quản lý
trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.

6
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
hay bộ phận tham mu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối
cùng.
Một số yêu cầu làm cho công tác tham mu trở nên có hiệu quả:
Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là
ra những quyết định và thực hiện chúng. Còn tham mu chứa đựng quyền hỗ trợ
và cố vấn. Trực tuyến có thể ra quyết định còn tham mu phải đề xuất ý kiến,
kiến nghị của mình.
Làm cho ngời lãnh đạo trực tuyến lắng nghe tham mu và làm cho
việc sử dụng tham mu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức.
Đảm bảo cho tham mu đầy đủ thông tin.
Bảo đảm tham mu toàn diện.
o Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận đ-
ợc ra quyết định và kiểm sát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
3.4. Tập trung và phân quyền trong quản lý.
a. Các khái niệm.
o Tập trung là phơng thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đ-
ợc tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
o Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc của tổ chức. Phân quyền là hiện tợng
tất yếu khi mà tổ chức đạt đến quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho
một ngời hay một cấp quản lý không thể đảm đơng mọi công việc quản lý của
tổ chức.
o Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp
dới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất
định.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
7
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.

b. Mức độ phân quyền trong tổ chức.
Tập trung và phân quyền là hai xu hớng trái ngợc nhau, mức độ phân
quyền càng lớn khi :
o Tỷ trọng các quyết định đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lớn.
o Các quyết định đợc đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng thì mức độ
phân quyền càng lớn.
o Phạm vi tác động bởi các quyết định đợc ra ở các cấp dới càng lớn
thì mức mức độ phân quyền càng lớn.
o Một ngời quản lý càng đợc độc lập trong quá trình quyết định thì
múc độ phân quyền càng lớn, mức độ phân quyền sẽ giảm đi khi ngời quản lý
phải thông báo những quyết định của mình với cấp trên, và lại càng nhỏ khi
phải tham khảo ý kiến cấp trên.
Tập trung quá cao sẽ làm cho chất lợng các quyết định mang tính chiến
lợc giảm xuống khi mà các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định
tác nghiệp. Việc giành về phía mình một khối lợng lớn công việc, đồng nghĩa
với việc loại bỏ các cấp quản lý thấp hơn ra khỏi quá trình ra quyết định và
làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ.
Phân quyền không phải bao giờ cũng có lợi, bởi phân quyền có thể tạo
ra sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát
của cấp trên đối với cấp dới, tình tạng cát cứ của cấp trên đối với cấp dới. Khi
phân quyền ở mức độ cao, các nhà quản lý có xu hớng trở thành những ngời
diều hành độc lập của các tổ chức nhỏ. Họ cũng cần đến bộ máy tham mu về
thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức
năng, gâp thiệt hại về tài chính cho tổ chức.
Một kết luận chung đã đợc rút ra rằng cốt lõi của việc phân quyền có
hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
8
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Một tổ chức giữ đợc cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao

quyền ra quyết định chiến lợc và chính sách nhằm tạo ra khuôn khổ thống nhất
cho hoạt động của toàn tổ chức. Một khi các quyết định chiến lợc và chính
sách đợc đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ đợc uỷ quyền cho
các bộ phận.
Để đạt đợc mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu
đáo, đợc đảm bảo bởi một số điều kiện tiên quyết:
o Các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dới quyền tự do để
họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, chấp nhận viêc cấp dới lựa chọn phơng pháp,
giải pháp khác đi so với suy nghĩ của mình, cho phép cấp dới đợc mắc sai lầm
và học hỏi từ chính những sai lầm đó.
o Xây dựng hệ thống mở giữa cấp trên với cấp dới. Những nhà quản
lý nắm đợc chính xác khả năng của cấp dới có thể lựa chọn đúng đối tợng uỷ
quyền, ngợc lại, khi cấp dới nhận đợc sự quan tâm của cấp trên họ sẽ cố gắng
hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc.
o Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố nh mục tiêu
của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự
làm chủ quá trình uỷ quyền.
3.6. Phối hợp các bộ phận tổ chức.
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, những bộ
phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các
mục tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu của phối hợp là đạt đợc sự thống nhất hoạt động của các bộ
phận trong và cả với bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ
thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con ngời trong
các bộ phân thực hiện nhiệm vụ . Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tơng tác giữa
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
9
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt đợc mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin
là ít quan trọng, công việc có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn khi các mối

liên hệ là hạn chế giữa các đơn vị. Mức độ phối hợp cao có lợi đối với những
công việc không thờng nhật và dễ gặp phải những tình huống khó dự doán,
phải thực hiện trong môi trờng thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn
nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình một hệ thống mục tiêu càng
lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp.
Một số điều giúp đạt đợc sự phối hợp tốt:
o Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa
các bộ phận và các cấp quản lý.
o Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận
riêng lẻ.
o Duy trì mối liên hệ giữa tổ chức với môi trờng trực tiếp và gián tiếp.
4. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp.
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
o Tính thống nhất mục tiêu. Một cơ cấu tổ chức đợc coi là có kết quả
nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.
o Tính tối u. Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận, phân hệ, con
ngời để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận thiết lập đợc
những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính
năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
o Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời,
đầy đủ thông tin đợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
10
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
o Tính linh hoạt. Đợc coi là một hệ lĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả
năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng
nh ngoài môi trờng.

5. Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
5.1. Cơ cấu giản đơn kiểu doanh nghiệp cá nhân.
Đây là cấu trúc đơn giản nhất, mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời
chủ doanh nghiệp. Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và thực hiện mọi công
việc quản lý, những ngời công nhân đợc thuê để thc hiện những công việc cụ
thể. Không có hoặc có rất ít phòng ban rõ ràng, đó là những tổ chức linh hoạt,
các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này.
5.2. Mô hình tổ chức theo chức năng.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
11
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.

Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng
Là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về
những lĩnh vực khác nh marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài
chính hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
+ Ưu điểm:
o Hiệu quả tác nghiệp cao nếu các nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi
lặp lại hàng ngày.
o Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
o Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Giám đốc
Trợ lý giám đốc
Phó GĐ
marketing
Phó GĐ
kỹ thuật
Phó GĐ
tài chính

Quảng cáo
Quản lý
bán hàng
Phó GĐ
sản xuất
Bán hàng
Ngiên cứu
thị trường
Kỹ thuật
điện
Quản lý kỹ
thuật
Lập KH
marketing
Thiết kế
Kỹ thuật
cơ khí
Kiểm tra
chất lượng
Phân xư
ởng 2
Phân xư
ởng 1
Dụng cụ
Lập kế
hoạch SX
Thống kê và
sử lý
Kế toán
chi phí

Kế toán
chung
Ngân quỹ
Lập KH
tài chính
Trưởng phòng
nhân sự
Phân xư
ởng 3
12
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
o Đơn giản hoá việc đào tạo.
o Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên.
o Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
+ Nhợc điểm:
o Thờng dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ
tiêu, chiến lợc.
o Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.
o Có thể dẫn đến chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn nhân
hạn hẹp của cán bộ quản lý.
o Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
o Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho
lãnh đạo cấp cao nhất.
Mô hình này tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp
sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và
nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.
5.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm.
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy
mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.

Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
13
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Sơ đồ 2. Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm
- Ưu điểm:
o Dễ dàng quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng.
o Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu
cuối cùng có hiệu quả hơn.
o Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
chung.
o Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm hơn.
o Khách hàng sẽ đợc quan tâm nhiều hơn trong mỗi quyết định của tổ
chức.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Phó tổng
giám đốc
sản xuất
Phó tổng
giám đốc
nhân sự
Tổng giám đốc
Phó tổng
giám đốc
marketing
Phó tổng
giám đốc
tài chính
Giám đốc
khu vực phư
ơng tiện vận

tải
Giám đốc
khu vực đến
chỉ thị
Giám đốc
khu vực đo lư
ờng điện tử
Giám đốc
khu vực
dụng cụ
công nghiệp
Sản xuất Bán hàng
Kế toánKỹ thuật
Sản xuất Bán hàng
Kế toánKỹ thuật
14
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
- Nhợc điểm:
o Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến
phản hiệu quả.
o Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.
o Có xu hớng làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở
nên khó khăn.
o Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao
nhất.
5.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa d.
Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ
biến ở các hoạt động tổ chức trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này,
điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc
hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý.

Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
15
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa d
- Ưu điểm:
o Chú ý đến nhu cầu thi trờng và những vấn đề địa phơng.
o Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các
hoạt động này vào các thị trờng cụ thể.
o Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và các hoạt động tại
địa phơng.
o Có đợc thông tin tốt hơn về thi trờng.
o Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý chung.
- Nhợc điểm:
o Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách
nhất quán.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Tổng giám
đốc
Phó tổng giám
đốc marketing
Phó tổng giám
đốc nhân sự
Giám đốc khu
vực miền Bắc
Phó tổng giám
đốc tài chính
Giám đốc khu
vực miền Trung
Giám đốc khu
vực miền Nam

Kế toán Bán hàngSản xuấtNhân sự Kỹ thuật
16
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
o Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý.
o Công việc có thể trùng lắp.
o Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm soát một cách tập trung.
Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa d
khi cần tổ chức các hoạt động giống nhau trên những khu vực khác nhau.
Nhiều cơ quan nhà nớc nh cơ quan thuế, toà án áp dụng hình thức tổ chức
theo địa d để cung cấp những dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả
nớc.
5.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tợng khách hàng.
Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với sản phẩm
và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành các bộ phận dựa
trên cơ sở khách hàng.
Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tợng khách hàng.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Giám đốc phân phối
sản phẩm
Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch
với cơ quan NN
Quản lý buôn bán
Tổng giám đốc
Phó tổng giám
đốc marketing
Phó tổng giám
đốc nhân sự
Phó tổng giám
đốc tài chính
Giám đốc nghiên

cứu thị trường
17
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
- Ưu điểm:
o Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
o Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định,
khách hàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét.
o Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin
cậy.
o Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối.
- Nhợc điểm:
o Tranh giành quyền lực giữa các bộ phận môt cách phản hiệu quả.
o Thiếu sự chuyên môn hoá.
o Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.
o Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
Những nhợc điểm này có thể đợc khắc phục nếu mô hình đợc sử dụng
để bổ trợ cho mô hình khác chứ không dùng nh một mô hình chính.
5.6. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lợc.
Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức
tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cao cấp sẽ tìm cách tạo ra các đơn
vị chiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế,
sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Thực chất mô hình tổ chức bộ phận
theo đơn vị chiến lợc là biến thể của mô hình tổ chức theo sản phẩm, theo địa
d hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lợc là các phân hệ độc lập đảm nhận một
hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm
trớc hết đến sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn cạnh tranh với các
đơn vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
18
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.

vị chiến lợc với các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc sẽ
phải báo cáo với lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức.
Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc
- Ưu điểm :
o Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh giá đợc vị trí
của tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng.
o Hoạt đông dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành
kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất.
o Có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng.
- Nhợc điểm:
o Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến
lợc lấn át lợi ích của toàn tổ chức.
o Chi phí cho cơ cấu tổ tăng do tính trùng lắp của công việc.
o Những kỹ năng kỹ thuật không thể chuyển giao một cách dễ dàng vì
các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc
o Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó
khăn.
5.7. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Tổng giám đốc
Ngân
hàng cho
vayBĐS
và thừa kế
Ngân
hàng sự
nghiệp
Ngân
hàng nông
nghiệp

Ngân
hàng hợp
tác xã
Ngân
hàng phát
triển đô
thị
19
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Tổ chức theo quá trình là phơng thức hình thành bộ phận trong đó các
hoạt động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây truyền công nghệ
Sơ đồ 6: Tổ chức theo quá trình tại một công ty dệt.
Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối
với các tổ chức có dây truyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành
những đoạn mang tính độc lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất.
5.8. Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ.
Để thực hiện các hoạt động cơ bản cỉa tổ chức nh marketing, nghiên cứu
và phát triển ( R&D), tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ hậu cần nh
thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất các dịch vụ này có
thể đợc thực hiện phi tập trung tại các bộ phận chính, nhng cũng có thể đợc tập
hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế
quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Phó giám đốc
kinh doanh
Phó giám đốc
sản xuất
Phó giám đốc tài
chính
Phân xưởng

sợi
Phân xưởng
nhuộm
Giám đốc
Phân xưởng
dệt
20
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Sơ đồ 7: Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ
- Ưu điểm:
o Tiết kiệm đợc chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động đợc
chuyên môn hoá.
o Sử dụng các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu.
- Nhợc điểm.
o Gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận đợc phục vụ, tạo nên "tính
phi hiệu quả của hiệu quả" .
o Có vấn đề trong việc đạt đợc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ
phận đợc phục vụ.
Nhng nhợc điểm này có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận
dịch vụ hiểu đợc ràng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí thực hiện
các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Giám đốc
Phó giám
đốc dịch
vụ
Phó giám
đốc R&D
Phó giám

đốc sản
xuất
Phó giám
đốc
marketing
Phó giám
đốc tài
chính
Phụ trách
pháp luật
Phụ trách
giao dịch
Phụ trách
sản xuất
Phụ trách
thông tin
Phụ trách
nhân sự
21
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu ngời đợc phục vụ phải
nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng đợc phục vụ và
không bao giờ coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ bên ngoài.
5.9. Mô hình ma trận.
Đây là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác
nhau.
- Ưu điểm.
o Định hớng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.
o Tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu.
o Kết hợp đợc năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.

o Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi tr-
ờng.
- Nhợc điểm.
o Hiện tợng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh
lệnh.
o Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp và
tạo ra các xung đột.
o Cơ cấu phức tạp và không bền vững
o Có thể gây tốn kém.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
22
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
Sơ đồ 8: Mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình theo sản phẩm
Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức
trong điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điều mấu
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Tổng giám đốc
Phó tổng
giám đốc
marketing
Phó tổng
giám đốc
kỹ thuật
Phó tổng
giám đốc
sản xuất
Phó tổng
giám đốc
tài chính
Chủ

nhiệm
dự án:
X
Trưởng
phòng
điện
Trưởng
phòng
thuỷ lực
Trưởng
phòng cơ
khí
Trưởng
phòng
thiết kế
Chủ
nhiệm
dự án:
Y
Chủ
nhiệm
dự án:
Z
23
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
chốt làm cho cơ cấu này phát huy tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ
quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.
5.10. Mô hình tổ chức hỗn hợp.
ở bất kỳ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể
cần đợc tiến hành sao cho có thể đạt đợc các mục tiêu của tổ chức một cách

hiêu quả. Để thực hiện đợc điều đó, phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình
thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ
chức bộ phận thuần tuý trên.Thông thờng tổ chức lấy một loại mô hình nào đó
làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cần thiết.
Sơ đồ 9: Mô hình tổ chức bộ phân hỗn hợp.
- Ưu điểm:
o Tận dụng đợc các u thế của mô hình chính đồng thời giảm ảnh hởng
của các nhợc điểm của nó nhờ việc kết hợp với các mô hình khác.
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
Tổng giám đốc
Phó tổng giám
đốc nhân sự
Phó tổng giám
đốc kinh doanh
Phó tổng giám
đốc tài chính
Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch
với cơ quan NN
Giám đốc khu
vực miền Bắc
Giám đốc khu
vực miền Trung
Giám đốc khu
vực miền Nam
24
Trần Mạnh Đạt. Chuyên đề thực tập.
o Giúp sử lý các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ
chức lớn.
o Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
- Nhợc điểm.

o Cơ cấu tổ chức quá phức tạp có thể dẫn đến việc hình thành các bộ
phận phân hệ quá nhỏ và làm tăng thêm nhợc điểm của mỗi loại mô hình hơn
là u điểm.
II. Xu hớng hoàn thiện bô máy quản lý doanh nghiệp.
1. Hoàn thiện phân công và hợp tác lao động trong bộ máy quản lý.
Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các
quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc
riêng biệt và giao cho những ngời có trình độ chuyên môn và nghề nghiệp
thích hợp thực hiện.
Hợp tác lao động, quản lý là sự phối hợp giữa cá nhân trong nội bộ
nhóm, tổ, giữa các tổ trong nội bộ và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm
thực hiện các chức năng quản lý.
Hớng hoàn thiện phân công và hợp tác lao động quản lý hiện nay là:
1.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hớng vừa đảm bảo sự phù hợp
giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý (sản xuất kinh doanh), vừa gọn
nhẹ, tránh lãng phí chi phí lao động và chi phí quản lý.
1.2. Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động vào bộ máy
quản lý.
- Xác định chính xác tiêu chuẩn phẩm chất của lao động quản lý nhất là
lao động lãnh đạo. Tiêu chuẩn ở đây gồm tiêu chuẩn chính trị, tiêu chuẩn
chuyên môn và tiêu chuẩn về năng lực tổ chức.
- Xác định nguồn bổ xung lao động .
Lớp quản lý kinh tế 42B. Khoa Khoa Học Quản Lý.
25