Nghiên cứu và phân tích sai lầm về chiến lược của các hãng air mekong – thép nam kim – vinamilk và habubank

Nghiên cứu và phân tích sai lầm về chiến lược của các hãng Air Mekong –
Thép Nam Kim – Vinamilk và HabuBank

Đề tài: Nghiên cứu 5 doanh nghiệp Việt Nam đã phá sản hoặc đang gặp khó
khăn và phân tích những sai lầm về chiến lược của các doanh nghiệp đó. Chỉ ra
5 sai lầm phổ biến nhất và giải thích vì sao lại phạm phải những sai lầm đó.
Give 5 companies in Vietnam have gone bankrupt or are facing difficulties and
mistakes analysis of the strategies of these companies. Point out the 5 most common
mistakes and explains why such mistakes committed
Trả lời:
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, vì vậy kinh tế
Việt Nam dễ bị ảnh hưởng do sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài. Tương tự hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam cũng dễ bị tổn thương khi chịu tác
động nhiều bởi sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là 5 doanh nghiệp
Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn.
1. Air Mekong.
Việc kinh doanh hàng không tư nhân Việt Nam trong những năm vừa qua đã
đánh dấu những công cũng như thất bại của các hãng tư nhân Việt Nam. Đây được
xem là ngành đòi hỏi phải có kinh nghiệm cùng một chiến lược đúng đắn và khôn
ngoan bên cạnh đó thì yếu tố tài chính là yếu tố cũng quyết định cho khả năng bám
trụ của doanh nghiệp hàng không. Bởi vì chi phí duy trì bộ máy hoạt động tiêu tốn
một số lượng tài chính khổng lồ. Vì vậy, việc đầu tư vào ngành này cần có đầy đủ
các yếu tố như kinh nghiệm, vốn, công nghệ. Hàng không tư nhân nếu tiềm lực tài
chính không đủ mạnh để vượt "bão" hoặc không có kinh nghiệm điều hành thì
đương nhiên phá sản hoặc buộc dừng bay.
Đối với hãng hàng không Air Mêkong là một ví dụ điển hình, Air Mekong
đưa vào khai thác năm 2010, qua 2 năm hoạt động thì đến 28/2/2013 Air Mekong
phải tạm ngừng bay. Hiện nay Air Mêkong đang đứng trước những nguy cơ ngừng
bay vĩnh viễn hoặc có thể trở lại thị trường trong tương lai vẫn đang là bài toán lớn

cho Air Mêkong. Nhưng trên thực tế thì Air Mêkong đã gặp không ít những sai lầm
lớn dẫn đến tình trạng trên. Dưới đây là một số sai lầm về chiến lược mà Air
Mêkong đã gặp phải:
- Sai lầm đầu tiên và cũng có thể gọi là lớn nhất của Air Mekong phải kể đến
chính là chiến lược lựa chọn loại máy bay. Air Mekong đã chọn loại máy bay
Bombardier CRJ900 chỉ chở được một nửa hành khách so với loại có kích cỡ tương
đương như Airbus A320, trong khi giá thuê không rẻ hơn là bao. Phục vụ được ít
khách, nhưng các chi phí về phi công, tiếp viên, dịch vụ mặt đất ... hãng vẫn phải bỏ
ra tương đương các loại máy bay khác. Bên cạnh đó thì loại máy bay này không bay
được chặng dài, khách từ Hà Nội đi TP HCM sẽ phải dừng trung chuyển ở một
trong ba điểm là Pleiku, Buôn Mê Thuột hoặc Phú Quốc. Việc dừng đỗ khiến thời
gian bay của khách đội thêm từ 20 phút (đối với sân bay Pleiku, Buôn Mê Thuột)
đến 28 phút (đối với sân bay Phú Quốc) so với bay thẳng Hà Nội - TP HCM.
-Sai lầm tiếp theo đó là chiến lược phân khúc thị trường, Air Mekong chọn
thị trường ngách nhằm tránh đối đầu với ông lớn Vietnam Airlines. Song, có lẽ đây
là một sai lầm của Air Mekong bởi vì thị trường này phụ thuộc vào mùa vụ. Những
điểm đến được xem là thế mạnh của Air Mekong như Phú Quốc, Buôn Mê Thuột,
Côn Đảo chỉ đông khách vào các tháng du lịch. Trong khi để nuôi sống cả một hãng
bay thì không thể chỉ trông chờ vào các thị trường nhỏ lẻ, mà phải hướng ra phục vụ
số đông. Trong khi đó, trên các chặng truyền thống như Hà Nội - TP HCM, hành
khách lại không muốn chọn Air Mekong vì phải mất thời gian do loại máy bay của
Air Mekong không thể thực hiện chuyến bay trực tiếp từ Hà Nội – TP HCM được.
Như vậy với những chặng bay ngắn của Air Mekong thì nhu cầu đi lại chỉ mang tính
mùa vụ, trong khi hàng không vốn đầu tư lớn và việc duy trì nó với chi phí cao mà
kinh doanh khai thác theo mùa vụ thì chi phí không thể đắp đổ xuyên suốt quá trình
hoạt động được.
-Tiếp theo sai lầm trên là việc đánh giá nhận định năng lực tài chính của
doanh nghiệp chưa đúng thực lực. Air Mekong đã không kiểm soát được khả năng
tài chính của mình với nhà cung cấp dịch vụ như Vinapco, mặc dù bài toán kinh

doanh rất rõ ràng. Trung bình một ngày Air Mekong phải chi không dưới 4 tỷ đồng
để nuôi toàn bộ hoạt động của hãng và chi phí này trông chờ vào tiền mua vé của
khách hàng. Trong khi sức chuyên chở của mỗi chiếc chỉ được 90 chỗ ngồi, cũng


chính từ việc lựa chọn loại máy bay đã ảnh hưởng đến chi phí cố định so với doanh
thu thực tế của hãng làm mất khả năng thanh toán công nợ cho đối tác cung cấp
nhiên liệu và theo luật kinh doanh thì Vinapco hoàn toàn có quyền ngưng cung cấp
nhiên liệu cho Air Mekong, như vậy Air Mekong không thể cất cánh được.
-Sai lầm kế tiếp của Air Mekong đó chính là chiến lược về giá Air Mekong
sử dụng với hai hạng dịch vụ: cao cấp và phổ thông, không áp dụng hạng giá rẻ vì
vậy giá vé của Air Mekong trên thực tế cao hơn của Jestar và VietJet thậm chí ngang
bằng với vé của Vietnam Airlines. Vì vậy, những chặng bay có mặt của một trong số
các hảng này thì lợi thế cạnh tranh ít thuộc về Air Mekong, bởi tâm lý chung khi
mua vé máy bay của người Việt Nam vẫn quan tâm đầu tiên là giá cả.
Năm sai lầm phổ biến nhất của Air Mekong phạm phải đó là:
1. Phân khúc thị trường.
2. Lựa chọn sản phẩm.
3. Đầu tư ngoài lĩnh vực chuyên môn chính.
4. Kiểm soát tài chính.
5. Chiến lược giá.
Lý do mà Air Mekong mắc phải những sai lầm trên cũng bắt đầu từ việc quản trị
chiến lược của Air Mekong. Air Mekong đã chưa phân tích một cách đúng đắn các
cấp độ của môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty dẫn đến
những sai lầm trên. Trong bối cảnh nền kinh tế giai đoạn 2010 – 2013 đang gặp
nhiều khó khăn, ảnh hưởng trực tiếp tới sức tiêu thụ chung của người tiêu dùng thì
Air Mekong lại ra đời đúng vào thời điểm khó khăn của nền kinh tế. Hơn nữa yếu tố
luật pháp Việt Nam cũng là yếu tố gây ảnh hưởng không nhỏ cho các doanh nghiệp
kinh doanh hàng không mặc dù luật hàng không ra ban hành từ năm 2006 đã mở ra
sân chơi cho các hãng hàng không tư nhân nhưng thực chất, Vietnam Airlines vẫn

một mình một chợ, mặc sức thao túng. Theo Luật Cạnh tranh, doanh nghiệp có vị trí
thống lĩnh thị trường nếu giữ thị phần từ 30% trở lên, còn với Vietnam Airlines
chiếm trên 50% thị phần nội địa thì chính là độc quyền. Hiện tại Vinapco là đơn vị
độc quyền phân phối nhiên liệu bay tại Việt Nam. Vì vậy, sự lệ thuộc vào Vinapco
của các hãng hàng không là điều không thể tránh khỏi. Việc phân khúc thị trường và


lựa chọn sản phẩm của Air Mekong là quá mạo hiểm, muốn tạo sự khác biệt trong
sản phẩm nhưng với hàng không thì đó không phải là lựa chọn tốt nhất. Hiện nay có
rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam đang trên đà phát triển và mở rộng thì đã
không ngần ngại đầu tư sang các lĩnh vực ngoài ngành, Air Mekong là một điển
hình, với kinh nghiệm thực tế chưa có, kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực này cũng
chưa có gì, nhưng Air Mekong đã chuyển hướng sang lĩnh vực này, dẫn đến thất bại
cũng không có gì là bất ngờ. Hơn nữa hàng không là lĩnh vực đòi hỏi khả năng tài
chính dồi dào, nói đúng hơn là doanh nghiệp đầu tư trong lĩnh vực hàng không phải
có sức đề kháng để chịu lỗ một thời gian đồng thời kiểm soát nguồn tài chính thật
tốt thì mới đảm bảo khả năng thanh toán cũng như duy trì bộ máy hoạt động trong
thời gian dài được. Đó là cái mà Air Mekong đã chủ quan và không đánh giá hết
được mực độ, tầm quan trọng của nó như thế nào.

2. Công ty thép Nam Kim
Công ty thép Nam Kim kinh doanh trong lĩnh vực sắt thép, sản xuất tôn
mạ, các năm qua cũng gặp nhiều khó khăn do tác động từ các yếu tố bên ngoài
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự suy thoái kinh tế thế giới và sự
khủng hoảng ngành bất động sản Việt Nam thời gian qua đã gây ảnh hưởng xấu
đến hoạt động kinh doanh của công ty thép Nam Kim.
Sau một chuỗi thời gian hoạt động thành công và phát triển kể từ khi được
thành lập từ năm 2002 - 2010, Nam Kim chính thức được niêm yết trên sàn
chứng khoán năm 2011, mã chứng khoán là NKG, vốn điều lệ 299,000,000,000
VND. Từ khi bắt đầu lên sàn chứng khoán, trong 2 năm liên tục, công ty đã gặp

nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Kết quả kinh doanh năm 2011 thua lỗ
sau thuế là 115 tỷ VN đồng, năm 2012 thua lỗ sau thuế là 15 tỉ VN đồng.
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thép Nam Kim.
Năm 2002: Công ty cổ phần Thép Nam Kim được thành lập ngày
23/12/2002, Trụ sở chính đặt tại Thuận An, Bình Dương, Việt Nam. Năm 2011,
Công ty Cổ phần Thép Nam Kim chính thức được niêm yết trên sàn chứng
khoán với mã cổ phiếu NKG, tổng vốn đầu tư hơn 1,000 tỷ đồng.
2.2 Đánh giá kết quả kinh doanh công ty Nam Kim.


Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Thép Nam Kim năm 2011 và
2012 theo báo cáo tình chính chính thức đã được kiểm toán doanh thu và lợi
nhuận lần lượt như sau:
Năm

Doanh thu (tỷ đồng)

2011

2012

2,582

2,927

11

(105 )

Lợi nhuận sau thuế (tỷ

đồng)

Căn cứ vào báo cáo tài chính 2 năm liền của công ty, rõ ràng tình hình
hoạt động kinh doanh công ty đang gặp khó khăn lợi nhuận thấp và lỗ.
Năm

2012

2011

2010

2009

TB ngành

khả năng thanh
toán (Current ratio)

0,89

0,92

1,16

1,09

1,25

Tỷ số thanh toán

nhanh (Quick Ratio)

0,27

0,33

0,59

0,41

0,61

Dựa vào tỷ số thanh toán hiện thời có thể thấy khả năng thanh toán của công
ty thấp, chưa được cải thiện qua các năm và tình hình ngày càng kém, thấp hơn mức
trung bình ngành.
Qua báo cáo tài chính năm 2011 và 2012, có 2 vấn đề lớn nổi bật là hiệu quả
kinh doanh và khả năng thanh toán của công ty Nam Kim đang gặp thách thức to
lớn. Tình trạng khó khăn như hiện nay là do Nam Kim đã sai lầm trong việc thực
hiện chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất bằng việc đầu tư xây dựng nhà máy sản
xuất thép Nam Kim 2. Trước đây, công ty hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả, phát
triển và đạt được doanh thu 1,000 tỷ vào năm 2009. Nhưng từ lúc quyết định đầu tư


mở rộng sản xuất mà chưa cân nhắc đánh giá cẩn thận các yếu tố môi trường ảnh
hưởng đến doanh nghiêp nên dẫn đến những khó khăn thánh thức như hiện nay.
Theo phương pháp phân tích cấu trúc BCG, ta có thể thấy rõ công ty Nam
Kim hoạt động trong lĩnh vực ngành thép có tốc độ tăng trưởng khá cao trong
những năm gần đây. Tuy nhiên với doanh thu đạt 1,000 tỷ vào năm 2009, thị phần
của Nam Kim vẫn còn bé so với ngành.
Công ty Nam Kim nằm ở vị trí question (?) trong bảng ma trận BCG, với vị

trí này ngành tăng trưởng cao và thị phần chiếm giữ thấp. Đây là đơn vị chiến lược
có khả năng tăng trưởng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn nếu được nuôi
dưỡng tốt. Tức là Nam Kim muốn tăng trưởng về lợi nhuận và tăng trưởng dài hạn
cần nguồn vốn lớn. Nếu cân nhắc thận trọng trong việc dùng nguồn vốn nào để đầu
tư phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh có lẻ Nam Kim sẽ không gặp khó khăn
như hiện nay. Thay vì dùng vốn vay ngắn hạn để đầu tư mở rộng kinh doanh thì nên
phát hành cố phiếu để tăng vốn điều lệ công ty và sử dụng nguồn vốn từ các nhà đầu
tư để mở rộng sản xuất thì tình trạng kinh doanh bây giờ sẽ tốt hơn rất nhiều. Khi đó
công ty sẽ giảm gánh nặng phải trả chi phí tài chính với lãi suất rất cao đồng thời
tránh khỏi áp lực thanh khoản do trả nợ vay ngắn hạn.
Công ty Nam Kim chọn chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh bằng nguồn
vốn vay là do chưa phân tích cẩn thận các yếu tố môi trường thay đổi có khả năng
ảnh hưởng đến công ty. Cụ thể, Nam Kim có thể đã chưa khảo sát, nghiên cứu kỹ
lưỡng về thị trường tiêu thụ thép, sự phụ thuộc của ngành này với lĩnh vực bất động
sản. Tác động suy giảm nền kinh tế thế giới, dấu hiệu bão hòa của bất động sản. Tất
cả các yếu tố này là nguyên nhân suy giảm thị trường tiêu thụ thép, xảy ra sự cạnh
tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành. Điều này có thể hiểu rằng lợi
nhuận biên của ngành thép rất thấp, do đó dùng vốn vay để mở rộng sản xuất là một
bài toán khó khi giải bài toán lợi nhuận.
2.3 Những sai lầm mà công ty Nam Kim đang gặp phải.
- Sai lầm thứ nhất: theo đuổi bẩy tốc độ tăng trưởng.
Doanh nghiệp Việt Nam thường có nguồn vốn kém hơn các doanh nghiệp
nước ngoài và ngành thép là ngành đòi hỏi phải đầu tư nguồn vốn lớn. Doanh
nghiệp cố gắng theo đuổi tăng trưởng bằng mọi giá mà không phân tích, đánh giá


hết các rủi ro của môi trường. Các nhà quản lý chủ quan rẳng ngành tăng trưởng cao
sẽ đem lợi nhuận lớn. Thực tế vì chạy đua theo tăng trưởng nên công ty vay vốn quá
giới hạn, phải chịu chi phí tài chính cao và mất thanh khoản, tình trạng kinh doanh
đình trệ, thua lỗ.

- Sai lầm thứ hai: nhầm lẫn giữa lợi thế cạnh tranh với lĩnh vực công ty đang
làm tốt.
Công ty thép Nam Kim kinh doanh thành công và phát triển trong suốt
khoảng thời gian từ năm 2002 - 2009. Nhưng từ khi quyết định đầu tư mở rộng sản
xuất bằng vốn vay, kết quả là doanh thu tăng nhưng lợi nhuận đầu tư thấp và thua
lỗ. Tình trạng tài chính công ty trong tình trạng mất thanh khoản, khả năng chi trả
lãi vay gặp khó khăn.
- Sai lầm thứ ba: tập trung chạy đua phát triển quy mô với quan điểm quy mô
lớn lợi nhuận sẽ tốt hơn.
Thép Nam Kim đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh quá giới hạn dù qui mô
sản xuất lớn nhưng ngược lại lợi nhuận sụt giảm nghiêm trọng. Chưa có thống kê
chính thống nào khẳng định các doanh nghiệp dẫn đầu ngành có tỷ lệ lợi nhuận cao
hơn các doanh nghiệp nhỏ.
- Sai lầm thứ tư: khi xem doanh thu đạt mục tiêu là một chiến lược.
Nhiều nhà quản lý sai lầm trong việc xem đạt mốc doanh thu 1,000 tỷ là một chiến
lược nên dồn hết nguồn lực công ty nhằm đạt mục tiêu doanh thu nhưng các chỉ tiêu
khác của doanh nghiệp như lợi nhuận và thanh khoản không đáp ứng được. Đáng lẽ
ra doanh thu 1,000 tỷ là phương tiện để thực hiện các chỉ tiêu của doanh nghiệp.
Những sai lầm này thường gặp do sự chủ quan của các nhà quản lý.
- Sai lầm thứ 5: không xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát.
Thông thường các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam lớn lên từ hộ kinh doanh
cá thể, bộ máy hoạt động gọn nhẹ, dễ xoay chuyển, ứng phó linh hoạt và hiệu quả
với môi trường kinh doanh thay đổi nên hầu như không xây dựng chiến lược kinh
doanh cụ thể. Nam Kim thực sự không có chiến lược kinh doanh tổng quát rõ nét,
chiến lược chi phí thấp, chiến lược sản phẩm khác biệt hay chiến lược tập trung?
3. G7 Mart.


Năm 2006, Công ty cổ phần G7 Mart đã chính thức đi vào hoạt động với 500
cửa hàng tiện lợi và 70 trung tâm thương mại mang thương hiệu G7 Mart. Hệ thống

phân phối G7 Mart được xây dựng dựa trên nền tảng nhân lực, tài lực, giá trị thương
hiệu của Công ty cà phê Trung Nguyên trên cả nước góp thêm vào hệ thống phân
phối hùng hậu của Trung Nguyên. Từ đây, sẽ phát triển thành các trung tâm thương
mại, đại siêu thị. Tất cả những nhà cung cấp có nhu cầu đều có thể trở thành thành
viên của G7 Mart, đồng thời phối hợp với các chủ tiệm chạp phô, tạp hóa, các nhà
phân phối địa phương thành chuỗi cửa hàng của G7 Mart. Các thành viên sẽ được
thiết kế, trang trí lại cửa hàng, tổ chức cách trưng bày hàng hóa, được huấn luyện kỹ
năng bán hàng hay việc ứng dụng công nghệ thông tin để dễ dàng quản lý cả hệ
thống.
Số vốn đầu tư ban đầu khá lớn (khoảng 395 triệu USD), mỗi cửa hàng sẽ
được hỗ trợ 100-150 triệu đồng. Lợi ích mà G7 Mart đem lại cho người tiêu dùng là
mua hàng đúng giá, với mức giá cạnh tranh, G7 Mart không thu lời trên giá sản
phẩm mà chỉ hưởng phần trăm chiết khấu từ nhà sản xuất trên doanh số bán hàng.
Nhà sản xuất cũng được hưởng lợi khi phân phối qua hệ thống này. Đặc biệt, G7
Mart thống nhất 1 giá trên toàn hệ thống này.
Lúc đầu, dự án này đã thu hút 500 cửa hàng và 70 trung tâm thương mại
tham gia vào hệ thống này. Tuy nhiên, sau khi tham gia, các thành viên bắt đầu gặp
khó khăn trong việc kinh doanh của mình. Và hiện tại, G7 Mart đã không tồn tại.
Sau đây là một số sai lầm dẫn đến thất bại của G7 Mart.
- Không xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu.

1

- Cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu bán lẻ lớn trong và ngoài

nước như (coop.mart, metro và netcafe).

2

- Không kết nối được với các nhà sản xuất. G7 Mart đã phải luôn phải

nhập hàng với giá cao, thậm chí có thời điểm không có hàng để bán.

3

- Công ty lại thuê một doanh nghiệp khác làm logistics và không cho

các cửa hàng công nợ trong khi tập quán các cửa hàng nhỏ Việt nam thường muốn


nhà sản xuất giao hàng và có chính sách công nợ, điều này cũng khiến hàng hoá của
G7 Mart không thể cạnh tranh, và việc giao khâu giao hàng cho một doanh nghiệp
khác khiến G7 Mart mất dần khách hàng. Bên cạnh đó, chính sách một giá tại các
cửa hàng G7 Mart không đồng nhất.

4

- Các nhà sản xuất không tin dự án G7 Mart sẽ thành công nên họ

không hợp tác một cách mạnh mẽ. Vì vậy, G7 Mart giống 1 siêu thị mini và hàng
hóa lại ít và khách hàng cảm thấy không yên tâm về chất lương.

5

Các hộ gia đình không ngại phá vỡ hợp đồng với Trung nguyên (G7

Mart) bất luận thế nào. Vì vậy, việc hệ thống G7 Mart đóng cửa hàng loạt các cửa
hàng tiện lợi từ miền Bắc, miền Trung rồi tới miền Tây và tại Hồ Chí Minh xảy ra 1
cách nhanh chóng.

6

4. Công ty Vinamilk.

4.1 Chiến lược phát triển của Vinamilk.
Tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh
dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.
Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín
khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp
dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để
phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.
Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước
giải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực
VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước
giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người.


Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các
thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và
các đô thị nhỏ.
Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu
dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm
lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.
Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới
một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá
trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công
ty;
Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.

Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và
hiệu quả.
Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất
lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
4.2 Sự sai lầm chiến lược phát triển đa ngành của Vinamilk
Vinamilk từng chịu ảnh hưởng và cũng bị cuốn theo phong trào kinh doanh
đa ngành nghề với những kế hoạch mở rộng sản xuất bia, cà phê. Song bà Liên
(Tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị) đã sớm nhận ra sai lầm và sửa
nhanh bằng cách: Vinamilk sau đó bán cổ phần trong liên doanh sản xuất bia cho
đối tác, bán lại Nhà máy cà phê Sài Gòn cho Trung Nguyên. Số thiệt hại không
đáng kể, giờ Công ty chỉ đi theo một con đường: sản xuất sữa và các loại nước uống
có lợi cho sức khoẻ.
Về lĩnh vực bia và cà phê mà Vinamilk nhảy ra thì có thể nói sự sai lầm nằm
ở chỗ:
- Phân tích môi trường ngành không chính sách của Vinamilk bao gồm 5 lực
lượng cạnh tranh đã không được phân tích một cách đúng đắn.
♦ Đối thủ tiềm năng
♦ Đối thủ hiện tại.
 2 ngành mà Vinamilk nhảy sang có sự tồn tại của các đối thủ tiềm năng và
hiện tại rất lớn.


♦ Quyền năng khách hàng.
 Khi sản phẩm mới tung ra thị trường thì quyền năng của khách hảng đối với

sản phẩm rất lớn thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng.
♦ Quyền năng nhà cung cấp.
 Đối với các nhà cung cấp thì ép người mua về giá cao, giảm chất lượng.
♦ Sản phẩm thay thế.
 Sản phẩm thay thế thì cạnh tranh rất cao.

7

5. Habubank.

8

5.1. Sơ lược về Habubank
Ngân Hàng Cổ Phần Nhà Nhà Hà Nội – Habubank được thành lập năm 1989

và là một trong những NHTMCP ra đời sớm nhất ở Việt Nam. Từ một ngân hàng có
số vốn điều lệ ban đầu 5 tỷ đồng, đến 2011 con số này đã tăng gấp 600 lần.
Từ 2005, Habubank luôn nằm trong Top 5 NHTMCP có tỷ suất lợi nhuận cao
nhất và là một trong số các ngân hàng mang lại hiệu quả đầu tư thành công nhất cho
các nhà đầu tư. Từ 2005 đến 2009 là giai đoạn phát triển đầy bứt phá của Habubank
với lợi nhuận sau thuế đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 64%/năm.
Năm 2001, HBB là một trong những NH đầu tiên của Việt Nam thực hiện
việc quản lý dữ liệu tập trung và online toàn hệ thống. Năm 2006, HBB là 1 trong 4
NH đầu tiên tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng. Năm 2006, 2007, 2008, HBB được
Tạp chí The Banker - tạp chí chuyên ngành về tài chính ngân hàng (Anh) bình chọn
là Ngân hàng Việt Nam của năm. Năm 2007, HBB lựa chọn NH Deutsche Bank
(Đức) là đối tác chiến lược nước ngoài và tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng. Tháng
8-2010, phát hành thành công 10,5 triệu trái phiếu chuyển đổi (tương ứng 1.050 tỷ
đồng). Tháng 11-2010, HBB chính thức niêm yết toàn bộ 300 triệu cổ phần, tương
đương giá trị là 3.000 tỷ đồng lên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội (mã cổ phiếu
là HBB). Tháng 9-2011, HBB đã hoàn tất việc chuyển đổi 10,5 triệu trái phiếu phát
hành thành 105 triệu cổ phiếu phổ thông, nâng mức vốn điều lệ lên 4.050 tỷ đồng
với tổng tài sản lên đến 50,000 tỉ đồng.

Là một ngân hàng có tiếng về quản trị và văn hóa doanh nghiệp, nhưng
Habubank đã gần như gục ngã do những khoản nợ xấu khổng lồ trong đó tổng dư
nợ dành cho Vinashin lên đến hơn 3.000 tỷ đồng, không phát sinh lợi nhuận, khiến
ngân hàng phải chịu chi phí lãi khoảng 500 tỷ đồng mỗi năm. Nguyên chủ tịch
Habubank - Nguyễn Văn Bảng thừa nhận, đây là số nợ gần như mất vốn. Điều này
dẫn tới kết quả kinh doanh thua lỗ liên tục từ cuối năm 2010 và buộc phải sáp nhập
vào ngân hàng Sài Gòn–Hà Nội (SHB)
Tỷ lệ nợ xấu của Habubank trước sáp nhập là 23,66% (tương đương 3.729 tỷ
đồng), tổng tài sản giảm xuống còn gần 20.000 tỷ đồng.
Vụ sáp nhập chính thức vào ngày 28/8/2012 sau 6 tháng hoàn tất các thủ tục.
Chuỗi thời gian nửa năm để sáp nhập hai ngân hàng vốn đã quá nhanh và đầy bất
ngờ, nó lại càng trở nên ngắn ngủi hơn đối với sự ra đi của một thương hiệu đã có
bề dày lịch sử hơn 20 năm. Trên sàn giao dịch chứng khoán, cổ phiếu HBB của
Habubank chính thức bị hủy niêm yết từ ngày 17/8 để hoán đổi sang cổ phiếu SHB
theo tỷ lệ 1 HBB = 0,75 SHB. Cuối tháng 10, số cổ phiếu SHB phát hành thêm do
hoán đổi từ HBB đã chính thức được giao dịch, đánh dấu sự kết thúc hoàn toàn quá
trình sáp nhập Habubank – SHB.


(Nguồn: Vneconomy)

9

5.2 Những sai lầm về chiến lược của Habubank và nguyên nhân.

5.2.1. Hoạch định chiến lược không phù hợp với khả năng và văn hóa doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của HBB thay đổi từ chỗ chuyên doanh – hỗ trợ và
phát triển nhà khi mới thành lập, trở thành ngân hàng phục vụ doanh nghiệp vừa và
nhỏ vào năm 1995, mở rộng qui mô và tập trung vào những khách hàng lớn từ giữa
thập niên 2000. Rõ ràng với qui mô vừa phải (dưới 1000 tỉ đồng), HBB đã làm rất

tốt. Lợi nhuận đã liên tục tăng, đồng thời giành được sự công nhận của các tạp chí
ngân hàng thế giới cũng như sự tín nhiệm của đối tác nước ngoài (như Deutch
Bank). Văn hóa của HBB được xây dựng để phục vụ các khách hàng cá nhân và hỗ
trợ những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khi HBB phát triển trở thành một ngân hàng
cổ phần lớn, tập trung vào các doanh nghiệp rất lớn thì dường như họ không kiểm
soát được.
Vinashin là cái tên được nhắc đến đầu tiên khi nói về nguyên nhân cái “chết”
của HBB. Hơn 3.300 tỷ đồng là số tiền HBB bỏ ra cho các công ty thuộc Tập đoàn
Vinashin (trong đó dư nợ cho vay hơn 2.700 tỷ đồng và mua trái phiếu DN Vinashin
600 tỷ đồng). Việc tập trung quá nhiều vào nhóm khách hàng này (tương đương
83% vốn điều lệ) dẫn đến khi Vinashin “chìm” thì HBB cũng “chìm” theo. Ước tính
riêng chi phí huy động vốn hằng năm của HBB phải trả để duy trì dư nợ này đã phát
sinh chi phí đến khoảng 500 tỷ đồng/năm.
Một số tên tuổi nổi tiếng nữa cũng góp phần kéo HBB vào khó khăn đó là
khoản đầu tư không nhỏ vào công ty đang có nguy cơ phá sản là: Công ty CP Thủy
sản Bình An; Công ty tài chính Cao su (270 tỉ đồng), hơn 200 tỷ đồng tiền gửi tại
Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu, Đệ Nhất, Tài chính Sông Đà và Tài chính
Handico… Các khoản tiền gửi này hiện đều đang chưa thu hồi được do đối tác khó
khăn về thanh khoản.
Không chỉ vậy HBB cũng là NH nằm trong danh sách bị khách hàng “lừa”
liên quan đến tài sản đảm bảo.
5.2.2

Phân tích môi trường không đầy đủ.


Môi trường bên ngoài:
HBB đánh giá những khách hàng khổng lồ như Vinashin, Bianfishco... là cơ
hội nhưng thực chất đó lại là nguy cơ. Trong khi có nhiều thông tin cho thấy
Vinashin đang gặp rất nhiêu khó khăn do đầu tư dàn trãi, đầu tư ngoài ngành rất

nhiều, hàng loạt các dự án lớn như làm ụ tàu, mua tàu du lịch... không đưa vào khai
thác được. Nguy cơ là rất lớn, trong khi nhiều ngân hàng khác đã rất cảnh giác với
khách hàng này thì HBB lại tiếp tục lún sâu. Tương tự như vậy là trường hợp
Bianfishco. Ngành thủy sản đang gặp rất nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp thủy
sản đã phá sản hoặc đứng bên bờ vực phá sản.
Về vĩ mô, khủng hoảng kinh tế thế giới đang diễn ra, kinh tế Việt Nam cũng
suy thoái nhưng HBB đã không có những biện pháp thích đáng để đối phó rủi ro.
Môi trường bên trong:
Không xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiêp. Trong khi
HBB có thế mạnh là mảng bán lẻ với nhiều khách hàng cá nhân cũng như những
doanh nghiệp vừa và nhỏ thân thiết thì họ lại không tập trung thích đáng mà lại tập
trung vào những doanh nghiệp quá lớn, những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành
khiến bản thân ngân hàng không thể kiểm soát được.
5.2.3 Thực hiện chiến lược không thành công và sự yếu kém của lãnh đạo doanh
nghiệp.
Việc mắc phải hàng loạt sai lầm trong hoạt động cũng như việc điều hành yếu
kém của lãnh đạo doanh nghiệp đã góp phần làm phá sản chiến lược của Habubank.
Có thể kể ra một số sai lầm về điều hành hoạt động như sau:
HBB đã không tôn trọng các nguyên tác cơ bản của việc kinh doanh nói
chung và của ngành ngân hàng nói riêng. Ví dụ: Theo quy định của ngành ngân
hàng, một tổ chức tín dụng không được cho vay một khách hàng quá 15% vốn tự có.
Tuy nhieyn, Habubank đã cho Vinashin vay 2.745 tỉ đồng, thêm 600 tỉ đồng trái
phiếu do tập đoàn phát hành mà ngân hàng mua, tổng cộng 3.345 tỉ đồng, bằng 83%
vốn điều lệ (Nguồn: Đề án sáp nhập Habubank – SHB) . Hậu quả là mỗi năm, chỉ


nguyên bù đắp khoản chi phí huy động vốn cho khoản vay của Vinashin, Habubank
mất đứt 500 tỉ đồng.
Thất bại trong hoạt động kinh doanh ngoại hối. Riêng trong quý IV/2011,
khoản lỗ từ hoạt động này của Habubank lên tới 18,6 tỉ đồng, cả năm 2011 lỗ tới

104,8 tỉ đồng. Cùng kỳ năm 2010, kinh doanh ngoại hối chỉ làm Habubank lỗ 14,2 tỉ
đồng. Tham gia vào thị trường ngoại hối trong tình hình có rất nhiều biến động như
hiện nay thì khả năng thua lỗ là rất lớn.
Chi phí hoạt động tăng mạnh. Riêng trong quý IV/2011, chi phí này đã tăng
gấp 2,3 lần so với cùng kỳ năm 2010 (từ 111,6 tỉ đồng tăng lên 247,1 tỉ đồng). Tại
sao mạng lưới hoạt động, số lượng nhân viên không tăng đáng kể mà chi phí hoạt
động của Habubank lại tăng cao như vậy? Theo một chuyên gia ngân hàng, câu trả
lời có thể nằm ở chi phí lãi huy động tiền gửi và tiết kiệm. Theo ông này, không loại
trừ khả năng Habubank đã hạch toán lách chi phí huy động vốn sang chi phí hoạt
động. Điều đó được kiểm chứng thông qua tỉ lệ lãi biên. Cả năm 2011, tỉ lệ lãi biên
của ngân hàng này lên tới 4,9%, trong khi bình quân của ngành ngân hàng cả trong
nước và quốc tế chỉ khoảng 2-3%.
Hiệu quả sử dụng vốn thấp: Theo báo cáo về Habubank của Công ty Cổ phần
Truyền thông Tài chính StoxPlus, tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của
Habubank trượt 4 quý đến 30.9.2011 là 11,1% (năm 2010 là 14,04%). Đồng thời, tỉ
suất hiệu quả sử dụng tài sản (ROA) của Habubank trượt 4 quý đến 30/9/2011 là 1%
(năm 2010 là 1,42%).
Không hạch toán nợ xấu một cách đầy đủ: Theo Tiến sĩ Nguyễn Trí Hiếu,
chuyên gia tài chính ngân hàng, nguyên sáng lập viên ngân hàng First Vietnamese
American Bank tại Mỹ, thực tế có nhiều ngân hàng đã tìm cách đưa nợ xấu ra ngoài
bảng hạch toán để làm đẹp sổ sách.
6. Kết luận.
Hầu hết các doanh nghiệp được thành lập đều mong doanh nghiệp của mình
vươn lên tầm cao mới. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo đôi khi cũng mắc phải sai lầm
trong chiến lược của mình dẫn đến hậu quả khó lường. Các nhà lãnh đạo doanh


nghiệp cần có cái nhìn sâu sắc hơn về tầm nhìn chiến lược cho công ty, phải biết
phân tích và thừa nhận vị trí công ty đang ở đâu, nguồn nội lực, ngoại lực thế nào.
Từ đó, doanh nghiệp tiến từng bước để khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh để

vững bước trên thương trường.
10

11 Nguồn:
/> /> /> /> />
Answer:
Vietnam's economy is integrating with the world economy, Vietnam's
economy is thus easy to be affected by the change of external factors. Similar
business activities of companies in Vietnam also vulnerable when affected much by
the change of external business environment factors and greatly affect the
performance of the business. We would like to list 5 Vietnam companies are doing
business difficulty below.
1. Air Mekong.
The private airline business in Vietnam in recent years have marked the
failure of the public and private companies in Vietnam. This is considered industry
requires experience and a proper strategy and wisdom, besides the financial factor is
also deciding factors for head tracking capability of the airline business. Because
the cost of maintaining and operating apparatus to spend a huge amount of finance.
So, investing in this industry should have sufficient factors such as experience,
capital and technology. If the private airline has not enough money, it is not strong


enough to overcome "hurricane" or no experience operating the course of
bankruptcy or forced to stop flying.
For Air Mekong airline is a typical example, Air Mekong opened in 2010,
through two years of operation, Air Mekong stoped flying in 28/02/1013. Currently,
Air Mekong is facing the risk of permanently stop flying or may return to the
market in the future is still a big problem for Air Mekong. But in reality, Air
Mekong has faced many big mistakes led to this situation. There are some strategic
mistakes that Air Mekong was encountered:

The first mistake is called the greatest of Air Mekong to mention is the
strategic choice of aircraft. Air Mekong has selected Bombardier CRJ900 aircraft
was only carrying passengers half of equivalent size Airbus A320, the cheaper the
rent is not included. Serving customers is less, but the cost of pilots, flight
attendants, ground handling services ... still had its equivalent of other aircraft. In
addition, this aircraft did not fly long distances, visitors from Hanoi to Ho Chi Minh
City will have to stop at one of the three intermediate points are Pleiku, Buon Me
Thuot, or Phu Quoc. It makes stops at the flight time of 20 minutes more (for airport
Pleiku, Buon Me Thuot) to 28 minutes (for Phu Quoc airport) than flights between
Hanoi - Ho Chi Minh City.
The second mistake is market segmentation strategy, Air Mekong selected
niche markets to avoid confrontation with the big Vietnam Airlines. Perhap, this is a
mistake of Air Mekong because this market depends on the season. The point to be
considered is the strength of Air Mekong as Phu Quoc, Buon Me Thuot, Con Dao
crowded into the only tourist months. In order to feed the whole airline can not just
rely on the retail market, aims to serve large numbers. On the traditional routes such
as Hanoi - Ho Chi Minh City, passenger would not want to choose Air Mekong
because it takes time and aircraft can not perform direct flights from Hanoi HCMC. So the short flight of Air Mekong, the travel demand is seasonal only, with
big capital investment and maintaining it at a high cost, business is seasonal,
exploitation costs can’t stand through the process of operation.
The third mistake is on the assessment of financial capacity of its business
not true. Air Mekong has no control over its financial viability of the service
provider as Vinapco, although business problem very clearly. Air Mekong averagely


spends a day not less than 4 billion for operation and expected costs to the
customer's fare. While each aircraft carries only 90 seats, also from the selection of
the aircraft affect fixed costs than its actual revenue, it losses solvency liabilities for
partners fuel supply. Base on business law Vinapo stops fuel supply to Air Mekong,
Air Mekong can’t takeoff.

The fourth mistake is pricing strategy of Air Mekong to use two classes of
service: business and economy, it does not apply cheap class. Hence, fare of Air
Mekong is actually higher than Jetstar and VietJet even par with Vietnam Airlines
ticket. Thus, the presences of a flight of these firms are at a competitive advantage
in the Air Mekong, by sentiment when purchasing airfare Vietnam's first concern is
the price.
In the most common mistakes committed by Air Mekong are:
1. Market segmentation.
2. Product Selection.
3. Investing outside the main field of expertise.
4. Financial control.
5. Pricing strategy.
The reason that Air Mekong acquired over mistakes and start from the
strategic management of Air Mekong. Air Mekong has not properly analyzed the
level of environmental impact strategic development of the company led to mistakes
on. In the context of economy period 2010 - 2013 is difficult, direct impact to
overall power consumption of the consumer, and Air Mekong launched at a time of
economic difficulty. Further, factors of the law of Vietnam affected the corporate.
Despite a law of airline has opened in 2006 to open the playing field for the private
airlines, Vietnam Airlines has a market alone, manipulated wear jewelry. According
to the Competition Act, corporates have a dominant market position if the market
share of 30% or more, even with Vietnam Airlines for more than 50% domestic
market share it is exclusive. Currently, Vinapco is the exclusive distributor in
Vietnam jet fuel. So, Vinapco's dependence on airlines is inevitable. The market
segments and product selection of Air Mekong is too risky, to make a difference in


the product, but with air it is not the best option. Currently, there are many
companies in Vietnam are developing and expanding it did not hesitate to invest in
areas outside the industry, a typical Air Mekong, with no real experience,

management experience is not enough but Air Mekong has shifted to this area,
leading to failure is not surprising. Furthermore, the aviation sector requires
substantial financial ability or companies invest in the aviation sector have lost a
long time and control the financial resources well to ensure solvency as well as
maintaining operations long time. That's what Air Mekong subjects & no evaluates
the importance of external & internal environtment.
2. Nam Kim Steel.
Nam Kim Steel Company is doing in the field of steel, galvanized steel production,
the past year also difficult due to the impact of external factors to the business
operations of the company. The world economic recession and the real estate crisis
last time Vietnam has negative impacted to business operations Nam Kim Steel
Company.
After a string of successful operation time and development since its inception in
2002 - 2010, Nam Kim was officially listed on the stock exchange in 2011, stock
code NKG, capital 299 billion VND. From the beginning to the stock exchange, in 2
consecutive years, the company has encountered difficulties in production and
business. Business results after-tax in 2011 losses 115 billion VND, and 15 billion
VND in 2012.
2.1 Overview Nam Kim steel.
In 2002, Nam Kim Steel was established on 23/12/2002, headquartered in
Thuan An, Binh Duong, Vietnam. In 2011, Nam Kim Steel was officially listed on
the stock market with code NKG, the total investment capital is more than 1,000
billion.
2.2 Analyse business result.
Business operations situation Nam Kim Steel Company in 2011 and 2012
according to the official report on the audited revenue and net profit respectively as
follows:


Year

2011

2012

Revenue (billion)

2,582

2,927

11

(105 )

Profit after tax (billion)

Based on the financial statements of the company for 2 consecutive years,
most clearly shows the business situation of the company is in trouble lower profits
and losses.
Year

2012

2011

2010

2009

Avergare

Current ratio

0,89

0,92

1,16

1,09

1,25

Quick ratio

0,27

0,33

0,59

0,41

0,61

Current ratio is low, has not improved over the years and the situation is
deteriorating, lower than the industry average.
Through the financial statements in 2011 and 2012, there are 2 major
problems is outstanding business performance and solvency of the company Nam

Kim is facing enormous challenges. Nam Kim falls on the current predicament is
due to mistakes in the implementation of strategic investment to expand production
by investing in building factories Nam Kim Steel 2. Previously, the company
achieved operating efficiency, development and achieves revenue 1,000 billion in
2009. Since the decision to expand production without considering carefully
assesses the environmental factors affecting business should have led to the
difficulties, the challenges today.
According to the BCG structure analysis, we can clearly see Nam Kim
company active in the field of steel has relatively high growth rates in recent years.
Yet the 1,000 billion revenue in 2009, Nam Kim’s market is still small compared to
the industry.


Nam Kim Company located in question (?) in the BCG matrix. With this
position, high-growth sectors and retains market share low. This is the likely
strategy of profitable growth and long-term growth if well nourished. Nam Kim
wants to profit growth and long-term growth needs large capital resources. If Nam
Kim considers for using of capital to invest, develops and expands production
implementation Nam Kim will have no difficulty at present. Instead of using shortterm loans to expand business investment should issue shares to raise capital and
use funds from investors to expand production, the status of the business will be
better now very much. Then the company will reduce the burden of financial cost
with very high interest rates and avoid liquidity pressures due to repay short-term
loans.
Nam Kim company selects strategy to expand business in loans is due to lack
of careful analysis of the environmental factors change likely to affect the company.
Specifically, Nam Kim can not examine, scrutinize the steel market, the dependence
of this industry to the field of real estate. Impact from the world economy, saturation
of real estate. These factors cause market decline in steel consumption, occur fierce
competition between companies in the industry. This can be understood that the
profit margin of the steel industry is very low, so use the loan to expand production

is a difficult problem to solve profits in the future.
2.3 The mistakes which Nam Kim are facing.
- The first mistake: to pursue growth trap.
Companies in Vietnam generally have less capital than foreign firms and steel
industry requires a large capital investment. Enterprises try to pursue growth at any
cost without analysis, assessment of the environmental risks. Managers subjective
mind of high growth industries that will bring large profits. The fact of the growth
run, the company has exceeded the limit of loans, has high financial costs and loss
of liquidity, business stagnation condition at a loss.
- The second mistake: the confusion between competitive advantages with the
corporate sector is doing well.
Nam Kim succeed and growth during the period from 2002 - 2009. But the decision
to invest and expand production in loans, resulting in increased revenue but lower


profit from investments and losses. Company's financial condition in the loss of
liquidity, ability to pay interest difficult.
- The third mistake: focusing racing to scale development with a view to large scale
will better profits.
Nam Kim Steel invests to expand production beyond the limits despite large-scale
manufacturing whereas profit slump. There are no official statistics confirm that the
leading businesses will have a higher rate of return to small businesses in the same
industry.
- The fourth mistake: seeing revenue is a strategic goal.
Many managers make the mistake of viewing 1,000 billion of revenue is goal
strategy. So they put all their resources to achieve company revenue goal, but other
indicators such as corporate profits and liquidity do not meet. 1,000 billion of
revenue should be considered as a means to implement the targets of the business.
The common mistake is due to the subjectivity of managers.
The fifth mistake: do not build overall business strategy.

Typically, small and medium enterprises in Vietnam raised from individual business
households with small-scale, simple apparatus organization. Therefore, the business
environment changes, they will change to respond flexibly and efficiently, so
virtually no construction-specific business strategies. Nam Kim really has no
business strategy overall clarity, low-cost strategy, differentiated products strategy
or strategic focus?
3. G7 Mart.
In 2006, G7 Mart was officially put into operation with 500 convenience
stores and 70 trade centers. G7 Mart's distribution system was built based on human
and financial resources, brand value of Trung Nguyen coffee company in the
country to contribute more to the system's massive distribution center here will
Nguyen.From then, G7 Mart developed into commercial centers, hypermarkets. All
vendors are wishing to become a member of the G7 Mart, and coordinate with all
groceries, local distributors of G7 Mart chain of stores. Members will be designed


and decorated to the store, held to showcase merchandise, the sales coaching skills
or applying information technology to easily manage the system.
Initial capital investment is quite large (about 395 million USD), each store
will be supported 100-150 million. G7 Mart give benefits for consumers the right
purchase price, with competitive rates, G7 Mart only gets profits from percent
discount from manufacturers on sales without different from price. Manufacturers
also benefit through the distribution system. In particular, the G7 Mart decided 1
price across 1 system.
At first, the project has attracted 500 stores and 70 trade centers involved in
this system. However, after joining, members begin experiencing difficulties in their
business. And now, G7 Mart did not exist. Here are some mistakes leads to failure
of the G7 Mart.
- No clearly defined target customer.
- Competing directly with large retail brand at home and abroad as

(coop.mart, metro and netcafe).
- Do not connect to manufacturers. G7 Mart has always must be imported at
high prices, even has no product to sell.
- Company hired a logistics company and no debt for these stores while
small stores in Vietnam want manufacturers to delivery goods and policy liabilities,
which also makes the goods G7 Mart can not compete, and the delivery stage of
delivery for third party that G7 Mart losing customers. Besides, the price policy in
the G7 Mart stores heterogeneous.
- Manufacturers do not believe G7 Mart project will be successful, so they do
not cooperate strongly. So, G7 Mart is mini supermarkets and fewer goods,
customers feel assured of quality.
Households are not afraid to break the contract with G7 Mart in any case. So,
the G7 Mart system closed a series of convenience stores from North, Central and
West to Ho Chi Minh City and one happens quickly.
4. Vinamilk company.
4.1 Business strategy.


Maximise shareholder value and pursue a business growth strategy based on
the following principal components:
Expansion of market share in existing and new markets.
Develop a comprehensive portfolio of dairy products to target a broader
consumer base and expand into higher margin value-added dairy products.
Development of new product lines to satisfy different consumer preferences.
Brand cultivation.
Continuously enhancing supply chain man- agement.
Development of raw material sources to ensure a reliable and consistent fresh
milk supply base.
4.2 The strategic mistake of developing multidisciplinary Vinamilk.
With the Vinamilk group, was being the influenced by the movement and

caught multiple business lines, with the extend the business into the beer and coffee,
in a period short time due to misperceptions quickly and immediately quick fix,
Chairman also is CEO sold shares to venture partner result demage is not big. Now
the company is only one way to go: dairy and drinks healthy.
In the field of beer and coffee that Vinamilk opening make mistake
- Business Analysis of the Vinamilk strategy included 5 competitive forces
have not been properly analyzed:
♦ Potential competitors.
♦ Established competitors.
 There are a lot of potential competitors and established competitor in 2
industrial that Vinamilk opening.
♦ Bargaining power of buyers.
 As new products hit the market, the power of customers for products shown
great ability to force the sale prices, increase quality.
♦ Bargaining power of suppliers.
 For providers who are forced to buy at high prices, reduced quality.
♦ Substitute products.
 Product replacement is highly competitive.
5. Habubank.
5.1. About Habubank:


Hanoi Building Commercial Joint Stock Bank - Habubank was founded in
1989 and has been one of the oldest commercial bank in Vietnam. From the bank
with the initial capital of VND 5 billion at begining, upto 2011 this figure had
increased 600 times.
Since 2005, Habubank had been always in the top 5 commercial banks that
have the highest profit margin and was one of the most effective banks for investors.
2005 - 2009 was the period of high growth of Habubank with the CAGR
(Compound Annual Growth Rate) of profit after tax 64%.

In 2001, HBB was one of the first banks in Vietnam implemented centralized
data and online management for the system. In 2006, HBB was one of the first four
banks that increased its charter capital to VND 1,000 billion. In 3 year of 2006,
2007 and 2008, HBB was voted as The Vietnamese Bank of the year by The Banker
– the famous magazine about banking and finance (United Kingdom). In 2007,
Deutsche Bank chose HBB as the foreign strategic partner and HBB increased its
charter capital to VND 2,000 billion. May 2010, HBB successfully issued 10.5
million convertible bonds (1.050 billion equipvalent). Nov 2010, HBB officially
listed 300 million shares, equivalent to the value of VND 3.000 billion to the Hanoi
Stock Exchange (HBB stocks). Sep 2011, HBB has completed the conversion of
10.5 million bonds to 105 million common shares, raising the capital to VND 4,050
billion with total assets of VND 50,000 billion.
Known as the reputable bank about governance and corporate culture, but
Habubank has almost collapsed due to massive bad loans, in which the total debt for
Vinashin upto more than VND 3,000 billion. Not only non-profit, HBB also bore
the interest cost of about VND 500 billion per year because of this debt. ExPresident of Habubank – Mr. Nguyen Van Bang admited this is almost irrecoverable
debt. This resulted in a loss of business continuously since late 2010 and forced the
bank

to

merge

into

Sai

Gon-Ha

Noi

Bank

(SHB).

Habubank NPL ratio was 23.66% before the merger (equivalent to VND 3,729
billion), total assets decreased to VND 20.000 billion.