Kế hoạch tổ chức làm việc nhóm hiệu quả tại công ty MTV khai thác dầu khí PVA

QUẢN LÝ TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI NHÂN SỰ

Kế hoạch tổ chức làm việc nhóm hiệu quả tại công ty MTV
khai thác dầu khí PVA

Bài Làm
Công Ty chúng tôi là Cty TNHH một Thành viên quản lý và khai thác tài
sản Dầu Khí (PVA) Công việc cụ thể của chúng tôi là quản lý, vận hành và cung
cấp các dịch vụ nhưng không giới hạn cho 03 tòa nhà như : dịch vụ an ninh, dịch
vụ chăm sóc cây cảnh, dịch bảo trì, bảo dưởng các thiết bị của tòa nhà, dịch vụ
suất ăn, dịch vụ làm sạch….v.vv, cho tất cả các khách hàng đang làm việc trong
tòa nhà hay các khách đến giao dịch tòa nhà.


Tất cả các dịch vụ được phân chia thành nhóm làm việc có mục đích và các
nhóm này liên kết với nhau tạo thành dạng chuỗi cung ứng cho tất cả các khách
hàng trong tòa nhà với tiêu chí là dịch vụ được duy trì ở chất lượng cao và liên
tục Mỗi nhóm có từ 8 đến 10 người, trong tòa nhà có 4 đến 5 nhóm hoạt động
đồng thời nhưng độc lập. Cho nên các cá nhân trong nhóm làm việc theo kiểu tự
quản, họ tự phân công trách nhiệm với nhau một cách hài hòa, nhịp nhàng, đồng
bộ và ăn ý.
Mặc khác, trên thực tế do tình hình kinh tế thay đổi, do những yếu tố ngoại
vi tác động cho nên có sự thay đổi liên tục về nhân sự đã tác động lên việc quản
lý các nhóm làm việc. Chúng ta biết rằng, khi trong nhóm có sự thay đổi tăng
hoặc giãm về số lượng người làm việc trong nhóm thì sẽ có sự thay đổi về hành
vi cá nhân, thay đổi cách bố trí công việc, thay đổi về trách nhiệm…. , cho nên
khi có sự thay đổi về nhân viên làm viêc thì nhóm làm việc tự quản của tòa nhà sẽ
bị thay đổi ít/ nhiều theo. Và đó chính là mối quan tâm của Ban Giám đốc CTy
chúng tôi, cũng chính là quan tâm đến chất lượng dịch vụ của tòa nhà.
Cho nên hành vi cá nhân, xây dựng nhóm làm việc tự quản, lãnh đạo trong
môi trường tổ chức, văn hóa tổ chức …. Là những vấn đề Cty chúng tôi luôn theo

dõi và quan tâm hay cụ thể hơn nó sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ
của Cty chúng tôi.
Như chúng ta đã biết, người lãnh đạo phải có phong cách lãnh đạo. Phong
cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo hình thành trên cơ sở
kết hợp chặt chẻ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của


người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách
lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học tổ chức lãnh đạo. quản lý mà còn
thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của
người lãnh đạo.
Trước đây – khi Giám Đốc kỹ thuật cũ còn làm, thì tòa nhà chúng tôi có rất
nhiều vấn đề kỹ thuật xảy ra trong ngày, không ai quản lý, không ai theo dỏi, có
ghi chép nhưng chưa khoa học hay các nhân viên kỹ thuật của các tòa nhà thông
tin với nhau chủ yếu bằng điện thoại (dù việc lớn hay nhỏ) điều này dẩn đến các
nhân viên hay gây gổ nhau về thông tin (không có cơ sở xác định là đã có giao
việc hay chưa? Hay đã có bàn giao cụ thể như thế nào?). Khi Giám Đốc mới về
sau 2 hai tuần thì đã phát hiện ra là tất cả mọi người chủ yếu làm việc qua miệng
như vậy thì không thể kiểm soát tiến độ hoàn thành, chất lượng .v.vv. Anh ta đã
mạnh dạn đề xuất hình thành thông tin qua hệ thống mạng (sử dụng mail giao
tiếp). Tiếp theo là anh soạn một số quy định gởi và nhận mail (văn hóa mail).
Thoạt đầu thì mọi người rất ể oải thực hiện, nhưng anh ta không nản, bền chí theo
sát, hổ trợ hướng dẩn cụ thể cùng với mọi người. Sau hai tháng thực hiện thì tất
các các nhân viên đều nhận thấy hiệu quả giao tiếp qua mail. Tất cả mọi thông tin
liên quan đến công việc mọi người đều biết và hiểu được tiến trình thực hiện các
công việc một cách chính xác và qua đó thì GĐ kỹ thuật cũng hiểu được tình
trạng kỹ thuật tòa nhà đang trong tình trạng nào! Và khi nào thì anh ta hổ trợ, khi
nào không?

Chúng ta thấy rằng Giám đốc này đã làm được một việc là hình thành nên
mạng lưới thông tin qua lại với nhau giữa các nhóm, giữa các tòa nhà với nhau và
như vậy thì mọi người sẽ thông tin giữa ca trước và ca sau, giữa nhóm này với
nhóm khác, kiểm soát thông tin về khách hàng phàn nàn, kiểm soát thông tin tình
trạng hệ thống, thiết bị của tòa nhà …, để từ đó anh ta có giải pháp hợp lý. Như
vậy là anh ta đã thành công nhất định ban đầu trong việc lãnh đạo và quản lý mà
kế bên đó anh ta còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động
lên các nhân viên của mình bằng sự khéo léo, bền bỉ để mọi người thực hiện theo
kế hoạch của anh ta.
Tuy nhiên, giữa người lãnh đạo và người quản lý có sư khác biệt. Sự khác
biệt lớn nhất là nằm ở chổ cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác
biệt này cũng điều chỉnh những hành động của họ. Trên thực tế có rất nhiều người
có thể được coi là vừa là người lãnh đạo vừa là người quản lý. Công việc của họ
là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ “ trái
tim” của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này vượt
qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ thì khi đó họ lựa chọn cách làm của
một nhà lãnh đạo.
Trong Công ty chúng tôi thì Giám Đốc là nhà lãnh đạo, người cao nhất
quản lý mọi hoạt động của Công ty bao gồm luôn các tòa nhà, còn Tổng quản lý
là người quản lý chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các nhân viên làm việc trong
Tòa nhà. Cho nên xét vế mức độ hình thái thì lãnh đạo không có người đi theo họ
(không có cấp dưới – ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo).


Bảng tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý.
Những tiêu chí chỉ ở mức độ tượng trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề.
Tiêu chí

Lãnh Đạo

Quản Lý

Bản chất

Thay đổi

Ổn định

Tập trung

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người làm theo

Cấp dưới/nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu

Mức độ cụ thể

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực

Uy tín cá nhân

Quyền chuẩn tắc

Tác động đến

Trái tim

Trí óc

Năng lượng

Đam mê

Điều khiển

Chủ động đi trước

Bị động, phòng vệ

Mức độ năng
động

"Bảo" người khác làm
Thuyết phục

"Bán" ý tưởng

theo

Phong cách

chuyển đổi tâm lý con người

Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi

Niềm hăng say làm việc

Tiền - công việc

Rủi ro

Chấp nhận- tìm kiếm rủi ro

Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Xung đột

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

(Trích www.tailieu.vn lãnh đạo và quản lý là gì?)
Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nnghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng nền văn hóa
doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
(trích www.tailieu.vn văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công).
Văn hóa doanh nghiệp là một những động lưc chính thúc đây nhân viên tận
tâm và gắn bó với Công ty. Nó cũng tạo ra một việc thu hút chất xám về cho Cty


khi văn hóa Công ty đã đem cho các nhân viên sự quan tâm đến đời sống của
từng nhân viên, những giá trị tinh thần được tôn vinh cho các nhân viên qua
thưởng hằng quý, hằng năm. Qua đó nhân viên được thấy sự tôn trọng, sự khẳng
định, sự định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của Công ty. Quỹ đào tạo của
Cty luôn được chú trọng. Luôn ưu tiên cho lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân lực
về trí thức. Ngoài ra, nhưng sáng kiến trong lao động luôn được khích lệ và
thưởng xứng đáng.
Tổ chức hằng năm ngày thành lập Cty, tạo điều kiện cho những nhân viên
xuất sắc đi xuất ngoại du lịch kết hợp bồi dưởng…., để mọi người trong Cty hiểu,
tôn trọng và ý thức phát huy những giá trị văn hóa của Cty, qua đó thấy được tinh
thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với Cty của mình. Các hoạt động vui
chơi, thể thao, giải trí …. luôn được duy trì, điều này sẽ góp phần giãm bớt căng
thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm viêc các thành viên trong nhóm
với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp người lao động và các bộ phận
thấy gần gũi hơn với lãnh đạo Công ty để từ đó Công ty sẽ nhận lại những phản
hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao.
Trong Công ty có các cấp độ quản lý khác nhau cho nên sẽ có quyền lực

khác nhau và khi có quyền lực thì ắt sẽ có xung đột. Có khi Giám đốc cùng một
chức vụ nhưng ở hai tòa nhà khác nhau vẫn có quyền lực khác nhau. Người lãnh
đạo hiệu quả nên sử dụng 3 dạng quyền lực tích cực sau : Quyền lực uy tín cá
nhân, quyền lực từ năng lực chuyên môn và uyền lực từ sự khâm phục, ngưỡng
mộ của người khác.


Quyền lực từ năng lực chuyên môn rất quan trong đối với nhà lãnh đạo. Kỹ
sư trưởng tòa nhà chúng tôi đã không có đủ năng lưc chuyên môn cho nên khi
anh ta quản lý đội ngũ kỹ thuật của tòa nhà gây ra rất nhiều phức tạp cho tòa nhà.
Anh ta không thể dẩn dắt và định hướng cho các nhân viên kỹ thuật, anh ta không
thể chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả hoạt động của nhóm để mang lại một kết
quả tốt và điều này anh ta đã không tạo được niềm tin là kỹ sư trưởng có khả
năng định hướng chính xác, chỉ đạo hợp lý ……và từ đó mọi người không đánh
giá anh ta là một chuyên gia đích thực, thật sự có tài. Và như vậy rất khó khăn
cho anh ta khi anh ta thuyết phục nhân viên trong nhóm làm một việc gì đó và
càng khó hơn khi muốn truyền cảm hứng cho nhân viên.
Chúng ta biết rằng xung đột là hiện tượng xảy ra tự nhiên hằng ngày giữa
các cá nhân khi làm việc với nhau, xung đột xuất phát từ : bất đồng về quan điểm,
hiểu nhầm, giá trị bản thân bị kiểm chứng, cạnh tranh nguồn lực, thiếu hợp tác,
khác biệt về giá trị mục tiêu, khác biệt về dân tôc, màu da… v.vv. Xung đột là
điều không thể hoàn toàn tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó đóng vai trò là
động lực của cạnh tranh và tiến bộ. Xung đột không hoàn toàn tiêu cực, ngược lại
nó mang đến những ý nghĩa. Xung đột có những khía cạnh tích cự hay tiêu cực.
Khi đó cái cần quan tâm hơn là nhận diện xung đột, xác định những nguyên nhân
trực tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó có thể chủ động điều chỉnh nó.
Trong Công ty chúng tôi, nhất là công ty làm về dịch vụ thì hành vi cá nhân
rất quan trọng. khi đã có xung đột (chưa biết tích cực hay tiêu cực) thì điều đầu
tiên là chất lượng dịch vụ của ngày hôm đó bị kém. Vì chưa giải quyết vấn đề dứt

điểm cho nên điều tệ hại này sẽ xảy ra trong một thời gian dài. Cho nên trách
nhiệm của nhà lãnh dạo là phải nhận diện xung đột và phải giải quyết dứt điểm
bằng những kỹ năng mềm (đối với xung đột tiêu cực) như : phân tích đúng
nguyên nhân xung đột, xác định đúng bản chất của xung đột là tiêu cực, tìm hiểu
hoàn cảnh tạo ra xung đột, tìm hiểu thêm một số thông tin ngoài để khách quan và
làm rõ thêm vấn đề. Lúc đó lãnh đạo chủ động tiếp xúc riêng, tìm hiều hoàn cảnh,
lý do xung đột, sau đó phân tích cho họ hiểu là họ đúng phần nào, sai phần nào,
hiểu nhầm phần nào (tương tự người kia cũng vậy).
Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc là một việc làm rất quan trọng
của Công ty chúng tôi. Động viên khuyến khích chính là liều thuốc kích thích họ
về mặt tinh thần. Và “tiền” cũng không phải là phương tiện duy nhất để động viên
nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn.
Khi chúng tôi muốn động viên khuyến khích một cá nhân thì thì phải xác
định chính xác đối tượng, khuyến khích họ cái gì? Dành thời gian nói chuyện với
các nhân viên và cho họ biết Công ty đang mong muốn điều gì ở họ, lãnh đạo tỏ
ra sẳn sàng gặp gở, giúp đở nhân viên nào đó cãm thấy khó khăn trong công việc .
3


Thông tin mà Công ty chúng tôi phản ánh phải đảm bảo rõ ràng và chính
xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên. Chúng tôi
luôn khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên, thể hiện cho nhân viên
thấy tầm quan trọng của họ trong Công ty, từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa
vụ của họ. Chúng tôi luôn chứng tỏ cho họ thấy Công ty là một tập thể đồng nhất
và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẳn sàng gánh chịu hậu quả mình gây
ra. Thành công của Công ty hôm nay chính là nhờ vào sự thành công của từng cá
nhân và ngược lại. Vì đặc thù của nghành cung cấp dịch vụ cho nên mỗi một nhân
viên làm việc được liên kết theo dạng chuỗi, cho nên khi các cá nhân làm việc tốt,
thành công thì kết quả cuối cùng là chất lượng dịch vụ được duy trì và mức độ hài

lòng của khách ở thang điểm cao.
Ngoài ra khi động viên khuyến khích đối với tập thể thì Công ty phải thực
hiện đơn giản, rõ ràng, chính xác, mang tính thực tế, hợp lý so với tại thời điểm.
Công ty chúng tôi là công ty chuyên về quản lý và cung cấp các dịch vụ
cho tòa nhà, nên chất lượng công việc được theo sát và nó thể hiện kết quả hằng


ngày. Cho nên tất cả các nhân viên làm việc trong tòa nhà phải luôn làm việc liên
tục và đầy trách nhiệm. Việc quản lý nhân viên, quản trị hành vi cá nhân, quản lý
các nhóm làm việc tự quản, nhịp nhàng là trách nhiệm của lãnh đạo Cty. Người
lãnh đạo phải biết tận tâm, luôn theo sát công việc, biết tạo ra một môi trường văn
hóa doanh nghiệp sao cho mỗi một nhân viên phải biết cách làm việc độc lập, chủ
động và luôn làm việc bằng “trái tim” hơn là làm theo “quán tính”.
Cty phải luôn chú trọng đến việc xây dựng nhóm làm việc tự quản, trên
thực tế các nhóm này chỉ ổn định và làm việc với hiệu suất cao nhất trong khoảng
6 tháng, sau đó sẽ có sự thay đổi về nhân sự, mà khi có sự thay đổi về nhân sự thì
nhóm làm việc với hiệu quả sẽ thấp đi so với lúc trước, vì có người mới thay vào
thì nhóm lại phải xắp xếp lại, phân công lại, nhưng điều đầu tiên nhóm sẽ có mâu
thuẩn giữa người mới và củ, nhóm bị phân chia ….. và phải qua một khoảng thời
gian nhất định thì nhóm mới hiểu nhau, chia sẽ công việc …. Sau đó nhóm mới
làm việc hiệu quả tăng dần. Cho nên cứ theo chu trình như vậy thì việc duy trì
dịch vụ cho tòa nhà là điều không dể dàng và nó cứ thay đổi thường xuyên. Mặc
khác trong tòa nhà có rất nhiều nhóm cho nên có lúc tòa nhà có hơn 10 nhân viên
nghĩ việc (do yếu tố khách quan) thì sự ổn định và duy trì dịch vụ cho tòa nhà
càng trở nên khó khăn hơn.
Nhóm làm việc tự quản rất quan trọng trong tòa nhà, vì trên thực tế thì tòa
nhà có rất nhiều tầng, rất rộng cho nên khi một nhóm làm việc thì rất khó xác
định hay quản lý chính xác các công việc họ đã làm và đang làm. Hơn nửa họ
luôn di chuyển từ tầng này đến tầng khác, từ chổ này sang chổ khác cho quản lý

họ rất khó khăn và mất rất nhiều thời gian. Cho nên tôi sẽ phát triển nhóm tự quản
làm việc hiệu quả bằng cách là xây dựng nên những bộ quy trình, quy định cho
từng các vị trí, cho các tầng, cho các nhân viên trưởng nhóm, hình thành nên các
biểu mẫu để kiễm soát các công việc, giao quyền tự quản cho họ để họ tự xắp
xếp, phân công các thành viên trong nhóm sao cho hiệu suất lao động cao nhất và
chất lượng nhất.
Như vậy, thì khi có sự thay đổi nhân sự trong nhóm thì người cũ sẽ hướng
dẩn người mới thực hiện thông qua bộ quy trình, quy định, biểu mẫu thì lúc đó
tòa nhà mới duy trì được các dịch vụ trong trong tòa nhà.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ Griss – MBA – Quản Trị Hành Vi Tổ Chức.
2/ Tài liệu dịch – www.tailieu.vn – lãnh đạo và quản lý là gì?
3/ www.tailieu.vn – động viên khuyến khích.