Phát triển tầm nhìn đổi mới thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty CP đầu tư KD XD 126

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Phát triển tầm nhìn đổi mới thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại
Công ty CP Đầu Tư KD& XD 126

Bài làm:
I.

Tổng quan về Công ty CP Đầu Tư KD& XD 126
Công Ty CP Đầu Tư Kinh Doanh & Xây Dựng 126( Sau đây gọi tắt là Công ty)

được thành lập năm 2007 với số vốn điều lệ 100 tỷ đồng
Tính tới hết quý II/2010, số lượng cán bộ nhân viên của Công ty xây dựng 126 đã
tăng lên tới hơn 1000 người. Không chỉ tăng về số lượng nhân sự mà quy mô hoạt
động của công ty cũng tăng trưởng vượt bậc với hơn 80 đơn vị kinh doanh trải rộng
trên hầu hết các khu vực kinh tế trọng điểm của Việt Nam. Mục tiêu của Chiến lược
hoạt động của công ty: Với mục tiêu trở thành 1 trong 10 công ty xây dựng uy tín nhất
trên thị trường Việt Nam, trong khi đang đứng ở vị trí 14, thực sự đây là một thách
thức lớn đòi hỏi tất cả các thành viên trong công ty phải nỗ lực hết mình thì mới hoàn
thành được mục tiêu đã đề ra. Việc động viên, khích lệ nhân viên làm việc với tần xuất
lớn, chất lượng, hiệu quả công việc cao đây thực sự là nhiệm vụ Công ty
Trong các yếu tố chiến lược kinh doanh của công ty 126, tập chung vào 2 yếu tố
quan trọng nhất là: yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp. Với định hướng con


người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ, để tạo động lực và các
điều kiện để các nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.

Xây dựng là một ngành rất đặc thù, sản phẩm là những tòa chung cư, nên việc cạnh
tranh về giá cả là rất khó, vì trong những năm gần đây liên tục có những thay đổi về
giá cả nguyên vật liệu đầu vào ví dụ như: thép, gạch ,xi măng. Do vậy việc cạnh tranh
và đứng vững trên thị trường là một việc rất khó khăn. Lấy khách hàng là trung tâm,

nên việc lấy tối ưu hóa các dịch vụ cho khách hàng, nâng cao chất lượng xây dựng các
công trình, đòi hỏi không chỉ cung cấp trang thiết bị hiện đại mà còn khuyến khích, tạo
động lực cho nhân viên.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
- Hướng tới khách hàng;
- Nỗ lực vượt trội;
-

Năng động sáng tạo;

-

Tinh thần đồng đội;

-

Tuân thủ kỷ luật.

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới: thông qua việc triển khai Dự án nâng cao
chất lượng dịch vụ Tại Công ty CP Đầu Tư Kinh Doanh & Xây Dựng 126 bằng
cách củng cố văn hóa doanh nghiệp.
1. Các vấn đề:
Từ năm 2007, tôi bắt đầu công tác tại Công ty tới nay, với vị trí là Trưởng phòng
Hành chính nhân sự, Trong quá trình làm việc, tôi đã phát hiện ra một số vấn đề như
sau:
a. Chưa có sự chuẩn hóa về cơ sở vật chất, về nhân sự tại các 126: Đây là lý
do 126 chưa được thiết kế đồng bộ, chưa theo chuẩn thống nhất.Nguyên
nhân này dẫn tới cơ sở vật chất tại các phòng ban chưa có thiết kế phù hợp
không gian cho cán bộ làm việc và thuận tiện cho Khách hàng tới giao dịch
như thiếu ánh sáng, thiếu chỗ để xe, đường mạng và dây điện chưa được

thiết kế gọn gàng, mỹ quan hay logo, biển hiệu chưa đúng quy chuẩn của
126, nhân viên ít khi mặc đồng phục và đeo biển tên...Ngoài ra nhân sự tại
các Phòng ban còn ít (có Phòng ban chỉ có 03 cán bộ). Do vậy khả năng hoạt
động cũng như công viêc chưa được phát triển tốt. Các nhân viên chưa
thực sự ý thức tới việc phải giữ gìn hình ảnh của 126.
b. Chưa có sự chuẩn hóa về quy trình nghiệp vụ nội bộ: Nguyên nhân này
dẫn tới chất lượng giao dịch không bảo đảm. Thời gian giao dịch lâu, kéo
dài nên Khách hàng phải chờ đợi nhiều => Khách hàng phàn nàn về chất
lượng dịch vụ tại Công ty.
c. Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của Công ty chưa cao: Khả năng tư vấn sản
phẩm dịch vụ tới Khách hàng còn yếu, dẫn tới việc khó chào được sản phẩm
dịch vụ tới Khách hàng.
d. Nhân viên tại Công ty không có nhu cầu phát triển khách hàng vì họ cho
rằng có phát triển khách hàng hay không thì họ cũng không được hưởng
quyền lợi nào đặc biệt. Họ cũng cho rằng chỉ có họ mới là những người làm
việc vất vả, còn lãnh đạo thì chỉ biết kế hoạch, chỉ đạo, ép họ phải hoàn
thành chỉ tiêu trong khi không quan tâm tới những khó khăn trong công việc
của họ. Ngoài mức lương cơ bản ra, họ không có phụ cấp hay lương kinh
doanh khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao và đồng thời cũng ít khi
được khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Thậm chí số
lượng nhân viên nghỉ việc trong thời gian này khá cao. Và một trong những
lý do các nhân viên ra đi, ngoài việc họ cho rằng Công ty có cơ chế đãi ngộ
chưa tốt, còn là việc họ chưa hiểu được chiến lược kinh doanh của Công ty
định hướng kinh doanh một cách rõ ràng của Ban lãnh đạo.
e. Chưa có định hướng chiến lược cho việc phát triển hoạt động kinh doanh
Đây là nguyên nhân dẫn tới doanh số và lợi nhuận của các Công ty chưa cao
hoặc hoạt động chưa có lợi nhuận việc chưa khai thác đối tượng khách hàng
cá nhân để cung ứng các gói sản phẩm bán lẻ chính là lý do dẫn tới việc

Công ty đã bỏ lỡ rất nhiều các Khách hàng tiềm năng trong khi nguồn


Khách hàng này là rất dồi dào và các Công ty khác đang lôi kéo họ về phía
mình.
Xuất phát từ các vấn đề mà tôi nhìn nhận được, tôi đã đề xuất với các cấp lãnh
đạo để triển khai 01 dự án nhằm nâng cao chất lượng tại Công ty. Đây là dự án mà
tôi và các đồng nghiệp đã và đang triển khai. Tại thời điểm triển khai, chúng tôi chỉ
căn cứ theo nhu cầu cấp thiết của việc cần phải thay đổi một số vấn đề làm cản trở
tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên sau khi đã học môn quản trị hành
vi tổ chức, tôi hiểu rằng các đề xuất mà chúng tôi đưa ra chính là những vấn đề liên
quan tới việc làm thế nào để củng cố văn hóa tổ chức của doanh nghiệp.
2. Văn hoá tổ chức (organization culture) là hình mẫu cơ bản của các giả
thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối cách suy nghĩ và hành động của
nhân viên với các vấn đề và các cơ hội.
Công ty đã và đang từng bước hướng tổ chức tới văn hóa hợp tác, chia sẻ
và hướng tới khách hàng, tuy nhiên chính vì chưa tạo được những giá trị chung,
chuẩn mực chung trong công ty nên cán bộ nhân viên tại đây chưa ý thức được việc
phải làm việc dựa trên nguyên tắc hướng tới các giá trị, chuẩn mực chung này.
Văn hóa tổ chức có các yếu tố gồm:
a. Người sáng lập – Nhà lãnh đạo: là người thiết lập văn hóa tổ chức.
b. Hệ thống thưởng phù hợp với văn hóa: hệ thống thưởng sẽ làm tăng sức
mạnh của văn hóa doanh nghiệp khi chúng phù hợp với các giá trị văn hóa.
c. Duy trì lực lượng lao động ổn định: vì văn hóa doanh nghiệp phải được khắc
sâu vào tâm trí nhân viên. Chính vì thế tổ chức phải phụ thuộc vào lực lượng
lao động ổn định để truyền đạt và củng cố niềm tin và giá trị chi phối.
d. Quản lý mạng lưới văn hóa: văn hóa tổ chức khi đã được xây dựng phải dựa
trên mạng lưới truyền đạt văn hóa để củng cố những giá trị, giải thiết và
niềm tin cơ bản.
e. Chọn lựa và xã hội hóa nhân viên: qua việc tuyển dụng nhân viên mới phù

hợp với văn hóa doanh nghiệp - nghĩa là sự thích hợp giữa giá trị cá nhân và


giá trị tổ chức làm tăng sự hài lòng với công việc và sự trung thành với tổ
chức.
Như vậy, vấn đề mà Công ty gặp phải là ở việc chưa củng cố tốt văn hóa doanh
nghiệp thông qua hệ thống khen thưởng chưa phù hợp với văn hóa, quản lý mạng
lưới văn hóa chưa tốt và chưa duy trì lực lượng lao động ổn định.
a. Hệ thống khen thưởng chưa phù hợp với văn hóa: thể hiện ở việc là “Nhân
viên tại các Phòng ban không có nhu cầu phát triển Khách hàng vì họ cho
rằng có phát triển khách hàng hay không thì họ cũng không được hưởng
quyền lợi nào đặc biệt. Ngoài mức lương cơ bản ra, họ không có phụ cấp
hay lương kinh doanh khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao và đồng
thời cũng ít khi được khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc được
giao.” Trong khi văn hóa của Công ty định hướng là hướng tới Khách hàng
nhưng lại không tạo cho nhân viên động lực, sự sáng tạo, lòng tin để có thể
hoàn thành tốt công việc và phục vụ Khách hàng tốt nhất. Khi nhân viên
không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu họ cần, họ sẽ không thể phục vụ
Khách hàng tốt được.
b. Chưa duy trì lực lượng lao động ổn định: thể hiện ở việc “thậm chí số lượng
nhân viên nghỉ việc trong thời gian này khá cao.” Văn hóa tổ chức chỉ có thể
được củng cố khi tổ chức đó duy trì nhân viên làm việc trong thời gian dài
để có thể khắc sâu vào tâm trí nhân viên. Khi nhân viên ra đi, đương nhiên
những văn hóa đó sẽ bị lung lay và lại phải mất thời gian để tuyển dụng
nhân sự mới, xây dựng lại giá trị và niềm tin cho các nhân viên mới này.
Đây cũng chính là lý do khiến cho văn hóa tổ chức tại Công ty thời gian qua
chưa được tốt.
c. Quản lý mạng lưới văn hóa chưa được tốt: tuy đã đưa ra định hướng về văn
hóa tổ chức, nhưng Công ty lại chưa tạo được các mạng lưới văn hóa tốt để
truyền đạt và củng cố các giá trị niềm tin. Công ty thay đổi bộ nhận diện

thương hiệu nhưng chưa tạo cho nhân viên niềm tin vào ý nghĩa của bộ nhận
diện thương hiệu mới, chưa có quy chuẩn chung về quy tắc giao dịch với
Khách hàng, chưa có quy chuẩn về quy định nội bộ và chưa làm cho nhân


viên hiểu được về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy
dẫn tới việc “Các nhân viên chưa thực sự ý thức tới việc phải giữ gìn hình
ảnh của Công ty”.
3. Giải pháp:
Tôi và đội dự án đã đề xuất với Ban lãnh đạo 01 kế hoạch về việc chuẩn hóa, nâng
cao chất lượng các làm việc tại Công ty, qua đó củng cố văn hóa tổ chức tại Công ty
126 như sau:
a. Chuẩn hóa hệ thống Công ty:
- Chuẩn hóa về cơ sở vật chất: xây dựng chuẩn các Phòng ban về cơ sở
vật chất, về nhân sự (bổ sung nhân sự cho các Phòng ban nếu cần), về
bộ nhận diện thương hiệu để đảm bảo Khách hàng tới giao dịch tại bất
cứ phòng ban nào của Công ty đều thấy có sự thiết kế thống nhất và bài
trí theo đúng phong cách của Công ty
- Chuẩn hóa về quy trình nghiệp vụ: thể hiện ở việc xây dựng quy trình
giao dịch 01 cửa, đảm bảo rút ngắn thời gian giao dịch cho Khách hàng
và nâng cao chất lượng phục vụ tại Công ty.
- Chuẩn hóa về quy tắc giao dịch với Khách hàng: thể hiện qua các bộ
quy tắc ứng xử, chuẩn hóa kỹ năng giao tiếp với Khách hàng.
b. Tăng cường đào tạo cho cán bộ nhân viên về sản phẩm dịch vụ, kỹ năng
bán hàng, về chuyên môn giúp họ hiểu được những kỹ năng cần thiết khi
trao đổi với Khách hàng.
c. Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên để nhân viên có thể
hiểu rõ được chiến lược kinh doanh của công ty thông qua các cuộc hội
thảo chuyên ngành, các buổi giao lưu giữa các thành viên Ban điều hành
với cán bộ nhân viên của các phòng/ban/chi nhánh.

d. Thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm dịch vụ mới cho cán bộ
nhân viên của Công ty thông qua hình thức gửi nội dung sản phẩm dịch
vụ mới của Công ty tới địa chỉ email của thể CBCNV.


e. Đồng thời, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại các phòng giao dịch,
đội dự án đề xuất xây dựng đội ngũ cán bộ kinh doanh bán lẻ chuyên
nghiệp
f. Ngoài ra, đội dự án đưa ra một cơ chế tính điểm hoàn thành nhiệm vụ
riêng cho các cán bộ kinh doanh này theo hình thức tính điểm rõ ràng.
Sau đó là việc xây dựng một cơ chế thưởng phạt công minh. Có nghĩa là
nếu cán bộ hoàn thành hoặc vượt mức sẽ được thưởng rất cao, nhưng
nếu vi phạm liên tiếp trong vài tháng không hoàn thành chỉ tiêu, cán bộ
đó cũng sẽ phải chịu phạt theo quy định cụ thể. Việc này nhằm khuyến
khích, tạo động lực làm việc cho cán bộ kinh doanh để phát triển khách
hàng. Đây cũng chính là một phần trong chính sách duy trì sự ổn định
của các nhân viên tại Công ty.
g. Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, ngoài yếu tố
về cơ chế lương, thưởng, phạt, còn phải đề cập tới yếu tố về tự khẳng
định mình. Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu và động lực
làm việc của họ. Theo học thuyết của Abraham Maslow, có 5 cấp bậc từ
thấp tới cao là sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định
mình. Như vậy việc các nhân viên làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ
chế thưởng rõ ràng, họ còn phải được trao cho cơ hội thăng tiến tốt.
Công ty ngoài việc thu hút người tài ở nhiều nơi, còn chú trọng tới vấn
đề thúc đẩy nhân sự nội bộ làm việc để có cơ hội thăng tiến lên những vị
trí cao hơn trong công ty. Đây cũng chính là một trong những nội dung
chính trong chính sách nhân sự khi tham gia vào dự án nâng cao chất
lượng các Phòng giao dịch tại Công ty.
Khi các nhân viên hiểu rõ về chiến lược kinh doanh, có động lực thúc

đẩy làm việc, có cơ hội thăng tiến nghĩa là họ đã hiểu được giá trị và
niềm tin, hiểu được văn hóa của tổ chức và mong muốn làm việc lâu dài
cho tổ chức=> tạo nên lực lượng lao động ổn định.
Dự án nâng cao chất lượng Phòng giao dịch bắt đầu được tôi và đội dự
án triển khai từ cuối năm 2010 và dự kiến sẽ kéo dài trong 02 năm.


Để đưa ra được những biện pháp trên, chúng tôi đã phải thực hiện các
cuộc nghiên cứu, khảo sát rất nhiều về thái độ nhân viên, về cơ sở vật
chất, chất lượng phục vụ tại các đơn vị kinh doanh, về việc hoàn thành
các chỉ tiêu kinh doanh của các đơn vị …và đưa ra các con số thống kê
cụ thể. Từ đó đội dự án tiến hành phân tích, đưa ra các nguyên nhân
chính và đề xuất các giải pháp cụ thể để giải quyết những tồn tại đang
diễn ra.
4. Kết quả ban đầu:
Sau những nỗ lực, hiện tại chúng tôi đã thu nhận được kết quả rất khả quan tuy
rằng mô hình triển khai mới áp dụng tại Phòng Kinh doanh là chính (dự kiến tới cuối
năm mô hình này sẽ được triển khai trên toàn bộ Công ty):
a. Hình ảnh, bộ mặt của các Phòng ban đã được cải thiện đáng kể. Hầu hết
các Phòng ban đã được thiết kế, bày trí theo quy chuẩn. Đội ngũ nhân
viên đều ý thức được hình ảnh của mình tới Khách hàng nên các
CBCNV luôn mặc đồng phục đầy đủ và đeo biển tên theo đúng quy định
và ứng xử với Khách hàng theo đúng quy chuẩn.
b. Quy trình giao dịch có sự cải thiện: từ việc Khách hàng phải chờ đợi
mất thời gian để giao dịch với Công ty. Đến nay, sau khi hoàn thiện mô
hình giao dịch 01 cửa, Khách hàng không còn phải chờ đợi. Chất lượng
phục vụ được cải thiện khi thời gian phục vụ được rút ngắn đáng kể.
c. Các cán bộ nhân viên cảm thấy thoải mái, gần gũi hơn với các cấp lãnh
đạo. Họ hiểu rằng tất cả mọi người đều làm việc dựa trên mục tiêu
chung.

d. Cán bộ nhân viên hiểu rõ hơn về nội dung sản phẩm dịch vụ công ty
mình, đã biết cách tư vấn cho Khách hàng tối ưu hóa nhu cầu của Khách
hàng.
e. Số lượng nhân viên nghỉ việc giảm xuống đáng kể do nhân viên có động
lực làm việc, có chế độ khen thưởng hợp lý và có cơ hội thăng tiến trong
nghề nghiệp.


f. Kết quả kinh doanh của các Phòng kinh doanh có sự tăng trưởng đáng
kể. Doanh số huy động vốn cá nhân luôn vượt chỉ tiêu từ 200 đến 300 tỷ
đồng/tháng.
Tuy rằng đây mới chỉ là kết quả bước đầu trong việc triển khai dự án này nhưng
tôi thấy rằng nếu giải quyết triệt để được những vấn đề nêu trên trong văn hóa doanh
nghiệp, Công ty sẽ thực sự có một văn hóa doanh nghiệp vững bền để có thể phát
triển hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất.
III.Kết luận:
Trong bài tập này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại tổ chức tôi đang công
tác là Công ty CP Đầu Tư KD & XD 126 và thấy rằng vấn đề về văn hóa doanh
nghiệp là vấn đề cần phải thay đổi. Và bước đầu tôi và đội dự án đã triển khai những
mắt xích rất nhỏ để từ đó góp phần củng cố, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của
Công ty.
Thời hạn của dự án tuy rằng chỉ kéo dài trong 02 năm, nhưng theo tôi, việc củng
cố văn hóa doanh nghiệp phải thực hiện liên tục, lâu dài, cùng với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Chính văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của tổ chức và tôi cũng rất mong mình có thể vận dụng tốt các lý
thuyết đã học của môn học này để có thể góp phần xây dựng văn hóa tổ chức của
đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu chung là phát triển doanh nghiệp vững mạnh,
trong đó đồng thời cũng có sự phát triển bên vững đối với nghề nghiệp mà cá nhân
tôi đã lựa chọn.

TRÍCH DẪN
(1).

Sách:

Tư

duy

chiến

lược

–

Tác

giả:

Avinash

K.Dixit

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(2). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.


TÀI LIỆU THAM KHẢO

(1.) Bài tập sử dụng thông tin tổng hợp từ báo cáo và các nguồn thông tin
nội bộ của Công ty.
(2).

Sách:

Tư

duy

chiến

lược

–

Tác

giả:

Avinash

K.Dixit

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(3). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.