Đề xuất và thực hiện dự án về việc xây dựng quy chế quản trị nhân sự theo hành vi tổ chức

Đề xuất và thực hiện dự án về việc xây dựng quy chế Quản trị nhân sự
theo hành vi tổ chức

I.

Khái quát về Hành vi tổ chức :

- Hành vi tổ chức nghiên cứu những điều mà con người suy nghĩ, cảm nhận và
hành động trong một tổ chức.
Như chúng ta đã biết, hành vi tổ chức là một lĩnh vực khá mới mẻ, đòi hỏi
nghiên cứu về việc người ta nghĩ, cảm nhận và làm gì ở tổ chức. Khi nghiên cứu,
tìm hiểu về hành vi tổ chức giúp chúng ta thấy được những câu trả lời cho những
câu hỏi : nhu cầu động viên và thái độ của người lao động diễn ra như thế nào ?
Giá trị đã định hình thành trong hành vi tổ chức ra sao ? Làm thế nào để bố trí một
công việc phù hợp với tính cách, khả năng để gia tăng mức độ hài lòng cho nhân
viên và tăng hiệu quả của tổ chức ? và chúng ta cũng sẽ giải thích được mối liên
quan giữa hành vi cá nhân với nhóm và với tổ chức nơi họ đang làm việc ?
Cụ thể hơn, hành vi tổ chức sẽ cho chúng ta biết được những yếu tố ảnh hưởng
đến các hành vi như năng suất, tỷ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự hài lòng
trong công việc. Đây là những hành vi mà nhà quản trị thực sự quan tâm và luôn
suy nghĩ để tìm ra những phương cách tác động đến chúng nhằm đạt được những
hành vi như mong đợi. Còn đối với nhân viên, thì thông qua việc tìm hiểu, nghiên
cứu về hành vi tổ chức sẽ hiểu rõ bản thân mình hơn, hiểu rõ những kỳ vọng của
nhà quản lý đối với mình hơn để có những điều chỉnh thích hợp.
Ví dụ : Một nhân viên thường hay vắng mặt trong một tổ chức thì hành vi này
nói lên điều gì ? Người nhân viên này có hài lòng với công việc của mình không ?
Người nhân viên nghĩ về tổ chức như thế nào mà lại có hành động như thế ?

• Hành vi tổ chức có nhiều xu hướng :
-

Toàn cầu hóa : Toàn cầu hóa đòi hỏi những người đưa ra quyết định kinh doanh


phải nhạy cảm hơn với những sự khác biệt về văn hóa. Chính từ sự toàn cầu
hóa mà chúng ta liên hệ đến thực tế ngày càng thấy công việc bấp bênh, căng
thẳng ở nơi làm việc và những nguyên nhân dẫn đến căng thẳng.
-

Công nghệ thông tin : Công nghệ thông tin đã xóa mờ đi khoảng cách về không
gian và thời gian giữa các cá nhân trong tổ chức. Nó đã góp phần phát triển làm
việc từ xa-một cách làm việc thay thế. Nó rất quan trọng và là một yếu tố sống
còn với các nhóm ảo- là nhóm làm việc vượt qua giới hạn không gian, thời gian
và tổ chức.

-

Lực lượng lao động ngày càng đa dạng : Sự đa dạng có thể nâng cao được khả
năng tự quyết, làm việc theo nhóm và dịch vụ khách hàng,

-

Những mối quan hệ lao động mới xuất hiện từ việc chuyển đổi lực lượng lao
động, công nghệ thông tin liên lạc và toàn cầu hóa.

-

Giá trị đạo đức : Các công ty đang học hỏi ứng dụng các giá trị đạo đức trong
bối cảnh toàn cầu và họ chịu áp lực phải tuân theo các giá trị đạo đức cũng như
các tiêu chuẩn cao hơn của trách nhiệm xã hội của mỗi cá nhân trong đoàn thể.

• Như chúng ta đã biết, trong một tổ chức cái gì được đánh giá cuối cùng ? Chính
là hiệu quả công việc của tổ chức đó ? Có thể là hiệu quả về tài chính, xã hội,
chính trị... ?. Tuy nhiên để tổ chức làm việc có hiệu quả thì việc áp dụng các
nguyên tắc về hành vi tổ chức là vô cùng quan trọng. « Một nghiên cứu gần
đây về hơn 700 hãng đã chỉ ra rằng các công ty áp dụng tiền thưởng dựa trên
khả năng thực hiện công việc, truyền đạt thông tin với người lao động, căn
bằng giữa công việc và cuộc sống và những ý tưởng hành vi tổ chức khác có
mức thành công về tài chính gấp 3 lần các công ty không áp dụng các nguyên
tắc về hành vi tổ chức này. Hơn nữa, nghiên cứu này cũng cung cấp bằng
chứng chứng tỏ các nguyên tắc hành vi tổ chức khiến tình hình tài chính của
Công ty tốt hơn. Kết quả này không phải mới đối với Warren Buffuett và
những người có uy tín về tài chính trong cộng đồng người Hindu khác, những
người mà trong nhiều năm đã coi khả năng lãnh đạo tổ chức và chất lượng làm


việc của người lao động là hai trong số những thước đo tốt nhất về tiềm lực tài
chính của công ty. ».
Từ những cơ sở lý thuyết, cũng như việc tìm hiểu một số những chứng
minh về hành vi tổ chức mà sau khi cá nhân tôi áp dụng vào thực tế tại đơn vị
mình đang làm việc, tôi đã nhìn nhận, tìm ra những đáp án cho những câu hỏi
về thực trạng tại đơn vị mình.
II.

Hành vi tổ chức tại đơn vị :

1. Thông tin về tổ chức :

a. Giới thiệu Công ty
-

Tên tiếng Việt : Tổng Công ty CP Sách và Thiết bị Giáo dục miền Bắc

b. Ngành nghề kinh doanh chính : In và phát hành sách giáo dục, sách tham
khảo chất lượng cao, các sản phẩm giáo dục theo định hướng đổi mới phương
pháp dạy học, tự học và các loại sản phẩm giáo dục khác ; Kinh doanh các loại
sản phẩm thiết bị giáo dục, thiết bị văn phòng, vở học sinh, lịch các loại...
c. Lịch sử hình thành và phát triển : Công ty là Công ty thành viên của Nhà
xuất bản lớn thuộc nghành Giáo dục Việt Nam, là đơn vị hạch toán độc lập và
được thành lập từ năm 2007.
-

Công ty có vốn điều lệ là 120 tỷ đồng.

• Công ty là một tổ chức gần như lớn nhất trong cả nước về lĩnh vực in ấn, phát
hành mảng sách giáo dục phục vụ khối lượng học sinh trên cả nước.
• Số lượng CBCNV : 90 người.
• Số lượng phòng ban: 5 phòng ban. Bao gồm : Phòng Khai thác đề tài ; Phòng
Kinh doanh ; Phòng Sản xuất Kho vận ; Phòng Kế toán Tài vụ ; Phòng Tổng
hợp Hành chính.
2. Phát triển tầm nhìn mới:
Cũng là một thành viên trong Ban lãnh đạo của tổ chức mình.Tôi coi bản thân
mình như một học sinh đi thực tế dựa trên những gì đã học từ Bộ môn Quản trị


hành vi tổ chức để áp dụng tìm hiểu tại tổ chức mình, vừa cũng là một người nằm
trong Ban lãnh đạo Công ty tìm hiểu về thực trạng tại tổ chức, vừa là người lao
động trong tổ chức này. Và tôi đã tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến hành
vi tổ chức, tích cực có, hạn chế có..Nhưng không thể nói được tất cả, ở đây tôi chỉ
xin điểm qua một số những điển hình về hành vi tổ chức tại đơn vị mình.
a.

-

Những tác động tích cực của hành vi tổ chức tại đơn vị :
Công nghệ thông tin: Đây là một xu hướng của hành vi tổ chức có nhiều tác
động tích cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị. Sử dụng công
nghệ thông tin cũng như hầu hết các tổ chức khác là hỗ trợ chúng tôi làm việc
từ xa, nâng cao năng suất làm việc, giảm chi phí đi lại và nhiều chi phí khác
nếu như sử dụng các hình thức trao đổi khác. Ví dụ như hệ thống quản lý sản
xuất, hàng hóa, tài chính. Đặc biệt công nghệ thông tin giúp chúng tôi đáp ứng
nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất, tạo uy tín cho khách hàng...

-

Văn hóa doanh nghiệp: Đây cũng là một thế mạnh của chúng tôi. Như các bạn
đã biết môi trường giáo dục là một môi trường tốt cho người lao động, người
lao động trong nghành giáo dục được thừa hưởng một lịch sử về giá trị đạo đức
của nghành, chúng tôi luôn luôn phải đặt ra tiêu chí : « có tâm với khách
hàng », và cũng chính từ mục tiêu đó mà chúng tôi có những sản phẩm chất
lượng, tạo uy tín với khách hàng...nhiều khi vì mục đích chính trị, vì thế hệ học
sinh tương lai ... chúng tôi đã bỏ qua cả mục tiêu chính của kinh doanh là lợi
nhuận để phục vụ nghành giáo dục cũng như phục vụ khách hàng là học sinh
của chúng tôi. Nhưng thực tế chúng tôi không mất đi lợi nhuận trước mắt đó
mà chúng tôi đã xây dựng một hình tượng nhà sản xuất, cung cấp tốt đẹp trong
lòng khách hàng...cái đó lớn hơn rất nhiều và cũng mang lại lợi ích lâu dài.
Trong văn hóa tổ chức chúng tôi cũng có những người lãnh đạo cao nhất
mẫu mực, tài giỏi trong lĩnh vực kinh doanh của mình, đã từng là thầy giáo
đứng trước bục giảng nên người lãnh đạo này có những đạo đức vô cùng quý
giá, ông là người lương thiện, có tâm với cộng đồng .Ông coi đời sống của
nhân viên như đời sống của mình, ngoài công ty Ông đặt lợi ích của khách
hàng lên hàng đầu, nhưng trong công ty ông coi nhân viên là máu thịt...ông

luôn luôn đặt lên cán cân để hài hòa giữa những lợi ích này.

b.

Những vấn đề còn hạn chế, cần thay đổi.
Nhiều cái tốt ở tổ chức mình tôi không phủ nhận, nhưng trên thực tế còn
nhiều vấn đề này sinh từ chính hành vi tổ chức tại Doanh nghiệp mình đã ảnh
hưởng đến hiệu quả, đến quan điểm làm việc... .

• Phong cách lãnh đạo và việc áp dụng thưởng phạt hợp với văn hóa : Như chúng
ta đã biết, hệ thống thưởng phạt làm tăng sức mạnh văn hóa doanh nghiệp khi
chúng phù hợp với các giá trị văn hóa. Hệ thống thưởng phạt vừa là tạo động
lực lao động nhưng ngược lại nó cũng chính làm lên sự trì trệ, không phát triển
trong lao động. Như tôi đã nói ở trên người lãnh đạo cao nhất của Công ty tôi là
người lương thiện, có tâm với xã hội và với nhân viên... tuy nhiên chính sự
hiền hòa đó mà Ông mất đi tính cương quyết, kỷ cương trong lao động..., điều
này chỉ tốt và phát huy với người lao động hiểu giá trị đó, người lao động trung
thành, có trách nhiệm...chứ đối với những lao động không có hoặc thiếu trách
nhiệm, lười biếng ...thì lại là cái sự phản tác dụng.... Sự phản tác dụng chính là
do lao động xấu trong Công ty làm hỏng những lao động tốt. Cụ thể trong công
việc người làm tốt hay người làm không tốt đều như nhau, người tốt không
được thưởng và người không tốt cũng không bị phạt.
Đặc biệt, cả hệ thống trả lương cũng như tiền thưởng mới là điều thể
hiện mặt trái của nó. Do người lãnh đạo hiền hòa, thương người ( người nào
cũng thương) ...ngại mất lòng người khác, muốn « dĩ hòa vi quý » đã làm giảm
động lực lao động trong tổ chức. Việc chia thưởng ở Công ty được cào bằng, ai
cũng như ai. Việc này đã làm mất sự nhiệt tình trong công ty của những người
có năng lực, và ngược lại càng làm cho lao động kém chất lượng ngày càng

kém hơn. Do nhân viên trong công ty đều có quan điểm « Làm làm gì ?cuối
cùng cũng bằng nhau ». Bởi hiện nay, Công ty đang áp dụng trả lương, thưởng
theo chức vụ và thâm niên công tác, cùng ở những vị trí như nhau ai vào trước
thì được tăng lương trước ... chứ không phân biệt, cấp độ của khả năng, năng
lực làm việc.


Và ngoài ra, chính từ những tính cách, quan điểm của lãnh đạo mà dẫn
tới việc không cương quyết khi xử lý những hành vi không tốt của nhân viên,
thương người không muốn đuổi nhân viên, bởi quan điểm : « Đuổi họ, họ sống
thế nào ? ».
Quan điểm lãnh đạo trên có mặt tốt, phù hợp đối với việc quản lý « công
ty gia đình » chứ không phù hợp với một tổ chức xã hội. Và cũng chính từ cách
lãnh đạo này, tôi nhận thấy năng suất lao động cũng như hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty chưa phát huy hết khả năng sẵn có, và vấn đề đang bắt đầu
hình thành tại Công ty là hiện tượng « chảy máu chất xám » , nhân viên muốn
đi tìm sự công bằng đúng nghĩa, nhiều khi họ rất muốn ở lại vì Công ty, vì
người lãnh đạo nhưng họ không muốn làm việc ở một môi trường làm việc
không công bằng, và có khi còn tạo cho họ những đức tính không tốt từ những
nhân viên xấu. Hiện tượng này chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng rất lớn đến thành
công của Công ty trong tương lai, nếu không được khắc phục.
• Động viên khuyến khích nhân viên làm việc : Chính từ hạn chế trong hệ thống
lương, thưởng tại tổ chức tôi đã kéo theo tương đối nhiều hạn chế cần thay đổi
khác. Trong đó có vấn đề khuyến khích nhân viên làm việc. Người lãnh đạo
Công ty cũng thường xuyên khuyến khích nhân viên làm vi ệc, nh ưng khuy ến
khích bằng tấm lòng, bằng miệng, khuyến khích xong rồi để đấy thì không hề
có hiệu quả. Chúng tôi luôn luôn có câu : « Một đống tiền lương không bằng
một đồng tiền thưởng ». Nhưng do cách sử dụng hệ thống lương, thưởng và
không có phạt của tổ chức tôi mà đã dẫn đến coi như không có hình thức động
viên khuyến khích nhân viên làm việc một cách chính đáng. Đây cũng là vấn

đề làm trì trệ trong lao động tại tổ chức.
• Do tiền thân Công ty là một tổ chức được cổ phần hóa một phần của Doanh
nghiệp nhà nước, và hiện nay Công ty vẫn thuộc loại hình Công ty cổ phần có
vốn nhà nước chi phối 51%. Điều này là một lợi thế cho công ty do được thừa
hưởng những văn hóa doang nghiệp, đạo đức ngành nghề, lịch sử phát triển,
năng lực và trình độ cao của đội ngũ nhân viên ... nhưng lịch sử cũng để lại
những hạn chế trong hành vi tổ chức.


Công ty chưa quan tâm và đầu tư một cách thực sự, có chuyên môn đến vấn đề
tuyển chọn đội ngũ nhân viên mới đưa vào làm việc. Chủ yếu là do những mối
quan hệ quen biết, cũng như cảm nhận của lãnh đạo khi cần thiết phải bổ sung
một quản lý hay một nhân viên tại một vị trí nào đó. Hoặc cũng giống như
AsetOne Bank- một ngân hàng châu Á – quan điểm của lãnh đạo Công ty tôi :
Tất cả mọi thành viên trong ban lãnh đạo đều trưởng thành từ chính Công ty,
do quan điểm ngại thay đổi con người, đặc biệt trong Ban lãnh đạo. Chứ lãnh
đạo chưa bao giờ nghĩ tới việc có cơ chế đi tuyển dụng những vị trí quản lý ở
bên ngoài. Chính điều này đã làm cho Công ty không có những đổi mới, đột
biến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, lúc nào nó cũng cố hữu, có
bình yên, ổn định nhưng tạo ra sự nhàm chán trong tổ chức. Lãnh đạo ít thay
đổi tức là ít có cơ hội lựa chọn để có giải pháp tối ưu trong quản lý và sử dụng
nhận sự. Và đó cũng là quan điểm làm giảm năng suất trong hoạt động của
Công ty, công ty không có bước tiến nhảy vọt về kết quả hoạt động. Điều này
thể hiện là kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm nào cũng như năm
nào, mặc dù lúc nào cũng là đơn vị dẫn đầu trong toàn nghành (vấn đề nhân sự
cũng là vấn đề chung của toàn nghành), những so với xã hội và các ngành khác
nếu Công ty vẫn giữ mức độ như này thì Công ty sẽ không theo kịp được thời
đại phát triển như ngày nay và trong tương lai. Và khi xã hội ngày càng phát
triển Công ty sẽ khó còn chỗ đứng trong lĩnh vực của chính mình đang làm
chủ.

• Cách bài trí trụ sở và biểu tượng: là một văn hóa doanh nghiệp mang tính hữu
hình. Đây cũng là một vấn đề hạn chế do không được quan tâm tại tổ chức làm
việc của tôi. Văn phòng làm việc của chúng tôi không thể hiện đúng đẳng cấp
văn hóa mà chúng tôi đang nắm giữ, nó có phần đơn giản quá mang tính nghèo
nàn, tiết kiệm... Quan điểm lãnh đạo là tiết ki ệm, cho rằng vi ệc đầu t ư tr ụ s ở
làm việc là « sa xỉ » không mang ý nghĩa và lợi ích cho tổ chức, là phí ph ạm
trong cách chi tiêu của tổ chức. Đây là quan điểm sai lầm, bởi bài trí tr ụ s ở,
kiến trúc doanh nghiệp vừa là hữu hình vừa mang lại t ầm quan trọng vô hình


cho tổ chức. Đặc biệt là đơn vị kinh doanh, thương mại luôn gắn liền với khách
hàng như tổ chức chúng tôi, trụ sở làm việc mang đến uy tín, kính trọng, sự
thiện cảm, và cả sự tin tưởng... khi đến liên hệ công việc của các đối tác. Do
tính cố hữu, chỉ thiên về việc giữ vững những gì thuộc về tiền thân để lại chứ
không chú trọng đến việc phát triển nó, đối mới, sáng tạo...nên việc tiết kiệm,
không quan tâm đầu tư đến bề ngoài của Doanh nghiệp đã làm Công ty khó có
cơ hội vươn mình ra ngoài nghành, cũng như đa dạng hóa trong kinh doanh...
Đấy là thiệt hại từ việc quan điểm coi nhẹ cách bài trí tr ụ s ở và bi ểu t ượng
Doanh nghiệp đối với khách hàng bên ngoài. Còn với con người bên trong t ổ
chức, tôi nhận thấy tổ chức cũng bị mất mát đi rất nhiều. Đến nay nhu c ầu kinh
tế đối với con người không phải là tất cả, họ đến làm việc không chỉ để nhận
thu nhập mà họ còn muốn học hỏi được văn hóa doanh nghiệp đúng nghĩa,
được làm việc trong môi trường tiện nghi, thoải mái...nhưng tại tổ chức tôi vấn
đề này tôi đã nhận thấy làm ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên,
môi trường không làm nên một nhân sự toàn diện từ năng lực đến tư cách, hình
thức.. do họ cũng như tổ chức, đơn giản về hình thức, đôi khi coi thường đến
hình thức. Và có những trường hợp nhân sự ra bị vì họ muốn tìm đến m ột môi
trường làm việc hoàn hảo hơn xứng đáng với con người họ cả về năng lực cũng
như « tầm cỡ » của họ.
3. Phát triển đề xuất mới và các bước hành động chi tiết:

Từ những nghiên cứu thực tế từ tổ chức mà cá nhân tôi đã đưa ra một số những
phân tích về tình hình thực trạng trên. Nói chung, những tồn tại và hạn chế nổi bật
tại tổ chức tôi đều xoay quanh vấn đề về tổ chức, nhân sự.... và điều đặc biệt từ
việc khiếm khiết và có nhiều hạn chế trong việc áp dụng hệ thống lương, thưởng
nói riêng và hệ thống quản trị nhân sự nói chung. Vì vậy mục tiêu hướng tới của
Công ty là phải thực hiện :
+ Xây dựng một hệ thống bản mô tả công việc khoa học, mang tính hệ thống hoá
phục vụ cho việc phân công công việc (người theo việc), tuyển dụng (yêu cầu của


công việc trong tương quan so sánh với năng lực phẩm chất cá nhân), tuyển dụng
nội bộ (điều chuyển, thăng tiến, đề bạt, kế vị…)
+ Xây dựng hệ thống các bộ chỉ số tiêu chuẩn (KPI- Key Performance Indicator)
cho từng vị trí chức danh trong Công ty, giúp cho việc lượng hoá kết quả công việc
của từng cá nhân, là cơ sở để thực hiện nguyên tắc “trả lương theo thành tích”.
Đồng thời, hệ thống KPI sẽ là công cụ trợ giúp đắc lực trong việc đánh giá thành
tích, phân loại lao động và tiến hành các hoạt động khen thưởng theo đúng với quy
chế chung của đơn vị chủ quản, đảm bảo tính công bằng và động viên trong đánh
giá.
+ Xây dựng một hệ thống thang bảng lương tiên tiến, linh hoạt nhưng vẫn thể hiện
đầy đủ các chuẩn mực hiện đại về đãi ngộ, giúp duy trì và phát triển sức mạnh của
nguồn nhân lực- tài sản quý giá của doanh nghiệp. Hệ thống lương được đề xuất sẽ
tiếp thu những ưu điểm của hệ thống hiện hành, triệt tiêu những bất cập đang tồn
tại và giới thiệu những cấu phần mới giúp cho hệ thống này hoạt động hiệu quả cả
về giác độ quản trị nhân sự và quản trị tài chính.
Tôi chỉ xin phép được đưa ra hướng đề xuất và thực hiện dự án về việc xây
dựng quy chế Quản trị nhân sự tại Công ty như sau:

A. NỘI DUNG DỰ ÁN

I. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI CỦA DỰ ÁN
1. Mục tiêu của dự án:
-

Khảo sát, đánh giá thực trạng hệ thống phân công công việc, hệ thống đánh giá
thành tích và hệ thống tiền lương đang được áp dụng tại Công ty: cảm nhận của
toàn bộ Công ty trên các giác độ: người lao động, cán bộ quản lý, cán bộ lãnh
đạo cấp cao, các tiêu chí trả lương, cơ chế chính sách trả lương, hệ thống thang
bảng lương và quy chế lương hiện tại, hệ thống giao việc và đánh giá mức độ
hoàn thành công việc.

2. Kết quả hướng tới của dự án:


-

Xây dựng hệ thống Bản mô tả công việc cho toàn bộ các chức danh trong công
ty giúp phân công công việc chính xác, tối ưu hoá việc sử dụng nguồn nhân
lực.

-

Xây dựng bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng chức danh
(KPI). Đào tạo hướng dẫn cán bộ nhân viên triển khai xây dựng bộ chỉ số KPIs,
từ KPIs để xây dựng và triển khai kế hoạch hoạt động cho từng chu kỳ đánh
giá.

-

Xây dựng lại hệ thống lương thưởng và phúc lợi công bằng, chính xác.

Sau khi kết thúc dự án và đưa vào vận hành áp dụng, ba hệ thống trên sẽ hoạt động
theo thế chân kiềng, là đòn bẩy tác động vào quá trình nâng cao năng suất lao động cá
nhân và lao động nhóm, tôn vinh và động viên kịp thời các cá nhân xuất sắc, có năng
lực trong hoạt động sản xuất/kinh doanh, xoá bỏ nghịch lý “ làm nhiều bị phạt nhiều
(do mắc lỗi)”, đưa đánh giá thành tích trở thành một phần trong hệ thống đãi ngộ và
đưa hệ thống đãi ngộ trở thành công cụ quản lý phát triển năng lực và nhân lực hiệu
quả của tổ chức.
3. Phạm vi của dự án:
3.1. Phạm vi quy mô dự án: Dự án được thực hiện:
-

Các vị trí chức danh trong toàn công ty tại Hà nội.

3.2. Phạm vi chuyên môn dự án:
-

Thiết lập một hệ thống bản mô tả công việc (Kiến thức- Kỹ năng- Phẩm chất)
đi kèm với hệ thống bộ chỉ số tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công
việc nhằm đảm bảo tính công bằng, chính xác và làm một trong các căn cứ đãi
ngộ quan trọng gắn với hệ thống lương thưởng.

-

Thiết lập một hệ thống lương thưởng và phúc lợi phù hợp nhất cho Công ty.

-

Mọi hoạt động tác nghiệp liên quan đều nhằm làm cơ sở phục vụ cho thiết lập
hệ thống lương thưởng, chính sách đãi ngộ và hệ thống giao việc, đánh giá kết

quả mới.

II. MÔ PHỎNG KẾT QUẢ CUỐI CỦA DỰ ÁN


1. Hệ thống Bản mô tả công việc
Hệ thống bản mô tả công việc được thiết kế theo phương pháp đi từ dưới lên và đánh
giá 360 độ. Bản mô tả công việc được xây dựng theo trục tam diện Kiến thức-Kỹ
năng- Phẩm chất, giúp cán bộ tuyển dụng lựa chọn được ứng viên phù hợp (người
theo việc), giúp chỉ ra những kỹ năng mềm, kiến thức, phẩm chất hành vi cần thiết để
thành công trong vị trí công việc cụ thể đó. Ngoài ra, bản mô tả công việc còn là
nguồn thông tin đầu vào để thực hiện các nghiệp vụ quản trị nhân sự như lập kế hoạch
đào tạo, phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo, hoạch định nguồn nhân lực...
Kết quả là hệ thống các biểu mẫu Bản mô tả công việc chuẩn với các tiêu chí
về Năng lực- Kỹ năng- Phẩm chất cốt lõi cho vị trí được xác định đi kèm, có thể dễ
dàng cập nhật khi có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức thông qua việc áp dụng các
công cụ xây dựng MTCV chuyển giao cho CBNS chịu trách nhiệm của Công ty.
2. Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ được thiết kế:
-

Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu: Bộ chỉ số đánh giá hoàn thành công
việc được xây dựng cho từng đơn vị và cá nhân, làm cơ sở cho công tác lập kế
hoạch công tác và rà soát kế hoạch công tác của đơn vị và cá nhân. Hoạt động
đánh giá mức độ hoàn thành công việc đi liền với hoạt động lập kế hoạch, phân
công công việc, tổ chức triển khai và kiểm soát tiến độ và chất lượng, hiệu quả
công việc. Đánh giá sẽ đi từ đánh giá trưởng đơn vị (theo kết quả đánh giá của
đơn vị), đi liền với đánh giá của từng cá nhân trong đơn vị.

-

Theo phương pháp thang điểm: Từ các tiêu chí định hướng, cá nhân được đánh
giá và cá nhân đánh giá thống nhất các nhiệm vụ trọng tâm và trọng số cho các
nhiệm vụ trong chu kỳ đánh giá. Hệ thống đánh giá hỗ trợ chi tiết mức điểm
đạt được tương ứng với mức % hoàn thành nhiệm vụ. Mẫu biểu đánh giá trên
Excel cho phép tự động quy đổi điểm và loại đạt được với từng cá nhân.

-

Kết quả đánh giá được sử dụng trực tiếp trong thực hiện tiền lương theo năng
suất, lương kinh doanh, thưởng, phúc lợi, tăng lương, đào tạo và phát triển.

3. Hệ thống tiền lương


Hệ thống tiền lương được xây dựng như sau:
-

Thang bảng lương phản ánh đúng mức độ quan trọng và phức tạp của từng
chức danh công việc. Thang bảng lương thiết kế đơn giản, đáp ứng yêu cầu của
luật pháp (bảo hiểm xã hội, y tế, thuế thu nhập, luật lao động…).

-

Quy chế tăng lương gắn với quá trình phát triển năng lực và thành tích của từng
cá nhân, tạo động lực cho các cá nhân nâng cao thành tích ngắn hạn, cũng như
nỗ lực nâng cao trình độ chuyên môn.

-

Quy chế thưởng và phúc lợi cho phép phân loại cán bộ nhân viên, động viên,
giữ và thu hút các nhân lực giỏi, khan hiếm trên thị trường lao động.

-

Kết cấu thu nhập được xây dựng phù hợp với từng nhóm đối tượng trong công
ty (kinh doanh, sản xuất, hành chính văn phòng, quản lí…). Quy chế cho phép
phân loại cán bộ quản lí thành nhiều hạng khác nhau để thuận tiện áp dụng các
chính sách đãi ngộ khác nhau.

III. MÔ TẢ NỘI DUNG CHUYÊN MÔN CỦA DỰ ÁN
Để dự án triển khai hiệu quả đề xuất thực hiện dự án này theo ba giai đoạn với
các nội dung chính như sau:
1. Giai đoạn 1: Khảo sát và đánh giá thực trạng hệ thống lương thưởng và chính sách
đãi ngộ cùng công tác giao việc và đánh giá của Công ty.
Giai đoạn này sẽ tập trung hoàn thành hai công việc chính sau:
1.1. Báo cáo đánh giá thực trạng hệ thống tiền lương và đãi ngộ của Công ty
Ở giai đoạn này sẽ sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng để khảo sát, đánh
giá thực trạng. Thông tin sẽ được thu thập từ các nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp.
Bước 1. Nghiên cứu tài liệu. Nghiên cứu và rà soát tất cả các tài liệu liên quan đến
hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Công ty: Quy chế lao động; Quy chế lương;
Chính sách nhân sự; Kế hoạch phát triển nhân sự; Hệ thống mô tả công việc; Hệ thống
lương thưởng; Hệ thống đánh giá nhân sự…hiện thời.
Bước 2: Điều tra định lượng nhân viên. Một cuộc điều tra sử dụng bảng hỏi định
lượng sẽ được tiến hành với Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty để phân tích,


đánh giá thực trạng hệ thống lương, hệ thống đánh giá hiện tại và tìm hiểu tâm tư
nguyện vọng của cán bộ nhân viên Công ty. Mẫu điều tra sẽ được chọn đảm bảo tính
đại diện cho toàn bộ Công ty, bao gồm đủ các phòng ban, loại hình công việc, trình độ

học vấn…
Nội dung bảng hỏi sẽ bao gồm các khía cạnh sau:
-

Thông tin cá nhân (tuổi, kinh nghiệm, trình độ học vấn) và vị trí công việc hiện
tại.

-

Cảm nhận của nhân viên về công việc đang đảm nhận, về môi trường làm việc
(cấp trên, quan hệ đồng sự, điều kiện làm việc..) và về Công ty.

-

Nhận xét, đánh giá của nhân viên về các hoạt động quản trị nhân sự và hệ
thống lương thưởng, chính sách đãi ngộ hiện tại của công ty.

-

Mức độ hài lòng của nhân viên về hệ thống lương và chính sách đãi ngộ, công
tác đánh giá của công ty hiện tại.

-

Cảm nhận của nhân viên về văn hoá, tổ chức của Công ty.

-

Kiến nghị của cán bộ nhân viên về hệ thống lương và chính sách đãi ngộ cũng
chư công tác đánh giá thành tích tại công ty.

Các dữ liệu thu được sẽ được phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS và mức độ
phân tích sẽ được thực hiện tới từng phòng ban, theo nhóm công việc và theo thâm
niên của nhân viên.
Bước 3. Phỏng vấn Lãnh đạo và nhân viên. Phụ trách dự án sẽ tiến hành một số cuộc
phỏng vấn với các nhân sự chủ chốt của Công ty bao gồm: Tổng Giám đốc, Phó TGĐ,
Phòng nhân sự và các cán bộ phụ trách các bộ phận: Kinh doanh, Sản xuất, Kế toán,
Hành chính,… để nắm được quan điểm, chính sách nhân sự nói chung và quan điểm
tiền lương, đãi ngộ nói chung trong Công ty. Một số cuộc phỏng vấn cũng sẽ được
thực hiện với các nhân viên để thu được thông tin ở mức độ sâu rộng về hành vi, động
cơ và kỳ vọng của nhân viên.


Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá nhân sự trên, các chuyên gia tư vấn sẽ báo
cáo tổng thể về hệ thống lương thưởng và chính sách đãi ngộ, cùng công tác đánh
giá thành tích nhân viên hiện tại của Công ty.
1.2. Đề xuất định hướng hoàn thiện hệ thống tiền lương, chế độ đãi ngộ cùng hệ
thống đánh giá thành tích của Công ty:
-

Ban dự án sẽ căn cứ vào thực trạng hệ thống lương và hệ thống đánh giá của
Công ty, đồng thời tiến hành thu thập, phân tích thông tin và tình hình lương
thưởng trên thị trường. Trên cơ sở đó sẽ đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đối với
chính sách lương dự kiến áp dụng bao gồm: các định hướng chính sách, các
tiêu chí đề cao trong đãi ngộ, mức lương trong tương quan với thị trường lao
động, cấu trúc hệ thống đãi ngộ, thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp với hệ
thống lương mới (nếu cần thiết)…và thông qua phương pháp chuyên gia để đề
xuất khung hệ thống đánh giá bao gồm: chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá
(thang điểm và định lượng), đối tượng đánh giá và người đánh giá (90 hay 360
độ), sử dụng kết quả đánh giá và quy trình đánh giá.

Kết thúc giai đoạn I sẽ là Hội thảo báo cáo thực trạng hệ thống lương, chế độ đãi
ngộ và công tác giao việc, đánh giá thành tích của Công ty và thảo luận các đề xuất
của Ban dự án đề hoàn thiện khung sản phẩm.
2. Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc và bộ chỉ số tiêu chuẩn
đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Bộ chỉ số KPIs cho các vị trí công việc).
2.1. Mục tiêu
Xây dựng hệ thống mô tả công việc đi liền với hệ thống các chỉ số đánh giá mức độ
hoàn thành công việc cho toàn bộ các chức trong Công ty.
a. Hệ thống Bản mô tả công việc
Hệ thống bản mô tả công việc được thiết kế theo phương pháp đi từ dưới lên và đánh
giá 360 độ. Bản mô tả công việc được xây dựng theo trục tam diện Năng lực- Kỹ
năng- Kiến thức, giúp cán bộ tuyển dụng lựa chọn được ứng viên phù hợp (người theo
việc), giúp chỉ ra những kỹ năng mềm, kiến thức, phẩm chất hành vi cần thiết để thành
công trong vị trí công việc cụ thể đó. Ngoài ra, bản mô tả công việc còn là nguồn


thông tin đầu vào để thực hiện các nghiệp vụ quản trị nhân sự như lập kế hoạch đào
tạo, phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo, hoạch định nguồn nhân lực...
b. Các chỉ số đánh giá được chia thành 2 nhóm chính:
-

Chỉ số mức độ hoàn thành công việc

-

Chỉ số đánh giá thái độ hành vi và phát triển năng lực cá nhân

Các chỉ số được xây dựng theo phương pháp MBO bám sát các chỉ số lập kế hoạch và
kiểm soát triển khai kế hoạch. Các chỉ số đảm bảo định lượng (lượng hóa được) và

đảm bảo định tính (hướng tới mục tiêu chất lượng tổng thể). Các chỉ số hướng tới định
hướng cán bộ nhân viên nâng cao hiệu quả công việc trong ngắn hạn, cũng như nỗ lực
thực hiện các công việc mang tính nền tảng trong sản xuất kinh doanh.
2.2. Nội dung các công việc triển khai
-

Làm việc với cán bộ nhân viên đảm nhiệm công việc và chuyên gia (phương
pháp bảng hỏi và phỏng vấn) để xây dựng bản mô tả công việc (bản nháp) và
các chỉ số phiên bản 1 (chỉ số theo hệ thống hiện hành).

-

Làm việc với các chuyên gia và lãnh đạo thống nhất các nội dung của bản mô
tả công việc và/hoặc các chỉ số cần bổ sung.

-

Làm việc với cán bộ nhân viên đảm nhiệm công việc thống nhất các nội dung
bổ sung vào mô tả công việc và/hoặc các chỉ số bổ sung.

-

Hoàn thiện phiên bản 2 bản mô tả công việc và chỉ số đánh giá mức độ hoàn
thành công việc.

-

Hoàn thiện quy trình và biểu mẫu (mô tả công việc và đánh giá), phần mềm
đánh giá

-

Hội thảo tại các đơn vị thống nhất các chỉ số.

-

Đào tạo hướng dẫn triển khai.

2.3. Sản phẩm bàn giao:
-

Hệ thống bản mô tả công việc thiết kế theo tam diện Năng lực- Kỹ năng- Phẩm
chất


-

Bộ chỉ số KPIs cho các chức danh công việc.

-

Quy trình đánh giá (quy trình, biểu mẫu).

-

Đào tạo áp dụng triển khai

3. Giai đoạn 3: Xây dựng hệ thống lương và chế độ đãi ngộ
3.1. Mục tiêu
-

Thiết lập được hệ thống lương cơ bản theo chức danh công việc dựa trên cơ sở
xác định giá trị công việc. Hình thành thang bảng lương tiên tiến cho phép
nâng cao tính tự chủ và tinh thần phấn đấu vươn lên của cán bộ nhân viên. Hệ
thống lương theo năng suất và kết quả, bám sát thành tích thực hiện kế hoạch
kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Xây dựng hệ thống định mức lương và thưởng cho cá nhân và tập thế: Chính
sách tiền thưởng theo tháng, quý, năm, thưởng thành tích cá nhân, thưởng tập
thể, chế độ chia lợi nhuận…

-

Đưa ra được chính sách tiền lương đãi cá nhân có năng lực và trình độ, thúc
đẩy nhân viên sáng tạo và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Định hướng phân
loại nhân viên và có chính sách đãi ngộ cụ thể cho cá nhân: chính sách đãi ngộ
phi tài chính, các khoản phụ cấp, chính sách cho tham gia góp vốn, chính sách
chia cổ phần…

3.2. Nội dung các công việc triển khai:
Giai đoạn này tập trung triển khai xây dựng hệ thống theo kết luận của giai đoạn I.
Các công việc được triển khai bao gồm:
-

Xác định giá trị của các vị trí công việc trong cơ cấu tổ chức theo phương pháp
Hay: Năng lực (Competence), Tư duy (Conception) và Trách nhiệm
(Responsibility). Các tiêu chí cụ thể đánh giá giá trị công việc được thỏa thuận
giữa chuyên gia, cán bộ chủ chốt của Công ty và đại diện công đoàn.

-

Xây dựng về thống thang bảng lương theo chức danh công việc của Công ty.

-

Tiến hành bổ nhiệm lương theo chức danh công việc cho các cá nhân.


-

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích làm cơ sở xác định tiền lương năng suất
và các khoản tiền thưởng.

-

Xây dựng các chính sách đãi ngộ và phúc lợi.

-

Đào tạo triển khai và vận hành hệ thống lương thưởng và chính sách đãi ngộ
mới.

3.3. Các sản phẩm bàn giao:
-

Hệ thống thang bảng lương theo chức danh công việc và thống nhất mức lương
cơ bản cho các chức danh.

-

Hệ thống đánh giá thành tích và cách thức chi trả lương thưởng theo năng suất
và thành tích.

-

Các quy chế tiền lương và đãi ngộ nhân sự.

-

Các buổi đào tạo triển khai.

IV. TỔ CHỨC THỰC HIỆN
1. Thành phần tham gia dự án
Để đảm bảo dự án tiến triển thuận lợi và đúng tiến độ, Ban dự án đề nghị có
thêm sự phối hợp của Ban lãnh đạo của Công ty cùng với các thành viên dự án. Ngoài
các thành viên dự án bao gồm: Trưởng ban dự án; cố vấn dự án; điều phối dự án và
các chuyên viên khác …, thì yêu cầu Công ty phải có các thành phân:
Ông/Bà ………...........- Tổng Giám đốc – Trưởng ban dự án, chỉ đạo triển khai nội bộ
Công ty
Ông/Bà ………..........- Phó Tổng Giám đốc – Phó ban dự án, Giám sát dự án
Ông/Bà……….......... - Giám đốc nhân sự - Thành viên Ban dự án, Phụ trách chuyên
môn
Ông/Bà……….......... - Kế toán trưởng – Thành viên Ban dự án, Phụ trách tài chính
Ông/Bà ……….......... - Giám đốc chi nhánh/Văn phòng đại diện – Thành viên Ban
dự án


Ông/Bà……….......... - Chuyên viên tiền lương, chính sách – Thành viên Ban dự án,

Thư ký
2. Tiến độ triển khai dự án: Tổng thời gian thực hiện dự án là 10 tuần, trong đó:
- Giai đoạn 1: Khảo sát thực trạng, báo cáo và định hướng khung sản phẩm: 2 tuần.
- Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống đánh giá (bộ chỉ số KPIs): 4 tuần.
- Giai đoạn 3: Xây dựng hệ thống lương và đãi ngộ: 4 tuần.

Trên đây là toàn bộ bài viết, trong đó đã thể hiện quan điểm, nhận xét của bản
thân tôi về hành vi tổ chức tại Công ty mà tôi đang làm việc, đồng thời với những kiến
thức nhỏ nhoi sau khi tìm hiểu về bộ môn Quản trị Hành vi tổ chức, tôi đã mạo muội
đưa ra những kiến đóng góp. Rất mong được sự nhận xét chân thành từ phía Thầy
(cô) giáo về bài viết này. Xin chân trọng cảm ơn.