Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần VCCorp

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỤC LỤC............................................................................................................1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..............................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................2
3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................................2
4. Vấn đề nghiên cứu..........................................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................................2
6. Ý nghĩa đề tài...................................................................................................................2
7. Kết cấu đề tài...................................................................................................................3

PHẦN NỘI DUNG..............................................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............3
1.1. Các khái niệm...............................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm động lực....................................................................................................4
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc...............................................................................5
1.1.3. Khái niệm người lao động.........................................................................................5
1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc.................................................................................5
1.2.1. Đối với người lao động..............................................................................................5
1.2.2. Đối với công ty...........................................................................................................5
1.2.3. Đối với xã hội.............................................................................................................6
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc................................................................6
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow...............................................................6
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frededic Skinner..............................7
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc......................................................8
1.5. Các nội dung cơ bản về tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp...............................8
1.5.1. Tạo động lực qua các yếu tố vật chất.......................................................................9
1.5.2. Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất...............................................................10

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP.......................................13
2.1.. Thông tin chung về Công ty cổ phần VCCorp..........................................................13
2.1.1. Thông tin chung.......................................................................................................13
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................................13
2.1.3. Các sản phẩm chủ yếu của công ty........................................................................14
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần VCCorp
giai đoạn 2014-2016..........................................................................................................14
2.2.1.Tạo động lực qua các yếu tố vật chất......................................................................14
2.2.2.Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất................................................................21
2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho NLĐ tại CTCP VCCorp.......................24
2.3.1. Ưu điểm...................................................................................................................24
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân........................................................................................25

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VCCORP................................................................................................27
3.1. Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng.............................................................27
3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc.....................................................28
3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..........................................29
3.4. Quan tâm đến công tác đề bạt, thăng tiến cho NLĐ.................................................30

PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................32
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................33


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1

2
3
4
5
6
7

TỪ VIẾT TẮT
CTCP
ĐLLV
HCNS
NLĐ
NSLĐ
TGĐ
THCV

NGHĨA ĐẦY ĐỦ
Công ty cổ phần
Động lực làm việc
Hành chính – Nhân sự
Người lao động
Năng suất lao động
Tổng Giám đốc
Thực hiện công việc


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1. Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow...........................................6
Sơ đồ 1.1. Quá trình tăng cường........................................................................7

Bảng 1.1. Những tác động của sự tăng cường...................................................8
Hình 2.1. Hệ thống trả lương theo 3P..............................................................15
Bảng 2.3. Tiền lương bình quân của NLĐ tại CTCP VCCorp......................16
giai đoạn 2014 – 2016........................................................................................16
Bảng 2.4. Quy định mức thưởng của Công ty cổ phần VCCorp...................19
Bảng 3.1. Tiêu chí và tỷ trọng đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ.........29


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đầu tiên, trong điều kiện hoàn cảnh hiện nay của Việt Nam nói riêng và của
tình hình thế giới nói chung đang trong quá trình hội nhập và toàn cầu hóa quốc tế thì
nguồn lực con người là quan trọng nhất bởi nó là trung tâm của mọi sự phát triển,
quyết định hiệu quả của mọi hoạt động. Để phát huy tối đa nguồn lực này thì một
trong những biện pháp hữu hiệu nhất là tạo động lực làm việc. Việc tạo ra động lực
cho lao động là rất cần thiết, góp phần duy trì và khuyến khích lòng nhiệt tình, sự say
mê công việc của người lao động, tạo hiệu quả làm việc cao. Đặc biệt khi Việt Nam
vừa ký kết Hiệp định TPP vào ngày 04/02/2016. Đây có thể coi là cột mốc lớn trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, bởi đây là lần đầu tiên Việt Nam đàm phán và ký
một hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, tiêu chuẩn cao như TPP. Nó thúc đẩy tự do
hóa thương mại, nhưng TPP cũng sẽ đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt
Nam. Công ty cổ phần VCCorp cũng không ngoại lệ, VCCorp gặp khó khăn trong
những vấn đề như quy mô, năng lực cạnh tranh sản phẩm, chất lượng lao động,…so
với những công ty nước ngoài có trình độ phát triển cao hơn.Điều này đòi hỏi VCCorp
phải tìm mọi biện pháp để thu hút nhân lực chất lượng cao, tránh tình trạng chảy máu
chất xám, giữ chân được nhân tài gắn bó lâu dài với công ty. Và một trong những biện
pháp hàng đầu là tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ giúp cho công ty cổ
phần VCCorp giải quyết những khó khăn và thách thức trên.
Thứ hai,Công ty cổ phần VCCorp luôn quan tâm chú trọng đến tạo động lực
cho người lao động. Xem đây là một biện pháp nhằm cải thiện năng suất lao động,

hiệu quả hoạt động kinh doanh của VCCorp. Hơn 10 năm thành lập bên cạnh những
thành công đã đạt được công ty không tránh khỏi những tồn tại, hạn chế trong việc tạo
động lực cho người lao động như: chương trình tạo động lực chưa đáp ứng được nhu
cầu thực tế phần đông người lao động, chưa chú trọng đến công tác đào tạo phát triển,
… Chính vì vậy đã kìm hãm sự phát triển, làm cho năng suất lao động của người lao
động bị giảm sút. Đây cũng là vấn đề khiến lãnh đạo công ty trăn trở, mong muốn tìm
được hướng giải quyết tốt nhất.
Thứ ba, trong quá trình học tập tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội, bản thân
luôn yêu thích đề tài tạo động lực làm việc cho người lao động. Và muốn tìm hiểu kỹ
hơn và áp dụng vào thực tế công việc đang làm.
Chính vì những lý do trên tôi đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho

1


người lao động tại Công ty cổ phần VCCorp” làm đề tài đề tài bài tiểu luận môn Quản
trị học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài nhằm nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty cổ phần VCCorp và đưa ra những giải pháp hữu ích nhằm nâng
cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho NLĐ.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2016
Phạm vi không gian: Công ty cổ phần VCCorp
4. Vấn đề nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu của đề tài là công tác tạo ĐLLV cho NLĐ tại Công ty cổ
phần VCCorp: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, bố trí và sắp xếp nhân lực,
môi trường và điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, sự thăng tiến, đánh giá thực
hiện công việc.
5. Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp thu thập số liệu:
Thu thập số liệu thứ cấp:tập hợp và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp đã thu thập
từ các phòng, ban, tài liệu từ các công trình nghiên cứu, các bài báo cáo, tạp chí, giáo
trình, các trang web liên quan đến đề tài,....
Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập, chỉnh lý và tổng hợp dựa
trên việc thăm dò ý kiến và đưa bảng khảo sát một số vấn đề liên quan đến công tác tạo
động lực làm việc của công ty trong quá trình thực tập thực tế tại đơn vị
Phương pháp này giúp cung cấp đầy đủ các thông tin, dữ liệu cần thiết để
thuận tiện cho việc nghiên cứu.
+ Phương pháp thống kê
Phương pháp so sánh thống kê:Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến
hành so sánh đối chiếu bằng các số tương đối, số tuyệt đối và số bình quân như quy mô
lao động, kết cấu lao động, tỷ lệ %...quy mô lao động bình quân, tiền lương bình quân.
Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê:Tổng hợp lại những nội dung cụ thể,
từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra
nguyên nhân của sự biến động về công tác tạo ĐLLV.
6. Ý nghĩa đề tài
Ý nghĩa về mặt lí luận

2


Đề tài đóng góp trong việc hệ thống hóa, tổng hợp và làm rõ được cơ sở lí luận
về động lực và tạo ĐLLV cho NLĐ.
Ý nghĩa về mặt thực tiễn
Qua việc nghiên cứu và phân tích thực trạng về công tác tạo ĐLLV cho NLĐ để
tìm ra những ưu, nhược điểm và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo ĐLLV cho
NLĐ. Từ đó, có những biện pháp nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế những mặt còn
tồn tại nhằm tạo ĐLLV cho NLĐ góp phần tăng hiệu quả lao động.
7. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu và
sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục và phần kết luận, nội dung bài tiểu luận
gồm 3 chương:
Chương 1.Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
cổ phần VCCorp
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty cổ phần VCCorp

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

3


1.1. Các khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực
Kết quả của quá trình nghiên cứu của các nhà khoa học đã rút ra rất nhiều khái
niệm về “động lực”. Xét trên mỗi lĩnh vực khác nhau (như Vật lý, Hóa học, Kinh tế,
Xã hội, Tổ chức lao động,…) lại có những định nghĩa khác nhau. Khái niệm động lực
trong lĩnh vực Vật lý được định nghĩa: “động lực là chuyển động của các vật thể và
mối liên hệ giữa chúng với tương tác giữa các vật” [1,13]. Trong lĩnh vực kinh tế, xã
hội thì “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động, trong
những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao” [7,34].
Tuy nhiên, xét trên định nghĩa động lực trong phạm trù khoa học về Quản trị
nhân lực của đề tài thì khái niệm động lực được hiểu như sau:
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn “Động lực của người lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao” [9,85].
Theo giáo trình Quản trị học của ThS. Nguyễn Hải Sản: “Động lực là sự dấn

thân, sự lao vào công việc của con người” [6,290].
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [1,152].
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
làm việc như sau: Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.
Như vậy, ĐLLV là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp họ làm
việc có hiệu quả. Động lực của NLĐ là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như của bản thân NLĐ. ĐLLV luôn gắn liền với đối tượng cụ thể và
không có động lực chung, nó có ở tất cả mọi cá nhân và trong điều kiện các yếu tố
khác không thay đổi thì động lực sẽ làm tăng năng suất, hiệu quả công việc.

4


1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Theo giáo trình Quản trị học thì: “tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản lý áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực cho NLĐ” [2,718].
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc” [9,87].
Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý, một khi NLĐ có
động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao NSLĐ.
Tạo động lực là việc làm của nhà quản lý hướng tới nhân viên nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên để họ nâng cao hiệu quả làm việc của mình nhằm đạt được
mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Tuy nhiên, những mục tiêu của tổ chức phải phù hợp với
nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ, tạo cho họ sự nhiệt tình, hăng say trong quá trình làm
việc. Để làm được điều đó thì người quản lý phải biết được mục đích của NLĐ và gắn

động cơ, nhu cầu của họ với lợi ích của tổ chức, dự đoán và kiểm soát được hành động
của NLĐ và hướng họ tới mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.3. Khái niệm người lao động
Tại Khoản 1, Điều 3 của Bộ Luật lao động Số 10/2012/QH13 có quy định như
sau: “NLĐ là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp
đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao
động”.
1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
1.2.1. Đối với người lao động
Tạo ĐLLV mang lại lợi ích cho NLĐ cả về mặt vật chất và tinh thần, giúp NLĐ
có thể tự hoàn thiện bản thân. Nó giúp kích thích tính sáng tạo và năng lực làm việc,
sự nỗ lực làm việc hết sức mình, hiểu thêm vềcông việc để cống hiến cho tổ chức.
1.2.2. Đối với công ty
Tạo được ĐLLV giúp công ty sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng NSLĐ,
giảm chi phí cho hoạt động quản lý. Bên cạnh đó, khi NLĐ có động lực làm việc thì
tinh thần làm việc của họ thoải mái hơn, tạo bầu không khí làm việc hăng say, xây
dựng văn hóa, uy tín cũng như hình ảnh của công ty. Tạo ĐLLV còn giúp tổ chức hình
thành một đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức.

5


1.2.3. Đối với xã hội
ĐLLV là nhân tố thúc đẩy làm tăng NSLĐ của cá nhân, làm phong phú thêm
đời sống vật chất và tinh thần của cá nhân từ đó hình thành nên những giá trị mới cho
xã hội. Ngoài ra, NSLĐ lại tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thúc đẩy sự tăng trưởng
kinh tế. Do vậy cuộc sống con người được nâng cao, đảm bảo an sinh xã hội, giảm
thiểu các tệ nạn, góp phần xây dựng xã hội ngày một ổn định, phồn vinh.
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết
nhu cầu của Maslow. Abraham Maslow (1908 - 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ,
ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ
bậc:

Hình 1.1. Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow
(Nguồn Giáo trình Quản lý học)
Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể
chất và tình cảm.
Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và
tình bạn.
Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các yêu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và
thành tựu các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận, được chú ý
Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm

6


sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn
mới xuất hiện và trở thành động lực của con người. Mặc dù không một nhu cầu nào
được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo
ra động lực nữa.
Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến nhu
cầu vật chất, trên cơ sỏ đó mà nâng lên những nhu cầu bậc cao hơn và muốn thúc đẩy
NLĐ làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định đúng và tác động đúng
vào mức độ nhu cầu mà NLĐ đang thực sự quan tâm.
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frededic Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ.

Học thuyết chỉ ra rằng hành vi chịu sự chi phối của hậu quả. Những hành vi được khen
thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại còn những hành vi bị phạt là
những hành vi cần tránh. Một tiến trình tăng cường điển hình được thể hiện trong sơ
đồ sau:
Sơ đồ 1.1. Quá trình tăng cường
(Nguồn Giáo trình Quản lý học)

Tác nhân kích thích (Tình huống)

Phản ứng (Hành vi)

Hậu quả (Thưởng hoặc phạt)

Hành vi tương lai

Khi nhà quản lý muốn thay đổi hành vi của NLĐ thì cần áp dụng các hình thức
tăng cường. 4 hình thức tăng cường có thể làm thay đổi hành vi của con người bao
gồm:tăng cường tích cực, tránh khỏi tác động tiêu cực, hình phạt và triệt tiêu các hình
thức tăng cường.

7


Bảng 1.1. Những tác động của sự tăng cường
Loại tăng
cường
Tăng

Tác nhân

Phản

kích thích
ứng
Sự thăng chức, khen Duy trì

Hậu quả
Thăng

Tác dụng
Làm gia tăng khả năng

thưởng sẽ tiếp tục thành tích chức, tăng

lặp lại hành động mong

duy trì thành tích

lương

muốn

Tránh khỏi Hành vi chậm trễ sẽ Đúng giờ

Không bị

Nhận thức được hậu quả

tác động

dẫn tới bị khiển

khiển trách có thể làm gia tăng hành

tiêu cực

trách
Bị khiển trách khi có Chấm dứt Không còn

động mong muốn
Làm giảm khả năng lặp

Hình phạt

hành động chậm trễ

lại hành động không

Triệt tiêu

chậm trễ trách
mong muốn
Bỏ qua những lỗi Chấm dứt Nâng cao ý Không áp dụng bất cứ

các hình

lầm nhỏ

cường tích
cực

cao

tình trạng

những

bị khiển

thức

thức tăng

bàn tán

cường

nội bộ

loại tăng cường nào để
loại bỏ hành động không
mong muốn
(Nguồn Giáo trình Quản lý học)

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV được phân thành các nhóm nhân tố chính.
Có thể liệt kê các nhân tố thành ba nhóm chính như sau:
Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên trong:
Bao gồm mục tiêu và chiến lược của tổ chức; tính chất công việc (đơn giản,
phức tạp, ổn định, lặp đi lặp lại); văn hóa tổ chức (chuẩn mực chung); cơ cấu lao động

của tổ chức; quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo ĐLLV; điều kiện làm việc.
Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài:
Bao gồm chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc
ứng xử (Các quy định của Nhà nước về quan hệ lao động, an toàn và sức khỏe tại nơi
làm việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương, thưởng, bảo hiểm xã
hội,...); điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và địa phương.
Nhóm nhân tố thuộc về NLĐ:
Bao gồm năng lực cá nhân, mục tiêu cá nhân; ý thức, thái độ cá nhân; vị trí việc
làm của cá nhân.
1.5. Các nội dung cơ bản về tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp

8


1.5.1. Tạo động lực qua các yếu tố vật chất
 Tiền lương
Tiền lương là sốtiền trảlao động một cách cố định và thường xuyên theo một
đơn vị thời gian. Sử dụng tiền lương để khuyến khích NLĐ là hình thức kích thích lao
động cơ bản giúp NLĐ làm việc tốt hơn không vì mục tiêu cá nhân mà còn vì mục tiêu
chung của tổ chức. Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm, nó không chỉ
là phương tiện để NLĐ có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của
doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp của NLĐ vào tổ chức.
Đối với NLĐ thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù
lao mà NLĐ nhận được. Khoản tiền lương này sẽ giúp cho NLĐ tái sản xuất sức lao
động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của NLĐ cũng như cuộc
sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất
giúp NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương
nhằm tạo động lực mạnh nhất cho NLĐ trong tổ chức.

 Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích NLĐ mà tiền lương không làm được.
“Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền
lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng mực
nhất định được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất
có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả
làm việc của NLĐ” [8,423],
Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp
có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tăng năng suất, thưởng sáng
kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp,…
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối quan
hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể lao động trong
sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

9


 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho NLĐ, do họ đảm nhận thêm
trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc
không ổn định. Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho NLĐ và còn có tác dụng tạo sự
công bằng giữa những NLĐ. Những NLĐ làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó
khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập
đề phòng cho những rủi ro rất lớn có thể xảy ra.
 Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
NLĐ như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những

ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện
đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong
tổ chức.
Các loại phúc lợi mà NLĐ được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu
tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài
chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống NLĐ, có tác dụng
kích thích lòng trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.Xây dựng và quản lý chương
trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý nhằm tạo ĐLLV cho NLĐ.
1.5.2. Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất
 Bố trí, sắp xếp nhân lực
Trong một doanh nghiệp nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý
sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có
biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, nếu NLĐ được sắp xếp vào vị trí đúng
với năng lực và trình độ của mình thì họ sẽ phát huy được hết khả năng, họ cảm nhận
được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với bản thân từ đó có động lực làm việc tốt
hơn. Còn nếu NLĐ được sắp xếp, bố trí vào vị trí không phù hợp thì sẽ dẫn đến tình
trạng chán nản, không có hứng thú với công việc, hiệu quả lao động không cao và còn
ảnh hưởng đến ĐLLV của cả những NLĐ khác.
 Môi trường và điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm những thứ như: giờ giấc làm việc, điều kiện nhiệt
độ áp suất,… Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động làm việc hàng

10


ngày của NLĐ. Tạo điều kiện, môi trường làm việc tốt chính là cách tạo ra động lực
làm việc và hiệu quả công việc.
Thông thường NLĐ phải dành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi
làm việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của

NLĐ và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho NLĐ thông qua môi trường làm
việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho NLĐ
thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được môi trường làm
việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp,
…chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho NLĐ.
 Đào tạo, phát triển nhân lực
Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu được học tập
nâng cao trình độ, tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới ĐLLV của
NLĐ đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới ĐLLV của những NLĐ khác. Nếu doanh
nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng
khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn
tạo cho NLĐ đó một ĐLLV rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ
lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn.
 Sự thăng tiến
Đa phần NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến vì sự thăng tiến chính
là cách để khẳng định vị thế trong công việc, trong tổ chức và trước đồng nghiệp và
ngoài xã hội. Việc thỏa mãn nhu cầu thăng tiến khuyến khích NLĐ vì điều đó không
chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích NLĐ đạt được mà còn
thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính
mình.
 Đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ” [3,125].
Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo ĐLLV cho NLĐ trong doanh nghiệp,
thì doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính
thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải

11

có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.Vì kết quả đánh giá
THCV thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của NLĐ.
Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển,
thăng tiến, kỷ luật,...Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích NLĐ làm
việc, tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của NLĐ, nâng cao
NSLĐ, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp.

12


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP
2.1.. Thông tin chung về Công ty cổ phần VCCorp
2.1.1. Thông tin chung
Tên công ty viết bằng tiếng Việt:Công ty cổ phần VCCorp
Tên giao dịch quốc tế:VCCorp Corporation
Địa chỉ trụ sở chính:Tầng 17,19,20,21,22 Toà nhà Center Building - Hapulico
Complex, Số 1 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội.
Số điện thoại:04.73095555
Email:

Fax:04 3974 3413
Website: www.vccorp.vn

Mã số thuế: 0101871229

Logo:
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Giai đoạn từ 2001 – 2006:
CTCPVCCorp tiền thân là công ty Giải pháp sáng tạo VVT được thành lập
tháng 5/2001. Tháng 10/2003, công ty Giải pháp sáng tạo VVT được đổi tên thành
CTCP Truyền thông Việt Nam Vinacomm. Hình thức pháp lý là công ty cổ phần với 3
cổ đông lớn nhất sáng lập là ông Vương Vũ Thắng (34.5% tổng vốn điều lệ), ông
Nguyễn Công Kha (10% tổng vốn điều lệ), ông Vương Đình Quyền (5% tổng vốn điều
lệ) và các cổ đông khác chiếm tỷ lệ nhỏ hơn. Năm 2006, sau khi nhận được sự đầu tư
từ Tập đoàn Technocom (nay là Vingroup) của ông Phạm Nhật Vượng (người giàu
nhất thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay), 30 nhân sự đã chuyển từ tòa nhà 18
Nguyễn Chí Thanh sang lập trụ sở tại tầng 23 tháp B Vincom và VCcorp đã trở thành
thành viên trẻ nhất của Tập đoàn.
Giai đoạn từ 07/07/2006 đến 12/2011:
Ngày 07/07/2006, CTCP Truyền thông Việt Nam đã chính thức được thành lập
với 100% vốn do cổ đông đóng góp, không có cổ đông nhà nước,theo Giấy chứng
nhận đầu tư số 011032001130 (được cấp thay thế Giấy ĐKKD số 0101871229 đăng ký
lần đầu ngày 07/7/2006) do Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp ngày 23 tháng 03
năm 2011. CTCP Truyền thông Việt Nam là một trong những đối tác chiến lược được

13


lựa chọn đầu tư bởi Quỹ đầu tư mạo hiểm, Tập đoàn IDG Ventures Vietnam.
Giai đoạn từ tháng 12/2011 đến nay:
Ngày 05 tháng 03 năm 2015, được sự chấp thuận của Ủy ban nhân dân Thành
phố Hà Nội, CTCP VCCorp chính thức được sử dụng thay thế cho tên CTCP Truyền
thông Việt Nam theo Thông báo số 37/TB-VCC
Hiện nay, công ty có trụ sở chính đặt tại Hà Nội, cùng với 06 chi nhánh và văn
phòng đại diện hoạt động rộng khắp các tỉnh, thành phố lớn trong cả nước như Hải
Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ.
2.1.3. Các sản phẩm chủ yếu của công ty

Với hơn 20 sản phẩm trong lĩnh vực Truyền thông, Thương mại điện tử và
Mạng xã hội, VCCorp hiện đang hợp tác với hơn 20 báo điện tử và hơn 200 trang web
của Việt Nam tạo thành sức mạnh bó đũa với độ phủ khoảng 31 triệu độc giả - tương
đương 90% người dùng Internet Việt Nam.
Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, CTCP VCCorp đã khẳng định được vị
trí dẫn đầu của mình trong lĩnh vực internet và hiện là đối tác chiến lược được lựa
chọn đầu tư bởi Quỹ đầu tư IDG Ventures Việt Nam và Quỹ đầu tư Intel Capital.
Mô hình kinh doanh chính bao gồm: Quảng cáo trực tuyến, Thương mại điện
tử, Trò chơi, Truyền thông trực tuyến,…Một số sản phẩm chiến lược của CTCP
VCCorp như:
+Thương mại điện tử: Én bạc, Mua rẻ, Solo, Mua chung, Sohapay,...
+ Quảng cáo trực tuyến: Adbooking, Admarket, Adnetwork,...
+ Online media: CafeF, Kênh14, Afamily, Autopro, Genk, Soha news,...
+ Mobile content: Ứng dụng game Việt, Gamestore, Games studio,...
+ Digital content: Sàn nhạc, Soha lifetv, Linkhay, F319,...
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ
phần VCCorp giai đoạn 2014-2016
2.2.1. Tạo động lực qua các yếu tố vật chất
 Tiền lương
CTCP VCCorp sử dụng phương pháp xây dựng lương theo 3P: Hệ thống lương
3P là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu phần thu nhập cá nhân phản ánh
được ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và
(3) Performance – Kết quả công việc.

14


Hình 2.1. Hệ thống trả lương theo 3P
(Nguồn Websidedoanhnhansaigon.vn)
Giai đoạn đầu, công ty xây dựng tiêu chuẩn của từng vị trí và đánh giá vị trí

công việc để trả lương theo giá trị của vị trí nhằm đảm bảo việc trả lương công bằng,
giúp công ty chủ động trong việc trả lương (P1).
Sau đó công ty xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí và đánh giá năng
lực thực tế của mỗi nhân viên để so sánh với năng lực chuẩn xem nhân viên đạt bao
nhiêu %, làm cơ sở để trả lương theo năng lực (P2).
Cuối cùng là hoạch định mục tiêu, xây dựng KPI (Key Performance Indicator trả lương theo kết quả thực hiện công việc) theo mô hình BSC (BSC là một hệ thống
quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn và chiến lược và chuyển chúng thành
hành động. Nó cung cấp các thông tin phản hồi cả về các quá trình kinh doanh nội bộ
và các kết quả để cải tiến liên tục các kết quả và hiệu quả về mặt chiến lược) và
nguyên tắc SMART (S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ đầu của 5 bước, và để có
một mục tiêu thông minh thì khi đặt mục tiêu bạn phải hội đủ 5 yếu tố sau:
S-Specific: Cụ thể, dễ hiểu.M-Measurable: Đo lường được.A-Attainable: Có thể đạt
được.R-Relevant: Thực tế.T-Time-Bound: Thời gian hoàn thành) cho từng phân tầng
chức năng và vị trí, đánh giá hiệu quả trên cơ sở việc thực hiện KPI nhằm liên kết
chính sách như trả lương, tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm,…đảm bảo nguyên tắc
công bằng. Thật ra đây là một quá trình rất cơ bản, cần thiết và có thể nói là duy nhất
để xác định hiệu quả làm việc của nhân viên (P3).

15


Nhận xét, Nhờ vào kết quả đánh giá năng lực giúp khuyến khích nâng cao hiệu
quả công việc do trả lương tương xứng với đóng góp của nhân viên vào kết quả chung
của công ty.Khuyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện cuối
cùng và có nhiều đóng góp để hạn chế các rủi ro, hiệu quả xấu nhất có thể xảy ra, dẫn
tới NSLĐ nhân viên cao hơn, hiệu quả hơn và công ty chi ra khoản lương phù hợp hơn
với tình hình kinh doanh vào từng thời điểm. Tuy nhiên, nhân viên chỉ chú ý đến kết
quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu chung và dài hạn, ít chú ý đến mục tiêu phát triển
bền vững; quan trọng đến kết quả, không quan trọng quy trình làm việc.
CTCP VCCorp luôn đảm bảo thực hiện công tác trả lương cho NLĐ một cách

phù hợp, thỏa đáng và đảm bảo được những yêu cầu, nguyên tác cơ bản để có thể tạo
ĐLLV cho NLĐ.
Quỹ tiền lương của NLĐ được xác định theo năm. Quỹ tiền lương kế hoạch
(bao gồm: quỹ tiền lương kế hoạch theo đơn giá tiền lương và chỉ tiêu doanh thu, chi
phí, lợi nhuận; quỹ tiền lương kế hoạch theo chế độ) do công ty xây dựng vào tháng 01
hàng năm theo quy định. Trong năm, để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với
số được hưởng, quỹ lương tạm ứng tối đa bằng 90% quỹ tiền lương kế hoạch đã xác
định. Sau khi quyết toán báo cáo tài chính năm, căn cứ mức độ hoàn thành nhiệm vụ
kế hoạch sản xuất, kinh doanh, công ty sẽ xác định quỹ lương thực hiện theo quy
định.
Bảng 2.3. Tiền lương bình quân của NLĐ tại CTCP VCCorp
giai đoạn 2014 – 2016
Chỉ tiêu
Tổng quỹ lương
Lao động bình quân
Thu nhập bình quân năm
Thu nhập bình quân
tháng

2014

Năm
2015

2016

(triệu đồng)

86 923

113 326

142 347

(người)

1 488

1 637

1 710

(nghìn đồng/ người/ năm)

58 416

69 228

83 244

(nghìn đồng/ người/ tháng)

4 868

5 769

6 937

Đơn vị tính

(Nguồn: Phòng Kế toán)

16


Qua bảng 2.3, có thể thấy tổng quỹ lương của CTCP VCCorp ngày càng được
đầu tư và chú trọng: từ năm 2014 đến 2016 quỹ lương tăng từ 86 923 (triệu đồng) lên
142 347 (triệu đồng), tăng 55 424 (triệu đồng) tương đương mức tăng 38,94%. Tương
ứng với sự tăng trưởng mạnh mẽ về quỹ lương thì mức lương bình quân của NLĐ
cũng được cải thiện rõ rệt qua các năm: năm 2014 mức lương bình quân tháng là 4 868
nghìn đồng/người/tháng, năm 2015 tăng lên 5 769 nghìn đồng/người/tháng và đến năm
2016 mức lương bình quân của NLĐ tăng 2 069 nghìn đồng/người/tháng so với năm
2014, đạt 6 937 nghìn đồng/người/tháng. Công ty vẫn không ngừng mở rộng quy mô,
với số lượng NLĐ tăng đều qua các năm nên việc quỹ lương ngày càng tăng trưởng,
thu nhập của NLĐ cũng được cải thiện không ngừng thể hiện sự phát triển và lớn
mạnh của công ty qua từng năm. Quỹ lương tăng do hiệu quả kinh doanh của công ty
ngày càng tăng trưởng, cùng với đó NSLĐ làm việc của NLĐ có hiệu quả cao, đó
cũng chính là thành công của việc thực hiện các công tác tạo ĐLLV thông qua cả yếu
tố về tinh thần và vật chất giúp NLĐ nâng cao NSLĐ, làm việc hiệu quả góp phần làm
tăng doanh thu cho công ty.
Căn cứ vào đặc điểm kinh doanh và mục tiêu phát triển, hiện nay CTCP
VCCorp thực hiện hai hình thức trả lương cho NLĐ, đó là hình thức trả lương theo
thời gian và hình thức trả lương theo doanh thu:
- Trả lương theo thời gian
Đây là hình thức trả lương căn cứ vào mức lương chức vụ và thời gian làm việc
thực tế của NLĐ. Công ty trả lương theo số ngày công thực tế dựa vào bảng chấm
công, căn cứ để ban giám đốc đánh giá ý thức làm việc của NLĐ, từ đó có những
chính sách thưởng, phạt đối với từng cá nhân tạo ra sự công bằng trong công việc.
Trước hết, mức lương ngày được xác định như sau:

=

Trong đó:
: Mức lương ngày.
: Số ngày chế độ của tháng.
PC: Các khoản phụ cấp (nếu có)

17


Sau đó, ta có công thức tính lương thời gian tháng của NLĐ:

=

x

Trong đó:
: Tiền lương thời gian tháng của NLĐ.
: Số ngày làm việc thực tế.
Hình thức trả lương theo thời gian mà công ty áp dụng đối với tất cả các bộ
phận làm giảm bớt được tính bình quân trong trả lương, khuyến khích việc nâng cao
hiệu quả sử dụng thời gian lao động trong tháng nhưng có nhược điểm là chưa phản
ánh được hiệu quả lao động trong ngày làm việc.
Trả lương theo doanh thu:
Hình thức trả lương theo doanh thu áp dụng đối với NLĐ tham gia trực tiếp vào
quá trình kinh doanh của công ty như: nhân viên kinh doanh, nhân viên tuyển dụng,
nhân viên tư vấn,...ngoài hình thức trả lương tháng đã áp dụng. Đây là hình thức tăng
thêm thu nhập cho NLĐ, phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu của dự án và
chính sách lương doanh số của công ty.
Công thức tính lương theo doanh thu của công ty VCCorp:

=

+%

Trong đó:
: Tiền lương doanh thu tháng của NLĐ.

: Lương cơ bản.

: Doanh thu của cá nhân.
Trả lương theo doanh thu có tác dụng trực tiếp khuyến khích, tạo động lực cho
NLĐ luôn nỗ lực, phát huy tối đa khả năng và sự sáng tạo để nâng cao NSLĐ và tạo ra
hiệu quả kinh doanh cho công ty. Hình thức này nhằm nâng cao tính tự chủ, chủ động
làm việc của NLĐ và tập thể NLĐ.

18


 Tiền thưởng
Nhằm góp phần thúc đẩy NLĐ thực hiện tốt các mục tiêu mà công ty đề ra,
CTCP VCCorp đã quyết định quỹ tiền thưởng hàng năm được quy định được trích tối
đa 8% trong tổng doanh thu của công ty. Hiện nay, công ty áp dụng nhiều hình thức
thưởng khác nhau.
Bảng 2.4. Quy định mức thưởng của Công ty cổ phần VCCorp
STT
1
2
3
4

5
6
7

Lý do thưởng
Thưởng Tết âm lịch
Thưởng Tết dương lịch
Thưởng sáng kiến
Lao động xuất sắc cấp
công ty
Ngày Quốc khánh 2/9
Ngày 30/4 và 01/5
Hoàn thành dự án quan
trọng

Mức thưởng (nghìn đồng)
Trưởng, phó các
Trưởng nhóm
Nhân viên
bộ phận
01 tháng lương 01 tháng lương 01 tháng lương
3.000
2.000
1.000
5.000
3.500
2.500
1.500

1.500

1.500

500
500

500
500

300
300

6.000

5.000

3.500

(Nguồn Phòng Kế toán)
- Thưởng cuối năm: Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức
độ hoàn thành công việc, bình bầu cuối năm để pthưởng cho NLĐ hay tập thể lao
động. Mức thưởng này dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể và do Ban giám đốc quyết định
theo Quyết định số 12/QĐ-VCC về việc quy định chế độ khen thưởng hàng năm tại
CTCP VCCorp.
- Thưởng các ngày lễ lớn như: Tết dương lịch, Tết âm lịch; ngày 30/4,1/5; ngày
2/9; Tết dương lịch, Tết âm lịch: Trong các dịp này tất cả NLĐ trong công ty đều nhận
được các khoản tiền thưởng tương ứng với vị trí công tác... Ngoài ra công ty còn có
các hoạt động thưởng cho con em NLĐ có thành tích học tập xuất sắc nhân ngày quốc
tế thiếu nhi 1/6.
- Thưởng đột xuất: Căn cứ vào tầm quan trọng của các dự án, khối lượng công

việc hoàn thành, đảm bảo đúng tiến độ, kế hoạch đã đặt ra, tiến độ của từng dự án,
công ty sẽ quyết định thưởng năng suất cho tập thể, cá nhân thực hiện công việc đó.
- Thưởng sáng kiến: Áp dụng đối với NLĐ có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng
cao hiệu quả kinh doanh và quản lý. Mức thưởng sẽ tùy thuộc vào tính hiệu quả của
sáng kiến đó.

19


- Thưởng thâm niên: Áp dụng cho toàn bộ NLĐ làm việc lâu năm tại công ty.
Tiền thâm niên đươc tính bằng tháng như sau:
Tiền thâm niên = (số tháng làm việc trong công ty) x (số tiền thâm niên 1 năm).
 Phụ cấp
Hiện tại CTCP VCCorp đang áp dụng các chế độ phụ cấp sau:
+ Phụ cấp xăng xe đi lại đối với nhân viên thường xuyên di chuyển là 300.000
đồng/người/ tháng
+ Phụ cấp điện thoại dao động từ 200.000 đồng – 500.000 đồng/ người/ tháng
+ Phụ cấp công tác là 300.000 đồng/người/ ngày
+ Ngoài ra công ty còn có phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp trách nhiệm phụ cấp
chức vụ, phụ cấp kiêm nhiệm công tác,..trả cho NLĐ theo đúng quy định của Bộ luật
lao động số 10/2012/QH13 và Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH.
Công ty đã tuân thủ theo quy định của pháp luật hiện nay về mức phụ cấp cho
NLĐ. Hệ thống phụ cấp nhằm mục đích tăng thêm thu nhập cho NLĐ, bù đắp những
hao phí sức lực và tinh thần.
Các loại phụ cấp này đã khuyến khích được NLĐ có trách nhiệm cao hơn với
công việc, họ sẽ được đảm bảo hơn trong việc nhận được những mức lương tương
đương với công việc của mình.
 Phúc lợi
Để tạo ĐLLV cho NLĐ thì phúc lợi cũng góp phần không nhỏ, nó là một phần
không thể thiếu trong công tác tạo ĐLLV cho NLĐ. CTCP VCCorp đã tiến hành thực hiện

phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:
- Phúc lợi bắt buộc: CTCP VCCorp đã thực hiện và chấp hành nghiêm túc, đầy
đủ theo quy định nhà nước về Luật lao động. Đảm bảo 100% NLĐ trong công ty được
tham gia các hoạt động phúc lợi như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất
nghiệp,... theo quy định.
- Phúc lợi tự nguyện:
Phụ cấp tàu xe, ăn nghỉ cho nhân viên đi công tác các tỉnh theo quy chế chi tiêu
nội bộ của công ty
Khám sức khỏe định kỳ: thực hiện chương trình khám sức khỏe định kỳ 01 năm
một lần cho tất cả lao động.
Bắt đầu từ năm 2012, hàng năm công ty VCCorp giao cho mỗi bộ phận tự tổ

20


chức cho 100% số NLĐ của bộ phận được đi tham quan, nghỉ mát để tái sản xuất sức
lao động, động viên tinh thần NLĐ khi phải chịu áp lực của công việc và giai đoạn khó
khăn thị trường.
Trợ cấp, thăm hỏi NLĐ có hoàn cảnh khó khăn, tai nạn, ốm đau, tử vong. Tạo
sự quan tâm của công ty đối với NLĐ đồng thời tạo ra sự gắn bó của NLĐ với công ty.
2.2.2. Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất
 Bố trí, sắp xếp nhân lực
CTCP VCCorp đã và đang ngày càng chú trọng đến hoạt động bố trí, sắp xếp
lao động sao cho phù hợp với ngành nghề đào tạo, đảm bảo tiêu chí “đúng người, đúng
việc”. Sau khi được tuyển, NLĐ sẽ được phân công bố trí vào những vị trí phù hợp với
trình độ chuyên môn, giúp họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất và
phát huy được tính chủ động, sáng tạo của NLĐ. Trong những năm gần đây, số lao
động được bố trí, sắp xếp làm việc trái ngành tại công ty đã có xu hướng giảm. Những
NLĐ hiện đang làm những công việc không đúng ngành nghề của mình thường làm tại
các vị trí thấp trong công ty như: lái xe, lễ tân, nhân viên tạp vụ,…Bởi đặc thù của

công ty là một công ty truyền thông do vậy những vị trí chính và quan trọng đòi hỏi
phải đúng với trình độ, chuyên môn NLĐ thì mới có thể thực hiện được công việc.
 Môi trường và điều kiện làm việc
- CTCP VCCorp luôn cố gắng tạo ra một không khí làm việc thoải mái, thân
thiện và năng động với bầu không khí thoáng mát, trong lành và sạch sẽ.
- Công ty chú trọng đầu tư điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc hiện
đại bao gồm bàn, ghế, điện thoại, máy vi tính, máy fax, máy in,… và các văn phòng
phẩm khác phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn. Phòng làm việc thoáng
mát, cung cấp đầy dủ ánh sáng và các không gian cây xanh để thư giãn.
- Đảm bảo thực hiện các chế độ làm việc, chính sách theo đúng quan điểm, mục
tiêu của công ty đã đề ra và tuân thủ nghiêm ngặt theo đúng pháp luật về luật lao động,
luật an toàn, vệ sinh lao động và các bộ luật khác có liên quan.
- Phấn đấu xây dựng một tập thể đoàn kết, thường xuyên tổ chức các hoạt động
xã hội, phong trào thi đua khuyến khích nhân viên làm việc và phát triển. Đây là một
trong những nội dung hết sức quan trọng được CTCP VCorp quan tâm trong công tác
tạo động lực. Bởi có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung.
Nội dung này đòi hỏi lãnh đạo công ty phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi

21