cơ chế khuyến khích nhân viên tại vietinbank bằng việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc

CƠ CHẾ KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIETINBANK BẰNG
VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB

Sơ luợc về VietinBank
Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ
năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành
Ngân hàng Việt Nam.
Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở giao dịch, 150 chi
nhánh và trên 1000 phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm.
Có 07 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công
ty Chứng khoán Công thương, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác
Tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý
Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV
Công đoàn và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm
Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Là thành viên sáng và là đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA.
Có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90
quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.
Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của
Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000.

1


Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng
Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ
chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế.
Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và
thương mại điện tử tại Việt Nam, đáp ứng yêu cầu quản trị & kinh doanh.

Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu đánh dấu
bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị trường khu vực và
thế giới.
Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát
triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng.
Sứ mệnh
Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa
năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị
cuộc sống.
Xây dựng văn hóa cởi mở và môi trường làm việc hiệu quả - Sứ mệnh với
nhân viên;
Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với cộng đồng.
Tầm nhìn
Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong
nước và Quốc tế.
Giá trị cốt lõi
- Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng;
- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;
- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình –
được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân
đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.

2


Triết lý kinh doanh
- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;
- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;
- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của VietinBank.
Slogan: Nâng giá trị cuộc sống.

Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Quý khách sẽ hài lòng về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình
với tiêu chí: Nâng giá trị cuộc sống
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VIETINBANK có thể
thực hiện được mục tiêu trở thành Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện
đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế, cũng như thực hiện được tầm
nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của VIETINBANK. Chỉ có quy tụ được
những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với VIETINBANK thì mới
có thể thực hiện được những mục tiêu này. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là
VIETINBANK cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý làm việc
theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, chiến lược cạnh tranh
tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi
hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn
đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ.
Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy
trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ
sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ
thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Việc khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm
hết sức cần thiết.

3


Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự
làm việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa
năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là
yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự

khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo
nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành
công luôn là cách kích thích người khác.
Như chúng ta được biết, trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên
quan đến việc nhân viên thực hiện công việc ra sao. Trong quản lý nhân sự, chúng
ta phải tập trung chú ý vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử
dụng các kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều
chỉnh và đào tạo nhân viên. Mặc dù những hoạt động này là quan trọng chúng ta
không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng ta một kết quả như mong muốn. Chúng ta
có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh họ trong công ty, và
phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn trong
công việc. Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của
họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động
lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên.
Động lực là một tập hợp những thái độ và giá trị ảnh hưởng đến một người
để hoạt động với một hành vi cụ thể có định hướng vào mục tiêu. Động lực là một
trạng thái bên trong không nhìn thấy được nhằm cung cấp năng lượng cho hành vi
định hướng mục tiêu của con người
Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài. Một người
được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc
hơn là người không được kích thích.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc.
Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp
thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc

4


nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó,
công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm

bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ
và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục
tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được
thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần
thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá
nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng
chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục
tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu
cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải
đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc
ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính
sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố
quyết định đến động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo,
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực
làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân
viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực
có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà,
làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết
nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp
dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
5

- Áp dụng mô hình thúc đẩy nhân viên.
- Có các tiêu chí để đánh giá được nhân viên một cách công bằng, minh
bạch để phân biệt nhân viên. Các tiêu chí này phải được định lượng một cách dễ
dàng để cả quản lý và nhân viên đều có thể tự đánh giá cho điểm.
- Xây dựng các chính sách đãi ngộ để tạo sự phân biệt giữa các nhân viên.
Để nhân viên có động lực để cố gắng, doanh nghiệp cần công bố các chế độ
chính sách áp dụng cho nhân viên. Có chính sách đánh giá nhân viên công bằng,
căn cứ vào đó, bản thân nhân viên có thể thấy được lương mình được trả là bao
nhiêu, có hợp lý không, nếu người khác làm tốt hơn sẽ được hưởng bao nhiêu, để
làm động lực cho nhân viên phấn đấu.
- Tuyển những nhân viên phù hợp với tính chất công việc
- Mục tiêu công việc đưa ra phải rõ ràng, có tính khả thi. Phải phân tích rõ
cho nhân viên, nó có tính khả thi như thế nào và làm thế nào để đạt được.
- Cá nhân hóa các khen thưởng: mỗi cá nhân có nhu cầu về khen thưởng
khác nhau. Là cán bộ nhân sự và cán bộ quản lý tốt, cần nhận biết từng nhân viên
để có những chế độ khen thưởng phù hợp.
- Khen thưởng: Cần khen thưởng kịp thời những nhân viên có đóng góp
cho công việc. Việc khen thưởng có thể được công bố rộng rãi để làm động lực
phấn đấu cho các cá nhân khác.
- Tăng tính kích thích công việc cho nhân viên.
- Nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.
- Trao thêm tính tự quyết trong công việc cho nhân viên.
- Lắng nghe các ý kiến đóng góp của nhân viên và cho nhân viên thấy
được, các đóng góp đó có ý nghĩa thế nào đối với công việc.
- Phân công công việc rõ ràng cho từng nhân viên và các tiêu chí để đánh
giá các công việc đó.

6

- Mở rộng công việc và quay vòng công việc cho mỗi cá nhân, để giảm sự
nhàm chán công việc và giúp nhân viên mở rộng kiến thích.
- Coi trọng chất lượng công việc, không nên quản lý thời gian làm việc của
nhân viên quá khắt khe.
- Tăng cường tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ, cập
nhật những kiến thức mới và cung cấp các kỹ năng mềm cho nhân viên.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng đòi hỏi
phải có thời gian để thực hiện. Hiện tại VIETINBANK đang áp dụng thử nghiệm
hai mô hình nâng cao động lực làm việc cho nhân viên: Xây dựng hệ thống mô
tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key
Performance Indicators - KPI).
Thực tế khi chưa áp dụng mô hình JD và KPI cho từng công việc, vị trí cụ thể
trong hệ thống, VIETINBANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về
trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ
thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:
• Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát
huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ
thấp vào vị trí không phù hợp.
• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm,
vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy
rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá
nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có
điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của VIETINBANK cũng
không đạt được.
• Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể.
Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì

7

công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng,
đào tạo.
• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VIETINBANK đều không biết
công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.
• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Hệ
thống khen thuởng phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của
nhân viên. Khi áp dụng các chính sách này, VIETINBANK đều phải dựa
vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết
quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng,
chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Tại VIETINBANK qua các
kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương, sau khi chia thưởng và điều
chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ
cảm thấy không được đánh giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khắc phục
được bằng hệ thống KPI.
Để bố trí nhân sự đúng nguời, đúng năng lực và khuyến khích nhân viên làm
việc hiệu quả, VietinBank đã bắt đầu triển khai áp dụng mô hình JD và KPI trên
hệ thống.
Bản mô tả công việc (Job description) có thể được hiểu một cách đơn giản là
tập hợp các quy định về quyền lợi, nghĩa vụ, yêu cầu về trình độ và khả năng,
nhận thức, mối quan hệ trong và ngoài đơn vị và tiêu chí đánh giá phân loại hàng
năm đối với các vị trí công việc.
Bản mô tả công việc không phải là yêu cầu hay chứng cứ pháp lý nhưng là cơ
sở để:
- Ký kết hợp đồng lao động dựa trên cơ sở các quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của vị trí;

8

- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để trả lương theo kết quả thực hiện
nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đối với vị trí;
- Lập kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực trạng
và yêu cầu của vị trí.
Bản mô tả công việc áp dụng tại VietinBank bao gồm các nội dung chính sau
đây:
- Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc,
Trưởng phòng, Phó phòng hay cán bộ tín dụng, ... Từ chức danh này sẽ quy định
nên nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí.
- Phòng/ban: Cho ta biết chức danh thuộc biên chế của phòng, ban nào?
- Thực trạng: Ghi rõ đã có người đảm nhận hay chưa có người đảm nhận, làm
cơ sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng.
1. Tóm tắt công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của
vị trí. Ví dụ đối với Giám đốc chi nhánh tóm tắt công việc phải ghi: Tổ chức thực
hiện kinh doanh tiền tệ, các dịch vụ Ngân hàng và các dịch vụ khác (nếu có) trên
địa bàn.
2. Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm
chính phải thực hiện. Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở”
không máy móc, bó gọn trong các nhiệm vụ chính đã liệt kê. Cần phân biệt rõ
nhiệm vụ của cán bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp)
trên nguyên tắc: đối với cán bộ tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không
được chung chung; đối với cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội
dung công việc phải bao gồm việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch
và cấp phó là người giúp việc cho cấp trưởng.
3. Các mối quan hệ trong và ngoài đơn vị: quy định các mối quan hệ trong
và ngoài đơn vị theo 3 nội dung dưới dây

9

3.1. Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và trách nhiệm kiểm tra, giám
sát thường là người quản lý trực tiếp.
3.2. Thẩm quyền báo cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp
nào, thường là cấp quản lý trực tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền)
phải được uỷ quyền của cấp quản lý trực tiếp hoặc đơn vị có quy định từng phạm
vi, lĩnh vực được phép báo cáo vượt cấp.
3.3. Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên ngoài
theo đặc điểm, tính chất của vị trí công việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh
hưởng đến uy tín của đơn vị.
4. Quyền hạn: chỉ quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất
liên quan đến công việc.
5. Chỉ số đánh giá công việc: phần này được xác định cho từng vị trí trên
cơ sở các thông số đo lường và các tham chiếu. Dưới đây là ví dụ các chỉ số đánh
giá công việc đối với cán bộ tín dụng:
Stt
1
2

Tiêu chí

Thông số đo lường

Tham chiếu

Tỷ lệ nợ quá hạn / Tổng dư nợ

Được giao chỉ tiêu

Quy chế 028:

của các hồ sơ vay

cụ thể trong bản

Đánh giá, phân

đánh giá hàng kỳ,

loại cán bộ

Thu lãi tín dụng

quý, 6 tháng hoặc cả
3

Thu phí bảo lãnh

4

Số lượng thẻ phát hành

5

6

năm tuỳ theo thực tế
của đơn vị.

Tính chính xác, kịp thời và đầy
đủ của các báo cáo
Phát triển thêm khách hàng
mới

10


Trong các tiêu chí đánh giá công việc đối với cán bộ tín dụng chỉ tiêu dư
nợ cấp tín dụng chưa được nêu ra. Nhưng nếu phân tích kỹ ta thấy rằng để đạt các
chỉ tiêu 2 và 3 cán bộ tín dụng sẽ phải tự cân nhắc và quyết định không chỉ lãi
suất tín dụng mà còn cả dư nợ cấp tín dụng và như vậy sẽ tạo cho cán bộ tín dụng
linh hoạt, chủ động hơn trong công việc và việc giao kế hoạch đã gắn với mục
tiêu tối đa lợi nhuận.
6. Các yêu cầu: liệt kê các yêu cầu theo các nội dung dưới đây
6.1. Bằng cấp: yêu cầu về bằng cấp, tốt nghiệp trường nào? loại hình đào
tạo?
6.2. Kinh nghiệm: yêu cầu về kinh nghiệm
6.3. Các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi. Bao gồm các quy
định về phẩm chất; khả năng; kỹ năng; phong cách; kiến thức chuyên môn, trình
độ ngoại ngữ; thái độ hành vi, sức khoẻ, ngoại hình và cuối cùng là mức độ cam
kết, gắn bó.
Xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết giúp các nhà quản trị có quyết định
chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của
từng đơn vị, từng cán bộ tránh chồng chéo, trùng lặp. Đây là một trong những
yêu cầu quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo
tính công bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động. Từ những lợi ích
trên, yêu cầu xây dựng bản mô tả công việc cho từng cán bộ là đòi hỏi tất yếu
trong tiến trình hiện đại hoá ngân hàng./.
Việc xây dựng được JD và KPI đối với VIETINBANK càng đặc biệt quan

trọng vì công cụ chính của VIETINBANK để động viên khuyến khích nhân viên
hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng
tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ
thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự
muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.

11


Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa
học đơn giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu
chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ
thể được. Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của
VIETINBANK và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu
chuẩn quốc tế.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức
tạp hơn đối với ngành ngân hàng. Với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn
giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng
được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được
các khoản đã cho vay ra sau này. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp
là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn
thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường.
Do đó chỉ với nhân sự của VIETINBANK những người không chuyên về
lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên
gia bên ngoài. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho
môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng
góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên và có tính
xu hướng hội nhập từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế.
Kế hoạch triển khai áp dụng mô hình KPI và JD tại VietinBank:
- Đội ngũ chuyên gia và dự án nghiên cứu. Giai đoạn này kéo dài từ tháng

11/2010- tháng 3/2011.
- Truyền thông và chạy thử theo nhóm làm việc. Giai đoạn này kéo dài từ
tháng 5-8/2011.
- Tiếp nhận phản hồi và điều chỉnh mô hình. Thời gian: tháng 9-12/2011.
- Ban hành chính thức và triển khai thí điểm khu vực miền Bắc. Thời gian
bắt đầu từ tháng 1/2012.

12


- Hiện tại, dự án đang trong giai đoạn tiếp nhận phản hồi và chuẩn bị triển
khai trên toàn hệ thống.
Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết
trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại VIETINBANK cụ
thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen
thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì
động lực đối với nhân viên VIETINBANK hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc
tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng
các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị
hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên VIETINBANK không chỉ có các
nội dung này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi
ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa VIETINBANK, tuyên truyền để
nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của VIETINBANK… Việc áp dụng hệ
thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất
khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực
tiễn. Đồng thời VIETINBANK cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự
thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời
gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân
viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu

của người lao động thì VIETINBANK mới có thể thực hiện thành công mục tiêu
của mình.
Muốn cho tổ chức tồn tại và phát triển bền vững thì các nhà quản lý cần
biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của tổ chức mình. Việc áp dụng
thí điểm mô hình JD và KPI tại VietinBank đã phần nào thúc đẩy động lực làm
việc thông qua việc đánh giá lại chính sách lương thưởng và các chế độ đãi ngộ
đi kèm, đồng thời, bố trí lại cơ cấu nhân sự hoạt động có phần hiệu quả hơn.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện
đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế, chính sách con người càng cần
13


được động viên và quan tâm hàng đầu, bởi con người chính là nhân tố hàng đầu
quyết định sự thành công của doanh nghiệp./.

14


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Web site: http//www.VietinBank.vn

15