Phân tích về quản trị nhân sự tại các tập đoàn

Phân tích về quản trị nhân sự tại các tập đoàn

TÌNH HUỐNG 4
I. Vấn đề của Tập đoàn:
1.Cách quản lý các công ty trong tập đoàn chuyên quyền.
2.Hầu hết các công ty đều có vấn đề trong mọi lĩnh vực : thị phần ,lợi nhuận,sự cố ,
chất lượng đến tinh thần.
3.Giám đốc nhân lực tiền nhiệm quan liêu và hoàn toàn tập trung vào các thủ tục
hành chính.
II. Thay đổi nhân sự của tập đoàn :
1.Bổ nhiệm giám đốc điều hành mới (CEO).
2.CEO mới bổ nhiệm bạn là giám đốc nhân lực báo cáo trực tiếp,có quyền thay đổi
bộ phận nguồn nhân lực của cty theo ý mình.
III. Tìm các giải pháp giám đốc nhân lực hỗ trợ cho giám đốc điều hành :
1.Hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm của các công ty trong tập đoàn chỉ ra vấn
đề trước mắt ,Thị phần,Lợi nhuận,Sự cố, Chất lượng sản phẩm và Tinh thần.
2.Hỗ trợ CEO thay đổi văn hóa/kiểu cách của tập đoàn.
IV. Mục tiêu mong muốn đạt được :
Xây dựng tập đoàn thành một tổ chức theo mô hình quản lý đoàn kết, chú trọng vào
kết quả.
BÀI LÀM
A. MỞ ĐẦU
Gr
1


Hiện nay trên thế giới cũng như tại Việt Nam đã có khá nhiều các tập đoàn và doanh
nghiệp phân quyền cho giám đốc nhân lực tham gia quyết định các vấn đề liên quan đến
chính sách, một chuyện mà trước đây chỉ giám đốc điều hành hoặc giám đốc tài chính
mới có quyền quyết định. Các chuyên gia tư vấn nói nguyên nhân của hiện tượng này là
các doanh nghiệp hiện nay nhận thức được con người mới là tài sản quí nhất là nguồn

lực chủ chốt tạo nên thành công của doanh nghiệp.
Như chúng ta đã biết, trong một tổ chức, quy mô của hệ thống nhân sự được chia làm ba
cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc nhân lực đóng một vai trò nhất định.
Ở cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch,
chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công tác nhân sự được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân sự tham gia vào
việc lên kế hoạch đào tạo, góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên... Tuy
nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như
"đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty
theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám
đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.
Trong tình huống cụ thể này, Tập đoàn đang gặp phải vấn đề về cách quản lý các
công ty trong tập đoàn mang tính chuyên quyền. Hầu hết các công ty đều có vấn đề
trong mọi lĩnh vực về thị phần, lợi nhuận, sự cố, chất lượng đến tinh thần.
Giám đốc nhân lực tiền nhiệm thì lại quan liêu và hoàn toàn tập trung vào các thủ
tục hành chính. Có thể nói Tập đoàn đang rơi vào suy thoái trong mọi lĩnh vực từ quản
lý kinh doanh đến quản lý nhân sự. Hoạt động kinh doanh giảm sút và tinh thần làm
việc của các bộ phận sa sút.
Mục tiêu của CEO mới của tập đoàn mong muốn đạt được là Xây dựng tập đoàn
thành một tổ chức theo mô hình quản lý đoàn kết, chú trọng vào kết quả. Giám đốc phụ
trách nguồn nhân lực sẽ cần chú trọng hai vấn đề trọng tâm đó là :
1.Hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm của các công ty trong tập đoàn chỉ ra
vấn đề trước mắt về thị phần, lợi nhuận, sự cố, chất lượng sản phẩm đến tinh thần.
Gr
2


2.Hỗ trợ CEO thay đổi văn hóa/kiểu cách của tập đoàn.
Như vậy đối với vị trí của người giám đốc nhân lực mới vừa được bổ nhiệm, thì

vai trò của ông ta được đánh giá ở cấp độ ba, đóng vai trò hoạch định chiến lược, và
nắm trong tay khá nhiều quyền lực với mọi vấn đề thuộc về nhân sự liên quan tới tất cả
các khía cạnh khác của tập đoàn như thị phần, lợi nhuận, khắc phục sự cố, chất lượng
cho đến tinh thần.
Thách thức và khó khăn trước mắt đối với nhiệm vụ của Giám đốc phụ trách
nguồn nhân lực là rất lớn đòi hỏi vận dụng các kiến thức chung của môn Quản lý nhân
sự vào thực tế để có thể đưa ra giải pháp tốt nhất hỗ trợ cho việc tái cấu trúc, thay đổi
mô hình quản lý, văn hóa của Tập đoàn. Thay đổi hệ thống quản lý chuyên quyền ở các
công ty, thay đổi cách quản quan liêu nặng về hành chính của bộ phận nhân sự.
Về cơ bản, giám đốc quản lý nhân lực mới sẽ phải xác định được vị trí, vai trò
của bản thân như đã đề cập trong phần trên, tập trung chủ yếu vào một số công việc và
giải pháp cụ thể sau:
1. Phân tích công việc của tập đoàn, của các bộ phận chức năng cụ thể và đề xuất
được các giải pháp hỗ trợ các giám đốc quản lý dòng sản phẩm của các công ty trong
tập đoàn trên góc độ là nhà quản lý và điều hành nhân sự, kế hoạch hoá nguồn nhân lực
để đạt được mục tiêu đề ra.
2. Các giải pháp mang tính tổng thể để tuyển chọn nhân sự, đào tạo và phát triển,
thù lao lao động, đánh giá công việc, phúc lợi và các chế độ đãi ngộ..vv. để xây dựng
mô hình quản lý đoàn kết và chú trọng vào hiệu quả.
3. Hỗ trợ ban lãnh đạo về việc thay đổi văn hoá/kiểu cách của tập đoàn.
B. NỘI DUNG
1. Vai trò của Giám đốc quản lý nhân lực
Trước tiên, chúng tôi muốn làm rõ vai trò của giám đốc quản lý nhân lực mới,
những công việc ông ta sẽ làm để đạt được mục tiêu mà Giám đốc điều hành (CEO) đưa
ra:
Thứ nhất, giám đốc nguồn nhân lực là một chuyên gia tâm lý
Gr
3

Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong công ty. Vì
thế, giám đốc quản lý nhân lực phải là người am hiểu tâm lý nhân viên ,biết lắng nghe
và thấu hiểu ý kiến của các phòng ban. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần
truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược của công ty đến với họ.

Thứ hai, giám đốc quản lý quản lý nhân lực là người truyền tin hiệu quả
Giám đốc quản lý nhân lực phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những
thông điệp của lãnh đạo công ty phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Đôi khi, có những
Gr
4


quy định được ban hành từ trên xuống, nhân viên cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên,
nếu giám đốc quản lý nhân lực biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Thứ ba, giám đốc quản lý nhân lực là người hoạch định chiến lược
Một giám đốc nhân lực lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra
chiến lược phát triển nhân sự. Chẳng hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám
đốc nhân lực phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân lực cho dự án đó. Thậm chí,
giám đốc nhân lực phải dự đoán được xu hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế
hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản
đội ngũ, cất giảm chi phí. Nếu là một giám đốc nhân lực giỏi, vấn đề sẽ là: Chi phí đào
tạo, phát triển và thu hút nhân tài không được giảm đi mà ngược lại phải tăng lên. Thậm
chí, chi phí chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ giai đoạn nào, khó khăn hay phát triển,
phúc lợi dành cho nhân viên của Kodak không hề thay đổi. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho
người già, con nhỏ của nhân viên trong công ty. Tiền thưởng cho nhân viên hàng năm
không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì vậy,
Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân lực được

định hình. Giám đốc nhân lực phải là người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông
tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào
đội ngũ nhân sự. Ngoài tài chính, nhân sự là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu
quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người
đứng đầu doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám
đốc nhân lực phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở
một đẳng cấp mới.
Nhìn nhận được vai trò của Giám đốc quản lý nhân lực là bước đầu tiên giúp
chúng ta hỗ trợ cho CEO trong việc điều hành. Để làm được điều đó trong tình huống
này chúng ta cần làm như sau.
Gr
5


2.Hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm của các công ty trong tập đoàn chỉ ra vấn
đề trước mắt về thị phần, lợi nhuận, sự cố, chất lượng sản phẩm đến tinh thần.
Để hỗ trợ Giám đốc quản lý dòng sản phẩm của các công ty trong tập đoàn chỉ ra
các vấn đề trước mắt thì với vai trò là giám đốc quản lý nhân lực mới - sẽ cần phải rà
soát và phân tích công việc của tập đoàn, của các bộ phận chức năng cụ thể và đề xuất
được các giải pháp hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm của các công ty trong tập
đoàn trên góc độ là nhà quản lý và điều hành nhân sự, kế hoạch hoá nguồn nhân lực để
đạt được mục tiêu đề ra thông qua các bộ phận quản lý nhân sự chuyên trách .
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân
sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố
trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng
người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác
định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác
định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm,
kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân lực
nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Và để giúp cho giám đốc quản lý nhân lực mới có thể thực hiện phân tích công
việc được chính xác và cụ thể thì cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc,
như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành
phần công việc.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:

Gr
6


Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ
chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các
thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại
của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của
sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc
của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng
về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động của
các công ty, tập đoàn, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...

Vậy để hiệu quả của công tác phân tích công việc là cao nhất và chính xác nhất,
người giám đốc quản lý nhân lực mới nên thực hiện phân tích công việc theo từng cụ
thể như sau:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ việc đi
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của tập đoàn, các công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất
là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo
dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương
pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi, nhật ký làm việc,
bấm giờ, chụp ảnh.
Gr
7


Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác,
đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám
sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Đối với mục tiêu mà giám đốc điều hành mới giao phó cho giám đốc quản lý nhân
lực cần chỉ ra các vấn đề trước mắt bao gồm từ thị phần, lợi nhuận, sự cố, chất lượng
đến tinh thần thì việc tuân thủ theo các bước phân tích công việc trên là rất quan trọng,
bên cạnh đó để phục vụ cho mục tiêu cuối cùng thì tại bước 4, giám đốc quản lý nhân
lực nên lựa chọn những phương pháp thu thập thông tin nào sao cho có liên quan nhất

tới những vấn đề về thị phần, lợi nhuận, sự cố, chất lượng đến tinh thần.
Các phương pháp phân tích công việc nên áp dụng cho tình huống này.
1.Phương pháp thứ nhất: Quan sát
Quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay, đòi hỏi
tiêu chuẩn hoá, những công việc có chu kỳ ngắn. Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại
diện của những cá nhân hoàn thành những công việc này. Quan sát không luôn luôn
thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc.
Đối với việc sử dụng phương pháp này sẽ có hiệu quả cho việc đánh giá và nhìn
nhận với vấn đề về thị phần, sự cố (sự cố kỹ thuật, dịch vụ khách hàng), chất lượng sản
phẩm (quy tình sản xuất dòng sản phẩm) và tinh thần làm việc của toàn bộ hệ thống
nhân viên trong các công ty của tập đoàn.
2.Phương pháp thứ hai: Phỏng vấn
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc - Phỏng vấn cá
nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người); Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng
công việc giống nhau; Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức
vững vàng trong công việc. Nên sử dụng phương pháp phỏng vấn nào, nhà phân tích
nên hiểu đầy đủ về lý do để phỏng vấn, để từ đó định hướng phương pháp phỏng vấn
hiệu quả. Đối với tình huống này, khi mà hầu hết các công ty trong tập đoàn đều có vấn
đề trong mọi lĩnh vực, và cách quản lý của các công ty trong tập đoàn hoàn toàn chuyên
Gr
8


quyền thì ở vị trí của giám đốc quản lý nhân lực mới nên áp dụng và thực hiện cả ba loại
phỏng vấn trên để thu thập được một cách xác thực nhất những vấn đề còn bất cập đối
với dòng sản phẩm trong các công ty của tập đoàn.
Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin
cho phân tích công việc. Nó cho phép nhà phân tích có thể trò chuyện trực tiếp với
người được phỏng vấn. Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời
những câu hỏi, những thắc mắc của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà

phân tích giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công việc và lý
do vì sao họ được chọn để phỏng vấn. Phương pháp này cho phép nhân viên báo cáo
những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác định được. Ví dụ, những
hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp không chính thức
giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không thể hiện
rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.
Mặc dầu phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân tích công việc hữu ích,
nhưng cũng cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó. Đó là sự bóp méo thông tin,
vì thông thường phân tích công việc là sự mở đầu của việc thay đổi về vấn đề lương
bổng trong tổ chức, nên nhân viên có xu hướng nói quá về những trách nhiệm của mình
và hạ thấp tầm quan trọng công việc của những người khác. Vì vậy, để có được những
thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Hơn nữa, phỏng
vấn là rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì, phỏng vấn viên khác nhau có thể hỏi những câu
hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau giữa những người được phỏng
vấn. Cuối cùng, chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu phỏng vấn nhóm,
và điều này có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.
Tuy nhiên, có nhiều hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng
rất phổ biến. Và để hiệu quả của phương pháp phỏng vấn là cao nhất nhằm phục vụ cho
mục tiêu ban đầu thì nên thực hiện quá trình phỏng vấn theo sơ đồ sau:
Chuẩn bị cho phỏng vấn  Bắt đầu phỏng vấn  Chèo lái phỏng vấn 
Kết thúc phỏng vấn
- Chuẩn bị cho phỏng vấn:

Gr
9


• Xây dựng sự quan tâm của người được phỏng vấn trước, thông qua việc thông báo
được chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo rằng nguời được phỏng vấn biết được chính xác về
thời gian và nơi phỏng vấn.

• Lựa chọn nơi phỏng vấn đảm bảo sự riêng tư và thoải mái.
• Tránh hoặc giảm thiểu các hình tượng địa vị hiển nhiên, tạo ra trạng thái địa vị cao hơn
của người phỏng vấn so với người được phỏng vấn.
- Bắt đầu phỏng vấn
• Tạo sự thoải mái và dễ dàng cho người được phỏng vấn. Nhớ tên của nhân viên được
phỏng vấn trước. Giới thiệu mình và nói về các đề tài vui vẻ cho đến khi nhân viên thấy
thoải mái.
• Làm rõ mục đích của phỏng vấn, làm cho nhân viên hiểu rằng những thông tin mà họ
cung cấp sẽ hữu ích cho tổ chức và cho cả họ.
• Khuyến khích nhân viên nói. Hãy nhã nhặn và bày tỏ sự quan tâm đến những điều mà
họ nói.
- Chèo lái phỏng vấn
• Giúp đỡ nhân viên nói về những nhiệm vụ theo trình tự và thứ tự logic, thể theo trật tự
thời gian mà nhiệm vụ xảy ra hoặc theo thứ tự tầm quan trọng của chúng đối với công
việc.
• Giữ cho buổi phỏng vấn sinh động bằng cách tìm kiếm thêm thông tin, sử dụng ”sự
tạm nghỉ mong đợi”, hỏi các câu hỏi khiêm tốn và trung lập, hoặc tóm tắt những điều
mà nhân viên vừa nói.
• Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ và trả lời câu hỏi. Chỉ hỏi từng câu một và
không được thúc ép.
• Tránh các câu hỏi mà có thể trả lời chỉ với “có” hay “không”
• Tránh các câu hỏi hướng dẫn
• Sử dụng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu
• Tránh làm cho đôi bên phải hạ mình và tránh biểu hiện sự quan tâm cá nhân đối với
công nhân.
Gr
10


• Cố gắng thiết lập các bước đi vững chãi và thoải mái cho phỏng vấn. Cố gắng không

để nhân viên bị lạc vấn đề.
- Kết thúc phỏng vấn
• Cố gắng thu thập tất cả các thông tin cần thiết về công việc mà nhân viên có thể cung
cấp.
• Chỉ ra lúc phỏng vấn sắp kết thúc bởi các câu hỏi thân thiện mà bạn hỏi và biến tấu
giọng điệu của bạn.
• Tóm tắt các thông tin chính mà nhân viên cung cấp. Hỏi nhân viên liệu rằng các thông
tin này có đầy đủ và đại diện cho những gì đã được thảo luận hay không.
• Giải thích cho công nhân những thông tin cung cấp là có giá trị như thế nào.
• Kết thúc phỏng vấn một cách thân thiện.
3.Phương pháp thứ ba: Bản câu hỏi
Sử dụng bản câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông
tin. Nó là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian
ngắn. Một bản câu hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc,
về những yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Một bản câu hỏi ít
cấu trúc, cách tiếp cận đóng-mở sẽ được sử dụng để yêu cầu nhân công miêu tả công
việc theo cách riêng của họ. Mẫu câu hỏi đóng - mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng
ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả về công việc.
Mẫu và cấp độ cấu trúc của bản câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh
cãi. Để bản câu hỏi dễ sử dụng nên:
- Giữ cho nó càng ngắn càng tốt - mọi người thường không thích hoàn tất cả bản câu
hỏi.
- Giải thích mục đích sử dụng bản câu hỏi - mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bản
câu hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng như
thế nào.
- Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với
những thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi.
Gr
11

- Thử nghiệm bản câu hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài nhân viên trả lời cho ý
kiến về điểm đặc trưng của bản câu hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích
hiệu chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.
Bản câu hỏi phải được thiết kế cho từng vị trí làm việc kể cả vị trí quản lý trung
gian và các giám đốc của các công ty thành viên.
4. Phương pháp thứ tư: Nhật ký làm việc
Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính
thường xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Kỹ thuật này đòi
hỏi người nhân viên phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân
đều không quen hoặc không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật ký
ngày làm việc. Nếu nhật ký được cập nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp
thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải
được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực hiện công việc một cách thường xuyên.
Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng phân tích những công việc
khó khăn cho việc quan sát, như những công việc được thực hiện bởi các kỹ sư, nhà
khoa học và những nhà quản trị cấp cao.
Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ
đã làm). Điều này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về công việc, khắc
phục và cải thiện những hạn chế cũng như khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Sau khi có kết quả từ phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát, việc quan trọng cuối
cùng là tổng hợp các kết quả ghi nhận được qua điều tra. Chúng tôi có thể đưa ra nội
dung bảng kết quả như sau :

- Các hoạt động của công ty, trách nhiệm cá nhân và quy trình làm việc: giúp
tìm hiểu hiện nay tình trạng quản lý công việc của các công ty trong tập đoàn.
- Các hoạt động định hướng nhân viên, hành vi .
- Đánh giá xem việc sử dụng hệ thống máy móc, công cụ, trang thiết bị và
phương tiện hỗ trợ công việc có hiệu quả không.
- Các yếu tố vô hình,hữu hình liên quan công việc: nguyên liệu, sản phẩm

dịch vụ tạo ra, kiến thức áp dụng, có mang lại hiệu quả cho tập đoàn hay không.
Gr
12


- Hiệu quả công việc của các công ty. Phân tích sai sót, tiêu chuẩn công việc,
đánh giá công việc của các bộ phận trong mỗi công ty.
- Lịch làm việc, bối cảnh làm việc: các hỗ trợ tài chính, phi tài chính, điều
kiện làm việc, môi trường tổ chức và xã hội.
- Yêu cầu cá nhân cho công việc hiện tại.
Qua bảng tổng hợp kết quả của việc phân tích công việc và kèm theo các yêu cầu
báo cáo của các bộ phận kinh doanh, marketing, tài chính, dịch vụ khách hàng, các công
ty tư vấn nghiên cứu có thể được thuê bởi tập đoàn, Giám đốc quản lý nhân lực có thể
lập báo cáo để báo cáo lên giám đốc của từng dòng sản phẩm về phần nào đó của những
vấn đề còn tồn đọng như thị phần, lợi nhuận, sự cố, chất lượng đến tinh thần.
Và để đạt được mục tiêu là xây dựng tập đoàn làm ăn chú trọng vào hiệu quả hơn
nữa, căn cứ vào kết quả phân tích công việc, ở vị trí quản lý nhân sự, với việc giám đốc
quản lý giao phó cho quyền thay đổi bộ phận nguồn nhân lực của công ty theo ý kiến cá
nhân, giám đốc quản lý nhân lực hoàn toàn có thể đưa ra các giải pháp cải tiến mang
tính tổng thế nhằm hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm của các công ty trong tập
đoàn có bộ máy làm việc tinh gọn hiệu quả :
- Tinh giảm nguồn nhân lực dư thừa, không hiệu quả, mang tính chuyên quyền,
hành chính
- Sử dụng hợp lý nhất nguồn nhân lực trong hệ thống các công ty của tập đoàn
(bố trí lại, luân chuyển lao động, đề bạt, kỷ luật nếu cần)
- Lập kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực mang tính chiến lược (từ bố trí nhân lực,
phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn và sức khỏe, người lao động và
quan hệ lao động)
- Mở rộng, tăng cường khu vực kinh doanh hiệu quả
- Tinh giảm, rút gọn, sát nhập các bộ phận làm ăn không hiệu quả.

- Đề xuất giải pháp thay đổi mô hình tổ chức để tái cấu trúc tập đoàn theo hướng
tối đa hiệu quả kinh doanh.

Gr
13


Với các giải pháp trên chúng tôi hi vọng sẽ giúp được các giám đốc sản phẩm
của các công ty sẽ có cái nhìn toàn diện hơn về thực trạng của công ty và thay đổi các
thức quản lý để mang lại hiệu quả kinh doanh tốt hơn cho tập đoàn.
3 - Hỗ trợ CEO thay đổi văn hóa/kiểu cách của tập đoàn
Để thay đổi được văn hoá/kiểu cách tập đoàn chúng ta cần nhìn nhận và đánh
giá lại văn hoá doanh nghiệp hiện tại thông qua việc phân tích công việc ở trên. Nhanh
chóng nắm bắt được xem văn hoá tập đoàn đang được vận hành ra sao, những gì cần
thay đổi và vấn đề còn tồn tại. Con người là nguồn lực vô giá và là yếu tố chủ chốt
mang lại thành công cho tập đoàn, cũng là yếu tố chính tạo nên văn hóa cho tập đoàn.
a, Những nét cơ bản về Văn hóa doanh nghiệp/ văn hóa tổ chức (Corporate culture/
organizational culture)
Có người cho rằng: “Văn hóa tổ chức là những nét đặc trưng cơ bản để phân biệt tổ
chức này với tổ chức khác”, từ đó kết luận “Văn hóa doanh nghiệp là những nét đặc trưng cơ
bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác”.

Thay vì chú trọng đến “nét riêng” để “phân biệt”, nhiều nhà nghiên cứu văn hóa
cho rằng văn hóa là tập hợp những nét chung của tổ chức về giá trị, niềm tin, được cụ
thể hóa thành các chuẩn mực đạo đức, hành vi, và thể hiện qua các nghi thức, lề thói,
trang phục, màu sắc, cách trang trí, biểu tượng, cách giao tế, ứng xử, tương tác… mà
các thành viên trong tổ chức chấp nhận hoặc bị chi phối.
Các giá trị, niềm tin này chịu ảnh hưởng rất lớn bởi môi trường văn hóa, xã hội
nơi doanh nghiệp hoạt động. Chúng không thể đi ngược lại những giá trị truyền thống
của dân tộc, đất nước, con người bao quanh doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì cố đi tìm “nét

riêng” để phân biệt, nhiều khi trái với truyền thống, đạo lý, nhiều doanh nghiệp tập
trung xây dựng những giá trị cốt lõi (core values) phù hợp với truyền thống tốt đẹp
chung của xã hội và của nghề kinh doanh; rồi từ đó truyền bá, áp dụng trong doanh
nghiệp mình, hình thành nét văn hóa chung của những người cùng làm việc trong doanh
nghiệp, không quan trọng nét văn hóa này có “khác biệt” so với các doanh nghiệp khác
hay không.
Những nét chung đó có thể là các nguyên tắc chung như hướng về khách hàng, vì
lợi ích và sự phát triển của cộng đồng, bảo vệ môi trường, quan tâm đến người lao động,
Gr
14


vì sự phát triển bền vững, không vì lợi nhuận ngắn hạn… Còn phần khác biệt chẳng qua
là phần “nổi” trong cách thể hiện như đồng phục, logo, màu sắc trang trí văn phòng, các
nghi thức hội họp… - vốn chỉ là phần “bề mặt” của văn hóa doanh nghiệp.
Các nhà nghiên cứu văn hóa cho rằng bản chất của văn hóa doanh nghiệp không
phải là để “phân biệt”, mặc dù người ngoài có thể nhìn thấy sự khác biệt, mà là để
“thống nhất và cùng thể hiện” những giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, hành vi…
mà những người trong doanh nghiệp cùng chấp nhận hoặc bị chi phối.
Thực ra, văn hóa doanh nghiệp không chỉ chịu ảnh hưởng bởi người sáng lập mà
chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi môi trường xung quanh, bao gồm văn hóa đất nước, khu
vực, ngành nghề, đối tác, khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh…
Một doanh nghiệp có khách hàng mục tiêu là “lớp” người sang trọng, phải xây
dựng văn hóa thể hiện đẳng cấp với nhiều nghi thức trang trọng; ngược lại, một doanh
nghiệp có khách hàng mục tiêu là giới bình dân, ví dụ, nông dân thì phải xây dựng
những nét văn hóa giản dị, bình dân, phù hợp với bản chất “lúa” của nông dân.
Văn hóa doanh nghiệp cũng có nhiều tầng lớp từ trong ra ngoài. “Tầng gốc” bao
gồm triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, niềm tin…; “tầng sâu” bao gồm các chuẩn mực
đạo đức, hành vi…; “tầng giữa” bao gồm phong cách quản lý, nghi thức, lề thói...; và
“tầng bề mặt” thể hiện qua “màu cờ sắc áo” như logo, đồng phục...

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là quá trình lâu dài, tương tự như việc truyền bá
một thứ tín ngưỡng - phải có thời gian để “thấm” dần. Các doanh nghiệp nên khởi đầu
từ tầng gốc - xây dựng triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi…
Các xu hướng mới trong văn hóa doanh nghiệp không hề xa lạ, khác biệt với các
giá trị truyền thống được cả thế giới chấp nhận và đề cao. Những giá trị này không gì
khác hơn là việc coi trọng đạo đức kinh doanh; sự thể hiện trách nhiệm không chỉ đối
với cổ đông, nhân viên mà còn đối với khách hàng, cộng đồng, môi trường, người lao
động, đối tác…; hoạt động công khai, minh bạch, tuân thủ pháp luật; phát triển bền
vững, không vì lợi nhuận ngắn hạn; khuyến khích phản biện nội bộ; coi trọng uy tín
doanh nghiệp… Từ những giá trị rất chung này, doanh nghiệp sẽ xây dựng các chuẩn
mực đạo đức, hành vi, tạo lập các phong cách lề lối làm việc, xây dựng “màu cờ sắc
áo”…
Gr
15


Sẵn sàng học tập và ứng dụng cái hay, cái tốt của người khác là một trong những
nét văn hóa rất cần của cả con người lẫn doanh nghiệp. Khác với việc xây dựng thương
hiệu - rất cần sự khác biệt, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp không nhất
thiết phải đi tìm những giá trị khác biệt không giống ai.
Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc
theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp:
•

Là sản phẩn của chính những con người cùng làm việc trong 1 doanh nghiệp và
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.

•

Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được
toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng sử
theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu doanh nghiệp. Hệ thống giá trị này trở
thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết
mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội.

•

Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có
được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

•

Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều
thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp.

b.Các giải pháp hỗ trợ cho CEO thay đổi văn hoá,kiểu cách doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi và những
giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với nhau và được
truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác. Trong đa số trường hợp, để
duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh tranh, doanh nghiệp phải
đổi mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh văn hóa của tổ chức cho phù
hợp với chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược là trở
Gr
16

thành công ty đi tiên phong về một công nghệ mới thì nhất định phải xây dựng cho được
một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, các nhân viên được kích thích sáng tạo
không ngừng.
Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại
sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất
đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành
trong nhiều năm từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh
nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có
phong cách giống họ nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân
viên mới góp phần củng cố và phát triển.
- Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện
tại và thông thường, chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như doanh
nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới
có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Và các vấn đề của tập đoàn hiện nay cũng một phần nguyên nhân do văn hóa
doanh nghiệp trong tập đoàn. Để phần nào đó tác động tới những vấn đề như thị phần,
lợi nhuận, những sự cố, thậm chí cả về chất lượng cho đến tinh thần của các công ty
trong tập đoàn được cải thiện, cần có sự thay đổi về văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn.
Để thay đổi, nâng cao trình độ văn hóa tổ chức của mình, giám đốc quản lý nhân lực
nên tham khảo ba vấn đề cốt yếu là:
Trước khi thay đổi văn hóa, ban lãnh đạo cần phải xác định rõ khiếm khuyết
trong văn hóa hiện tại của tập đoàn (lãnh đạo mang tính chuyên quyền, hành chính…)
Nếp văn hóa mới của tập đoàn phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược
phát triển. Tập đoàn đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao
để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó?

Gr

17


Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một
môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất trong
quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là sự ủng
hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các giám đốc điều
hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình
và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được
mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế. Một số cách
sau đây sẽ giúp các doanh nghiệp thay đổi nếp văn hóa:
* Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin.
Có thể tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ theo từng phòng ban để chuyển tải sứ
mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác động của
tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên có
sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng và những
hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới.
* Giao tiếp hiệu quả.
Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức
nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa. Các
nhân viên cần phải được biết rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng
trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
* Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đã hợp lý hay chưa. Chẳng hạn,
trong một doanh nghiệp nhỏ có những bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn
nhau trong việc phục vụ cho một số khách hàng nhất định thì tổ chức như vậy không thể
hỗ trợ cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả.
* Điều chỉnh lại cách công nhận, khen thưởng và kỷ luật nhân viên.
Doanh nghiệp có thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên điều chỉnh
hành vi của họ cho phù hợp với môi trường văn hóa mới. Nhiều người chủ thường điên

tiết mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên?
Biết được cấp trên của mình sẽ không thể bình tĩnh được, các nhân viên không dám nói
Gr
18


đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc
trút xuống đầu người chủ. Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến
việc cổ vũ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một
kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ doanh nghiệp là cung cấp nơi làm việc
tập trung những lợi ích cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với
mọi người để tạo nên được một viễn cảnh tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp. Một chủ
doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.
* Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống
chính sách phải phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh nghiệp không
thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa mới đề cao tinh
thần làm việc đồng đội. Để hỗ trợ cho CEO mới đưa ra giải pháp để thay đổi văn hoá
doanh nghiệp để tạo nên một mô hình quản lý đoàn kết và hiệu quả. Giám đốc quản lý
nhân lực cấp cao sẽ phải đưa ra được những giải pháp cụ thể trong tình huống cụ thể
cho các nhóm giải pháp tác động lên yếu tố hữu hình cũng như vô hình. Cả hai mặt tạo
nên thay đổi của văn hoá,kiểu cách của doanh nghiệp.
* Xây dựng thống nhất Văn hoá họp hành
Những cuộc họp trong công ty chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Liệu các
cuộc họp do mình chủ trì có hiệu quả không? Đã khi nào chúng ta nghe thấy một ai đó
trong công ty nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời gian? Nếu gặp phải, vậy hãy thay
đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:
•

Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển cuộc họp.

•

Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.

•

Bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng giờ quy định.

•

Chắc chắn rằng những người tham gia việc ra quyết định phải có mặt.

•

Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải
quyết từ từ.

•

Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu cơ bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào,
nơi đâu.

* Tạo nên Nhịp đập của văn hóa tập đoàn
Gr
19


Nếu các công ty, phòng ban trong tập đoàn không phối hợp nhịp nhàng với nhau
thì ắt hẳn nhịp hoạt động của tập đoàn sẽ rất dễ bị rối loạn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền
văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những

chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người
mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Đồng thời, hãy mời gọi tham gia vào các
kế hoạch và chương trình thực hiện mục tiêu của tập đoàn.
Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người đầu tiên phải tiến hành mọi
việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ doanh nghiệp
đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra
sao. Nếu nó không thật sự như mong đợi, chủ doanh nghiệp phải tái xem xét kế hoạch
và nếu cần, thử nghiệm một vũ khí mới.
Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định
hơn là được thiết kế, nhưng những công ty có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ
thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng
cách quyết tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của doanh nghiệp.
* Văn hóa doanh nghiệp, giữa cái “chung chung” và cái “cụ thể”
Một điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đó là
tính “chung chung” trong việc xây dựng. Lãnh đạo không thể nói chung chung rằng mọi
thành viên trong công ty đều phải thanh lịch, trang trọng hay lịch sự được. Nhân viên
trong tổ chức cần phải được chỉ bảo cặn kẽ từng lời ăn, tiếng nói cho đến cách thức đi
lại. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhặt nhất, lý thuyết là thế nhưng
không phải ai ai cũng hiểu được, mà cho dù hiểu được thì trong nhiều trường hợp lại coi
đó là nhỏ nhặt và khó thực hiện.
Để thực hiện được văn hóa thì mọi quy tắc hành vi cần phải được quy định rất
chi tiết và cụ thể, chẳng khác nào dạy trẻ con học lễ nghĩa thời xưa. Nếu trẻ con cần
phải khoanh tay chào, học cách nói vâng dạ và rành mạch, thì hiện nay trong các tổ
chức, văn hóa phải được thống nhất từ cách trả lời điện thoại, cách cúi chào, động tác
bắt tay, cách thức tranh luận… Kết hợp với sự đồng thuận của mọi cá nhân trong tổ
chức và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa mới có thể dần dần hình thành, đến một

Gr
20

mức nào đó, tổ chức coi một số giá trị là quy chuẩn, là “thức ăn” hàng ngày, không thể
thiếu được trong quá trình hoạt động.
* Văn hoá doanh nghiệp ngay từ khi tuyển dụng
Văn hóa tuyển dụng phần nào nói lên văn hóa doanh nghiệp và tính cách của cấp
quản lý doanh nghiệp. Ấn tượng đầu tiên về cách hành xử chuyên nghiệp hay không
chuyên nghiệp của bộ phận tuyển dụng và những người tham gia đón tiếp, phỏng vấn sẽ
đọng lại khá lâu trong lòng ứng viên.
Đọc nhiều mẩu quảng cáo tuyển dụng, dễ nhận thấy sự phân biệt về tuổi tác, giới
tính, tình trạng hôn nhân, thậm chí ngoại hình của ứng viên. Có công ty, khi tuyển dụng
còn phân biệt cả hộ khẩu, nhà ở, nơi cư trú. Với sự phân biệt này, rõ ràng những người
có chút nhược điểm về ngoại hình, tuổi tác, tình trạng hôn nhân hoặc nơi thường trú
chắc chắn sẽ bị thiệt thòi. Đó là chưa kể đến trường hợp nếu chẳng may bị khuyết tật, ly
hôn, hơi lớn tuổi hoặc hộ khẩu không đúng theo yêu cầu thì khó có cơ hội tìm được việc
làm.
Thực tế cho thấy những người có khiếm khuyết như trên luôn tự nhận thức phải nỗ lực
hơn người bình thường, và do vậy họ thường chăm chỉ, cần mẫn hơn người khác, là
những người sẵn sàng chấp nhận làm những việc khó khăn hơn, với thu nhập thấp hơn;
họ không đòi hỏi nhiều và đa số đều rất chịu thương, chịu khó.
Tuy nhiên, vấn đề không chỉ dừng lại ở việc phân biệt đối xử khi đăng báo tuyển
dụng. Một số hạn chế khác có thể cũng chưa thể hiện đúng mực văn hóa tuyển dụng:
- Thứ nhất, hồ sơ dự tuyển được yêu cầu quá phức tạp, rắc rối.
- Thứ hai, nhiều công ty xem việc mời ứng viên đến phỏng vấn như ban một ân huệ.
- Thứ ba là thái độ thiếu lịch sự trong lúc phỏng vấn của nhiều ông chủ, bà chủ.
- Và cuối cùng, là một quá trình im lặng, nhiều khi là vĩnh viễn sau buổi phỏng vấn.
Sự chuyên nghiệp cần thể hiện chính ở giai đoạn này, nó đóng vai trò rất quan
trọng và thể hiện phần nào nét văn hóa của doanh nghiệp.
- Luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng thông qua: mời ứng viên
đến với thái độ trân trọng và thể hiện mong muốn có quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên
Gr

21


cùng có lợi. Các buổi phỏng vấn thường được tổ chức rất đúng giờ và nếu có bị chậm
trễ chút đỉnh thì ứng viên được ngồi đợi ở nơi trang trọng, kín đáo, được mời nước và
kèm theo lời giải thích, xin lỗi.
- Các ứng viên thường được mời lệch giờ nhau và được bố trí sao cho người này không
gặp người kia. Có thể chọn địa điểm khác ngoài công ty để tổ chức phỏng vấn, tránh
cho ứng viên "chạm mặt" nhau và tránh cảm giác đang đến công ty để "xin" việc. Trong
lúc phỏng vấn, luôn tỏ thái độ tôn trọng ứng viên.
- Các câu hỏi luôn được kèm theo danh xưng và thường được diễn đạt không phải theo
cách thức truy vấn cộc lốc mà theo kiểu "bạn nghĩ gì về vấn đề này?", "xin vui lòng cho
biết cách giải quyết của bạn trong trường hợp này"... Ứng viên được xem là một "đối
tác" và mục đích của cuộc phỏng vấn là hai bên cùng tìm hiểu nhau, cùng tìm kiếm cơ
hội hợp tác, chứ hoàn toàn không có khái niệm "xin, cho".
- Sau khi phỏng vấn, gửi tới ứng viên thư cảm ơn và thông báo kết quả cho dù họ được
ký hợp đồng hay không.
Muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các công ty hãy bắt đầu từ việc xây dựng
"văn hóa tuyển dụng". Đây là cửa ngõ giao tiếp đầu tiên giữa công ty với ứng viên,
những người lao động tương lai của công ty. Một ấn tượng đẹp ban đầu bao giờ cũng là
tiền đề cho sự hợp tác lâu dài và gắn kết.
C.KẾT LUẬN
Như vậy qua việc xác định được vai trò và trách nhiệm của Giám đốc Nguồn
nhân lực trong tình huống này bằng giải pháp dựa trên kiến thức cơ bản của môn quản
trị Nguồn nhân lực. Chúng tôi đưa ra những lý luận cơ bản và giải pháp thiết thực cho
việc hỗ trợ đánh giá lại thực trạng của tập đoàn. Giúp giám đốc sản phẩm các công ty
nhìn nhận được vấn đề trước mắt về thị phần, lợi nhuận, sự cố, chất lượng sản phẩm đến
tinh thần. Đây có thể nói là yêu cầu ở mức cao cho Giám đốc quản lý nguồn nhân lực.
Tuy nhiên đây cũng là xu thể phát triển trong mô hình quản lý các tập đoàn hàng đầu
trên thế giới hiện nay.

Bên cạnh đó nhìn nhận văn hoá doanh nghiệp là yếu tố vô cùng quan trọng mà
Giám đốc quản lý Nguồn nhân lực sẽ phải đảm đương để hỗ trợ CEO thay đổi văn
hóa/kiểu cách của tập đoàn theo xu hướng phát triển, hiện thực hoá. Đóng góp vào xu
Gr
22


hướng phát triển chú trọng hiệu quả cúa doanh nghiêp. Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp
có vô vàn hình thức biểu hiện, chúng tôi cũng lưu ý rằng, văn hóa doanh nghiệp không
phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng
thập kỷ, Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải là một khẩu hiệu, nó phải
được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là
chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.

Nhóm xin chân thành cảm ơn các Giảng viên đã có truyền thụ kiến thức hữu
dụng cho công việc của mỗi thành viên qua Môn học này!

Gr
23