Chiến lược kinh doanh cà phê có chứng nhận cà phê bền vững tại công ty TNHH MTV xuất nhập khẩu 2-9 ĐắK LắK.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
ðẠI HỌC ðÀ NẴNG

-------------

TRẦN SÁNG

CHIẾN LUỢC KINH DOANH CÀ PHÊ
CÓ CHỨNG NHẬN CÀ PHÊ BỀN VỮNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTVXNK 2/9 ðẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm

ðà Nẵng – Năm 2014


MỤC LỤC
MỞ ðẦU ....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn ñề tài .................................................................................. 1
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 1
3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
4. Kết quả dự kiến .................................................................................... 2
5. Bố cục của Luận văn ............................................................................ 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 7
1.1. ðƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP
ðƠN VỊ KINH DOANH ................................................................................ 7
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................ 7
1.1.2. Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................... 8
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH..................... 8
1.2.1. Chiến lược dẫn ñạo chi phí ............................................................. 8
1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt .......................................................... 11
1.2.3. Chiến lược tập trung ..................................................................... 12
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............. 14
1.3.1. Xác ñịnh mục tiêu chiến lược ....................................................... 14
1.3.2. Nghiên cứu thị trường và xác ñịnh nhu cầu thị trường .................. 15
1.3.3. Nghiên cứu nội bộ và xác ñịnh khả năng gây khác biệt ................ 16
1.3.4. Xác ñịnh thị trường mục tiêu ........................................................ 22
1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu ..................... 23
1.3.6. Triển khai các chính sách và biện pháp ñể thực hiện chiến lược ... 24


CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG
TÁC HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÀ PHÊ CÓ
CHỨNG NHẬN TẠI CÔNG TY TNHH MTV XNK 2 -9........................ 33
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNGTY TNHH MTV XNK 2 -9 ............. 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................... 33
2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh. ................................................ 33
2.1.3. Cơ cấu bộ máy.............................................................................. 36
2.2. THỰC TRẠNG KINH DOANH CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN TẠI
CÔNG TY TNHH MTV XNK 2 -9 .............................................................. 37
2.2.1. ðặc ñiểm sản xuất và kinh doanh sản phẩm cà phê có chứng nhận..... 37
2.2.2. Tổng quan về cà phê có chứng nhận tại Việt Nam ........................ 38
2.2.3. Lịch sử phát triển cà phê có chứng nhận tại Công ty..................... 42

2.2.4 Kết quả chương trình cà phê có chứng nhận bền vững của Công ty ..... 43
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN .................................. 45
2.3.1. Công tác xây dựng mục tiêu kinh doanh ....................................... 45
2.3.2. Công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh ................................ 45
2.3.3. Thực trạng phân ñoạn thị trường và xác ñịnh thị trường mục tiêu. 50
2.3.4. Chiến lược kinh doanh hiện tại ..................................................... 50
2.3.5. ðánh giá nguồn lực của công ty ñối với chiến lược kinh doanh sản
phẩm cà phê có chứng nhận ................................................................... 51
2.3.6. ðánh giá chiến lược hiện tại ......................................................... 55
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN TẠI CÔNG TY TNHH MTVXNK 2-9 ... 60


3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN VÀ
XÁC ðỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV
XNK 2-9 ...................................................................................................... 60
3.1.1. Triển vọng phát triển của cà phê có chứng nhận ........................... 60
3.1.2. ðịnh hướng phát triển ngành của Bộ Công thương ....................... 61
3.1.3. Xác ñịnh mục tiêu kinh doanh cà phê có chứng nhận của Công ty
giai ñoạn 2014 – 2020 ............................................................................ 66
3.2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ............... 66
3.2.1. Những yếu tố vĩ mô ảnh hưởng ñến môi trường kinh doanh cà phê
có chứng nhận ........................................................................................ 66
3.2.2. Môi trường nội bộ ........................................................................ 69
3.2.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành ñối với hoạt ñộng sản xuất,
kinh doanh cà phê chứng nhận ............................................................... 74
3.3 ðÁNH GIÁ VÀ XÁC ðỊNH NGUỒN LỰC CÔNG TY ðỐI VỚI SẢN
PHẨM CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN ......................................................... 76
3.4. PHÂN ðOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC

TIÊU ............................................................................................................ 78
3.4.1. Phân ñoạn thị trường .................................................................... 78
3.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu ....................................................... 78
3.5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
SẢN PHẨM CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN ................................................. 79
3.5.1. Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cà phê có chứng
nhận. ................................................................................................... 79
3.5.2. ðánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cà phê
có chứng nhận ........................................................................................ 79
3.6. CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC ...................................... 80


3.6.1. Liên kết với nông dân ñể thực hiện chương trình sản xuất cà phê
bền vững ................................................................................................ 80
3.6.2. Thành lập Ban quản lý chương trình sản xuất theo tiêu chuẩn của
chương trình cà phê có chứng nhận ........................................................ 88
KẾT LUẬN ................................................................................................. 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 98
QUYẾT ðỊNH GIAO ðỀ TÀI (bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

Cơ cấu kinh doanh theo ngành và theo mặt hàng năm 2013

của Công ty 2-9

3.1

Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2010 dự báo ñến
2015

Trang
43
67

3.2

Tình hình dân số Việt Nam giai ñoạn 2008-2013

68

3.3

Lợi nhuận của Công ty từ năm 2011 – 2013

73

3.4

Phân tích ñánh giá các nguồn lực của Công ty 2-9 ðắk
Lắk

3.5

Chi phí bán hàng có chứng nhận UTZ Certified

77
94


1

MỞ ðẦU
1. Lý do chọn ñề tài
Cà phê là một trong những mặt hàng nông sản phổ biến trên thế giới,
ñược trồng ở khoảng 80 quốc gia trên thế giới. Với lượng cà phê xuất khẩu
bình quân ñạt hơn 1 triệu tấn/niên vụ, cà phê Việt Nam ñang giữ vị trí thứ 2
thế giới về xuất khẩu. Tuy nhiên, xuất khẩu cà phê Việt Nam vẫn còn một số
hạn chế như: chủ yếu xuất qua các kênh trung gian; chất lượng cà phê thấp và
bị thải loại nhiều, giá xuất khẩu thấp và thường bị ép giá... Với mục tiêu nâng
cao chất lượng và tạo ra giá trị gia tăng cho cà phê nhân xuất khẩu, một số
doanh nghiệp xuất khẩu cà phê ñã ñăng ký tham gia sản xuất cà phê theo
hướng bền vững thông qua một số chương trình cà phê có chứng nhận ñược
giới thiệu tại Việt Nam. Việc tham gia các chương trình này làm thay ñổi thói
quen canh tác của người trồng cà phê, áp dụng những kỹ thuật sản xuất mới
ñáp ứng các yêu cầu thân thiện với môi trường, bền vững về mặt xã hội và
ñảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giúp cà phê Việt Nam từng bước ñáp ứng
yêu cầu của thị trường thế giới.Trong bối cảnh ñó, ñể tồn tại và phát triển tại
thị trường xuất khẩu cà phê, mỗi công ty cần xây dựng hoàn thiện cho mình
một chiến lược phát triển cụ thể. Với mong muốn xây dựng hoàn thiện một
chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH MTVXNK 2-9 ðẮK LẮK
(SIMEXCO DAKLAK), tôi ñã chọn ñề tài “CHIẾN LUỢC KINH DOANH
CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN CÀ PHÊ BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTVXNK 2/9 ðẮK LẮK (SIMEXCO DAKLAK)”

2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh, mô hình
delta, ma trận SWOT, mô hình cạnh tranh của Michale E. Porter, tôi ñi sâu


2

vào phân tích chiến luợc kinh doanh hiện tại của công ty, xác ñịnh công ty
ñang sử dụng chiến lược như thế nào, những mặt ñạt ñược, mặt hạn chế trong
quá trình triển khai chiến lược của công ty, chiến lược ñó có phù hợp với
mục tiêu của công ty ñã ñề ra hay không. Qua ñó, ñề xuất các giải pháp hoàn
thiện chiến lược của công ty một cách có hiệu quả nhất.
2.2. Phạm vi nghiên cứu
ðề tài nghiên cứu hoạt ñộng kinh doanh của công ty TNHH MTV XNK
2-9 ðẮK LẮK (SIMEXCO DAKLAK) từ 2009 ñến năm 2013, có xem xét
ñến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển ngành cà phê Việt Nam.
ðề tài chỉ phân tích những vấn ñề tổng quát phục vụ cho việc ñánh giá và ñề
xuất chiến lược phát triển của công ty TNHH MTVXNK2-9 ðẮK LẮK
(SIMEXCO DAKLAK), không ñi sâu vào phân tích những vấn ñề mang tính
chất chuyên ngành.
3. Phương pháp nghiên cứu
ðể thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, tác giả sử dụng phương pháp:
Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;
Phương pháp ñiều tra, khảo sát, tham khảo ý kiến chuyên gia; Phương pháp
phân tích, so sánh, tổng hợp, khái quát hoá; Và các phương pháp khác…
4. Kết quả dự kiến
- Xác ñịnh ñược mặt ñạt ñược và hạn chế trong chiến lược hiện tại của
công ty
- ðề xuất ñược giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty ñến

năm 2015
5. Bố cục của Luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm có 3 chương:
Chương 1:Cơ sở lý luậnvề chiến lược kinh doanh và hoạch ñịnh chiến
lược cấp ñơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp


3

Chương2: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch ñịnh chiến
lược kinh doanh cà phê có chứng nhận tại Công ty TNHH MTVXNK 2 -9
ðắk Lắk.
Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cà phê có chứng nhận tại
Công ty TNHH MTVXNK 2 -9 ðắk Lắk.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
+ Về lý thuyết
ðể có ñược kiến thức nền tảng, cũng có cơ sở hình thành nên phần cơ sở
lý luận chung cho ñề tài của mình, tác giả ñã tham khảo, tổng hợp, ñúc kết và
kế thừa từ một số tài liệu của các tác giả sau:
Quản trị chiến lược Chủ biên: PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh
Liêm. ðH Kinh tế ðà Nẵng, 2008
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có
một cách thức ñể tồn tại và phát triển.Không nhất thiết tất cả các doanh
nghiệp ñều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một
nhóm khách hàng nào ñó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành ñộng với
cùng một cách nhằm ñáp ứng với những thay ñổi tác ñộng ñến hoạt ñộng của
nó.Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế
cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu.Có thể coi chiến
lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ ñể một doanh nghiệp tiến hành
cạnh tranh thành công trước các ñối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa

rộng, ñó chính là những gì cho phép một doanh nghiệp có ñược sự vượt trội
so với ñối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng ñể doanh nghiệp duy trì
sự thành công một cách lâu dài. Các hoạt ñộng cần thiết nhằm ñạt ñược mục
ñích cuối cùng là hình thành chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh tạo nên nền
tảng của quá trình quản trị chiến lược


4

Hành vi người tiêu dùng Chủ biên: Nguyễn Xuân Lãn. ðồng tác giả:
Phạm Thị Lan Hương, ðường Thị Liên Hà. Nơi XB:NXB Tài chính. Năm
2010.
Tài liệu này giúp cho tác giả xác ñịnh các phương hướng trong quá trình
xây dựng chiến lược của công ty.Một trong những nguyên tắc quan trọng của
sản xuất kinh doanh là phải ñáp ứng nhu cầu người tiêu dung.Vì vậy, nghiên
cứu người tiêu dùng sẽ góp phần thành công trong kinh doanh của doanh
nghiệp.
Marketing Management Chủ biên: Philip Kotler, Kevin Lane Keller,
Twelfth Edition, Pearson International Edition.
Vận dụng những tư duy marketing vào sản phẩm, dịch vụ, thị trường, tập
trung vào việc lập kế hoạch, tiến hành thực hiện và kiểm soát các nguồn lực
hợp tác với mục tiêu cuối cùng là tối ña hoá các cơ hội thị trường toàn cầu.
+ Về thực tiễn
Trong quá trình thực hiện ñề tài, tác giả cũng ñã tham khảo từ một số
nghiên cứu ñi trước có liên quan. Qua ñó, giúp cho tác giả có một cái nhìn
tổng quát về lĩnh vực mà ñề tài ñang nghiên cứu, ñồng thời giúp tác giả rút ra
ñược những ñịnh hướng và phương pháp nghiên cứu cũng như ñề xuất các
giải pháp, các kiến nghị cho phù hợp với ñề tài của mình. Cụ thể:
• Luận văn thạc sĩ của Lê Thị Thủy (Trường ñại học kinh tế - luật, Khoa
Kinh tế ñối ngoại) với ñề tài “CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN SỰ HÀI

LÒNG CỦA NÔNG DÂN THAM GIA CHƯƠNG TRÌNH CÀ PHÊ BỀN
VỮNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV XNK 2/9 ðẮK LẮK”
Qua việc trình bày cơ sở lý luận làm nền tảng nghiên cứu và phân tích
thực trạng ñể xây dựng cơ sở thực tiễn, tác giả ñã tiến hành nghiên cứu và tìm
ra các yếu tố ảnh hưởng ñến sự hài lòng của nông dân tham gia Chương trình
Cà Phê Bền Vững của công ty TNHH MTV XNK 2/9 ðắk Lắk. Kết quả


5

nghiên cứu ñã ñạt ñược mục tiêu ñặt ra ban ñầu là:
o Hệ thống lý thuyết liên quan ñến sự hài lòng của nông dân, quản trị
chuỗi cung ứng, các chứng nhận Cà Phê Bền Vững cùng các phương pháp
nghiên cứu ñịnh lượng;
o Trình bày thực trạng Chương trình Cà Phê Bền Vững của công ty
TNHH MTV XNK 2/9 ðắk Lắk;
o Phân tích tìm ra yếu tố ảnh hưởng ñến sự hài lòng của nông dân tham
gia
o Chương trình Cà Phê Bền Vững của công ty TNHH MTV XNK 2/9
ðắk Lắk;
o Cuối cùng là kiến nghị giải pháp mang tính thực tiễn ñể cải thiện hiệu
quả chương trình Cà Phê Bền Vững từ ñó giúp doanh nghiệp có nguồn cung
ổn ñịnh hơn cho hoạt ñộng xuất khẩu.
• Luận văn thạc sĩ của Thái Anh Tuấn với ñề tài “ SỰ CẦN THIẾT ðẨY
MẠNH SẢN XUẤT VÀ XUẤT KHẨU CÀ PHÊ UTZ TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP THÀNH VIÊN HIỆP HỘI CÀ PHÊ CA CAO VIỆT NAM
(VICOFA)”
Luận văn ñã ñề cập ñến các vấn ñề sau và cũng là cở sở tham khảo ñể tôi
hoàn thành bài viết của mình:
+ Cơ sở khoa học ñể khẳng ñịnh sự cần thiết phải ñẩy mạnh xuất khẩu cà

phê UTZ
+ Tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê UTZ tại các doanh nghiệp
thành viên hiệp hội cà phêca cao Việt Nam (vicofa)
+ Một số giải pháp ñể các doanh nghiệp thành viên hiệp hội cà phê ca
cao Việt Nam (vicofa) ñẩy mạnh xuất khẩu cà phê UTZ
• Trần Thị Minh Huệ, 2013, “Tình hình triển khai cà phê bền vững /có
chứng nhận tại Việt Nam”, Tham luận hội nghị triển vọng ngành hàng


6

2013: “Giá trị gia tăng trong chuỗi ngành hàng cà phê”, Buôn Ma Thuột,
ngày 10/3/2013.
• Luận án tiến sỹ “Nghiên cứu phát triển sản xuất cà phê bền vững
trên ñịa bàn tỉnh ðắk Lắk”. Luận án ñã ñưa ra các quan ñiểm, biện pháp
cũng như ñịnh hướng ñể phát triển bền vững ngành cà phê trên ñịa bàn trỉnh
ðắk Lắk nói riêng cũng như ngành cà phê Việt Nam nói chung.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

ðƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP

ðƠN VỊ KINH DOANH
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. ðơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
ðơn vị kinh doanh chiến lược có những ñặc ñiểm cơ bản như sau: là ñơn
vị kinh doanh với những sản phẩm nhất ñịnh; có ñối thủ cạnh tranh riêng; có
người quản lý và chịu trách nhiệm riêng ñối với hoạt ñộng của ñơn vị; là hoạt
ñộng của doanh nghiệp có thể ñưa ra kế hoạch phát triển riêng.
b. Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ñộng
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp ñịnh hướng cho hoạt ñộng
của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt ñộng luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh
hoạt vừa chủ ñộng ñể thích ứng với những biến ñộng của thị trường, ñồng
thời còn ñảm bảo cho doanh nghiệp hoạt ñộng và phát triển theo ñúng hướng.
ðiều ñó có thể giúp doanh nghiệp phấn ñấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị
thế của mình trên thị trường.


8

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt ñược các cơ hội
cũng như ñầy ñủ các nguy cơ ñối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ ñạo hoạt ñộng cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết ñược các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục

ñích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó
giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua ñó
tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong ñiều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay ñã tạo nên
sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt ñộng
kinh doanh. Chính quá trình ñó ñã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất
lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh
doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.2. Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh
ðể xây dựng chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố:
(1) nhu cầu khách hàng, (2) các nhóm khách hàng và (3) các khả năng khác
biệt hóa.
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Chiến lược dẫn ñạo chi phí
Chiến lược dẫn ñạo chi phí là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp
các sản phẩm hay dịch vụ có các ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi
phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các ñối thủ cạnh tranh.
Mục ñích theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí là làm tốt hơn các ñối thủ
cạnh tranh, sao cho chi phí ñể sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ


9

mà nó có thể làm ñều với thấp hơn ñối thủ. Hàm ý của người theo ñuổi chiến
lược dẫn ñạo chi phí là dành ñược một lợi thế chi phí ñáng kể so với các ñối
thủ khác, ñể cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng dành thị
phần lớn hơn.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn ñầu về chi phí thấp là:

Doanh nghiệp dẫn ñầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt
hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp
theo ñuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách
ñầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).
Doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn ñạo
ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho ñến khi các khách hàng có
mong muốn một ñặc tính hay dịch vụ.
Doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí cũng thường ít ñể ý ñến các phân ñoạn thị
trường khác nhau và ñịnh vị sản phẩm của mình ñể lôi cuốn khách hàng bình
thường.
ðể ñạt ñược lợi ích về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các
kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do
ñó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một
công ty ñang theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí, các chức năng khác cần
ñịnh hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó ñể ñáp ứng yêu cầu của quản
trị vật liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung
vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có
thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao ñộng.
Các lợi thế của chiến lược dẫn ñạo chi phí
Với các ñối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí
có một vị thế chi phí ñáng kể ñể phòng thủ trước các ñối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp ñang theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí có thể thu ñược


10

mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các ñối thủ cạnh tranh ñã bị thiệt hại ñáng kể
qua cạnh tranh.
Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn ñạo
chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác ñộng bởi sự

tăng giá các yếu tố ñầu vào so với các ñối thủ cạnh tranh trong trường hợp có
các nhà cung cấp ñầy quyền lực.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn ñạo chi phí giảm giá, nhưng dù sao
cũng không thể giảm xuống ñến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế
tiếp có thể thu ñược lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm: Khi phải ñối mặt với khả năng thay thế sản
phẩm, người dẫn ñạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn ñối thủ. Nếu xuất hiện
sản phẩm thay thế, công ty sẽ giảm giá ñể cạnh tranh với những sản phẩm
này và duy trì thị phần.
Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí của người dẫn ñạo thiết lập
một rào cản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể nhập ngành và thích
ứng với chi phí và giá của người dẫn ñạo.
Bất lợi của chiến lược dẫn ñạo chi phí
ðơn vị kinh doanh khó khăn ñể tìm ra phương pháp sản xuất và cung
ứng dịch vụ với chi phí thấp hơn các ñối thủ cạnh tranh. Các ñối thủ cạnh
tranh có thể sử dụng công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể sản
xuất, cung ứng sản phẩm với giá rẻ hơn.
Khả năng những ñối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các
phương pháp của người dẫn ñạo chi phí.
Chiến lược dẫn ñạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn ñạo chi
phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất ñi sự nhìn nhận về
những thay ñổi sở thích của khách hàng.


11

1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là ñể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh
của ñơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ ñược khách hàng nhận

thấy là ñộc ñáo về một vài ñặc tính quan trọng mà các ñối thủ cạnh tranh
không thể làm, kèm theo ñó là một ñòi hỏi mức giá tăng thêm.
Muốn thực hiện chiến lược này, công ty có thể thực hiện các biện pháp:
Tìm kiếm những hoạt ñộng vượt trội so với tổ chức khác ñể tác ñộng ñến
quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.
Trong việc phát triển các năng lực ñặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt ñộng chức năng ñể tạo ra
lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
ðơn vị theo ñuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà ñối thủ cạnh tranh khác không làm ñược. Do ñó, doanh
nghiệp có thể ñặt giá cao hơn trung bình ngành.
Lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt
Sự khác biệt ñảm bảo cho công ty chống lại các ñối thủ cạnh tranh tùy
theo mức ñộ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty.
Trong chiến lược tạo sự khác biệt, công ty quan tâm ñến việc sản phẩm
ñược khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu chứ không phả là vấn ñề chi
phí sản xuất sản phẩm.Chính sự trung thành của khách hàng với sản phẩm là
rào cản ñối với các công ty khác muốn thâm nhập thị trường và công ty mới
muốn chiến thắng sẽ phải ñánh bại lòng trung thành của khách hàng.
Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
Nếu tất cả các ñơn vị áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ
không còn sự phân biệt giữa chúng. Sự ña dạng của nhu cầu thị trường là khó
khăn lớn cho việc tạo tạo ra những sản phẩm ñộc ñáo mà lại phù hợp với nhu
cầu của từng ñối tượng.Các công ty ñối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị


12

trường với sản phẩm của công ty ñể có những biện pháp thích hợp trong cạnh
tranh.

1.2.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung nhằm ñáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị
trường nào ñó, ñược xác ñịnh thông qua yếu tố ñộc ñáo, nổi trội về tính chất,
ñặc ñiểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất ñịnh.
ðể thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa
mãn các ñiều kiện sau:
Phân khúc thị trường ẩn náu ñủ lớn ñể có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tương lai.
Những ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu trong ngành hàng khoogn xem các
phân khúc thị trường ẩn náu là nơi ñầu tư hấp dẫn.
Những ñối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều
nơi hấp dẫn ñể các ñơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các ñiểm
mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh.
Lợi thế của chiến lược tập trung
Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác
biệt của nó-hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và ñáp ứng khách hàng, và khả
năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ñộc ñáo, ñặc biệt mà các ñối thủ cạnh
tranh không thể thực hiện ñược. ðiều này cho phép công ty có quyền lực ñối
với người mua.
Chính uy tín về các sản phẩm, dịch vụ, sự trung thành của khách hàng
làm giảm mối ñe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ khác thay thế và là rào cản ñối
với công ty xâm nhập thị trường.
Công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức ñộ khác
biệt hóa cao, ñáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rỏ phân khúc khách hàng
ñã lựa chọn.Ngoài ra, tập trung vào một phân khúc thị trường sẽ cho phép


13

công ty nắm bắt yêu cầu, ñáp ứng nhanh sự thay ñổi của thị trường so với các

công ty thực hiện khác biệt hóa trên diện rộng.
Bất lợi của chiến lược tập trung
Do thường có quy mô nhỏ, trong qua hệ với nhà cung cấp, công ty
thường không có ưu thế, thường không chủ ñộng về các chi phí dịch vụ của
nhà cung cấp. Cũng do hoạt ñộng với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lược
kinh doanh thường có chi phí cao. Bên cạnh ñó, công ty thường phải ñầu tư
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn ñến chi phí cao, lợi nhuận giảm.
Vị thế cạnh tranh của công ty có thể bị mất ñi do thay ñổi công nghệ hay
thị hiếu của khách hàng. Vì ñặc ñiểm tập trung, ñơn vị kinh doanh không thể
thay ñổi nhanh chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu ñã chọn.
Ngoài ra có thể phối hợp giữa các chiến lược ñó với nhau, tuy nhiên mỗi
cách phối hợp sẽ mang lại hiệu quả khác nhau. Chẳng hạn với chiến lược dẫn
ñạo chi phí kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt thường mang lại hiệu quả
thấp, sẽ là tốn kém nhất bởi vì nó yêu cầu công ty không chỉ ñầu tư các
nguồn lực vào các chức năng như R&D, bán hàng và marketing ñể phát triển
năng lực khác biệt hóa mà còn phải ñầu tư vào các chức năng như chế tạo,
quản trị vật liệu ñể tìm cách giảm chi phí. Sau ñó là chiến lược khác biệt hóa
và sau ñó là chiến lược dẫn ñạo chi phí.Với chiến lược dẫn ñạo chi phí người
ta chỉ cần ít chi phí ñể duy trì một khi ñã ñầu tư ban ñầu vào nhà xưởng chế
tạo và máy móc thiết bị.Dẫn ñạo chi phí không cần những nghiên cứu và phát
triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp như ñối với chiến lược khác biệt
hóa.
Khi công ty muốn hướng ñến ñối tượng phục vụ nhu cầu của một nhóm
hay phân ñoạn khách hàng hạn chế, Công ty sẽ lựa chọn chiến lược tập trung
với cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Về cơ bản
một công ty tập trung là một người tạo khác biệt ñược chuyên môn hóa hoặc


14

là một người dẫn ñạo chi phí. Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn ñạo chi
phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn ñạo chi phí trong các
phân ñoạn thị trường người này bị bất lợi. Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận
tạo khác biệt, thì nó sử dụng toàn bộ cách thức khác biệt hóa ñối với một
người cạnh tranh khác biệt. ðiểm gây cạnh tranh với những người khác biệt
hóa chỉ ở trên một hay một vài phân ñoạn thị trường. Chiến lược tập trung là
rẻ nhất bởi vì nó cần ít nguồn lực hơn ñể phục vụ chỉ một phân ñoạn so với
việc phải phục vụ một thị trường tổng thể.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Xác ñịnh mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của ñơn vị kinh doanh là những cột mốc, chỉ tiêu cụ thể mà ñơn
vị muốn ñạt ñược trong khoảng thời gian nhất ñịnh. Mục tiêu chiến lược của
ñơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược công ty, trên cơ sở xác ñịnh
mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể. Mặt khác, nó còn là căn cứ ñể ñánh giá và
ñiều chỉnh chiến lược.
Mục tiêu chiến lược ñược hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn
tới, cần ñạt ñược trong một khoảng thời gian nhất ñịnh (thường là dài hạn).Ở
ñây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự ñoán, dự ñoán ñược hiểu
như là một chỉ dẫn cái có thể ñạt ñược trong hoạt ñộng tương lai có tính ñến
hoạt ñộng trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự ñoán dựa trên sự tính toán,
nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi ñó mục tiêu chiến
lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải ñạt ñược.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tùy thuộc vào từng thời kỳ, nó
bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn bao gồm: Thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng
suất lao ñộng, vấn ñề giải quyết công ăn việc làm và ñời sống người lao ñộng.


15

Mục tiêu ngắn hạn thường ñề cập ñến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản
trị của doanh nghiệp. ðể xác ñịnh mục tiêu ñúng ñắn và hợp lý doanh nghiệp
cần căn cứ vào: các ñối tượng hữu quan của doanh nghiệp, lịch sử hình thành
và phát triển của doanh nghiệp, quyết ñịnh của ban giám ñốc ñiều hành
doanh nghiệp và chủ sở hữu, khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh
nghiệp.
Khi xác ñịnh hệ thống mục tiêu phải thoả mãn ñược những yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải ñược xác ñịnh rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu
chung, mục tiêu riêng.
- Các mục tiêu phải ñảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói
cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục
tiêu khác
- Xác ñịnh rõ mức ñộ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của
từng mục tiêu.
1.3.2. Nghiên cứu thị trường và xác ñịnh nhu cầu thị trường
a. Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công
tác nghiên cứu thị trường ñược làm tốt, nó cung cấp ñầy ñủ thông tin chính
xác ñể giúp người làm marketing ñưa ra một chiến lược phù hợp và do ñó
mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập
về những thông tin không chính xác, không phản ảnh ñúng tình hình thực tế
thị trường, và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết ñịnh
ñược ñưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn ñến hoạt ñộng marketing sẽ không
hiệu quả, lãng phí nhân vật lực.
Nghiên cứu thị trường ñược chia ra làm hai dạng:


16

Nghiên cứu ñịnh tính

Nghiên cứu ñịnh tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là
phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích ñặc ñiểm của nhóm
người từ quan ñiểm của nhà nhân học. Nghiên cứu ñịnh tính theo hình thức
quy nạp, tạo ra lý thuyết, phương pháp nghiên cứu ñịnh tính còn sử dụng quan
ñiểm diển giải, không chứng minh chỉ có giải thích và dùng thuyết kiến tạo
trong nghiên cứu
Nghiên cứu ñịnh lượng
Nghiên cứu ñịnh lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và giải
quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan ñiểm diễn dịch.
Nghiên cứu ñịnh lượng chủ yếu là kiểm dịch lý thuyết, sử dụng mô hình Khoa
học tự nhiên thực chứng luận, phương pháp NCðL có thể chứng minh ñược
trong thực tế và theo chủ nghĩa khách quan.
b. Xác ñịnh nhu cầu thị trường
Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường bằng các phương pháp, nhà
quản trị có ñược những thông tin về sở thích của người tiêu dùng, cách ứng
xử hay hành vi của họ, phân tích và ñánh giá tác ñộng tâm lý của người tiêu
dùng vào hành vi chi tiêu của họ,....
1.3.3. Nghiên cứu nội bộ và xác ñịnh khả năng gây khác biệt
a. Phân tích chiến lược hiện tại của ñơn vị kinh doanh
ðể ñánh giá ñơn vị kinh doanh ñang thực hiện chiến lược hiện tại như
thế nào: ñơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn ñạo chi phí, người tạo
sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân ñoạn thị trường.
Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của ñơn vị kinh doanh, phải tính ñến phạm
vi hoạt ñộng, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của ñơn vị kinh
doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng ñể ñánh giá ñúng hơn về chiến
lược hiện tại.


17

b. Phân tích nguồn lực
Nguồn lực hữu hình:
+ Nguồn lực tài chính
+ Nguồn lực cơ sở vật chất, vị trí ñịa lý
+ Cơ cấu tổ chức của ñơn vị kinh doanh
+ Kỹ thuật công nghệ.
Nguồn lực vô hình:
+ Nguồn nhân lực
+ Khả năng sáng tạo, ñổi mới
+ Danh tiếng của ñơn vị kinh doanh
c. Khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực ñã
ñược tích hợp một cách có mục ñích ñể ñạt ñược một trạng thái mục tiêu
mong muốn; Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu là
ñể hiểu ñiều gì ñã sinh ra năng lực tạo sự khác biệt (năng lực cốt lõi). Một
công ty có thể các nguồn lực ñộc ñáo và ñáng giá nhưng nếu nó không có khả
năng tiềm tàng ñể sử dụng các nguồn lực ñó một cách hiệu quả vẫn không thể
tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt.
d. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị, là
sức mạnh ñộc ñáo cho phép công ty ñạt ñược sự vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến, và ñáp ứng khách hàng, từ ñó tạo ra giá trị vượt trội và ñạt
ñược ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt
cho các sản phẩm của nó hoặc ñạt ñược chi phí thấp hơn so với ñối thủ.Các
năng lực cốt lõi sinh ra từ hai nguồn là nguồn lực và khả năng tiềm tàng. Các
năng lực cốt lõi phải ñảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
ñó là: ñáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.


18

Trong việc tạo ra năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn
vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn.Khi phân tích các
nguồn lực cần cung cấp ñược bức tranh thực tế về các nguồn lực của doanh
nghiệp, nhận dạng các ñiểm mạnh, ñiểm yếu.Một nguồn lực ñộc ñáo là nguồn
lực mà không công ty nào khác có ñược.
Tóm lại, một công ty ñể có năng lực cốt lõi, phải có tối thiểu một nguồn
lực ñộc ñáo, ñáng giá và các khả năng tiềm tàng cần thiết ñể khai thác nguồn
lực ñó, hoặc một năng lực ñộc ñáo ñể quản trị các nguồn lực chung. Năng lực
tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu các nguồn lực ñộc
ñáo, ñáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực ñó.
e. Xác ñịnh khả năng gây khác biệt
Các công cụ mà các công ty thường sử dụng ñể xác ñịnh và tạo dựng các
khả năng gây khác biệt:
Công cụ thứ nhất: bao gồm 4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh
bền vững:
Khả năng ñánh giá
Các khả năng ñánh giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải
các ñe dọa từ môi trường bên ngoài.Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu
các cơ hội công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng.ðôi khi các khả năng của
công ty có thể trở thành ñáng giá thông qua các sửa ñổi ñể hoàn thiện khả
năng của họ.
Khả năng hiếm
Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít ñối thủ cạn
h tranh có ñược khả năng ñó.Câu hỏi cơ bản ñể các nhà quản trị nhận ra tính
hiếm của một khả năng là “các ñối thủ của công ty có khả năng này không? Và
bao nhiêu ñối thủ có khả năng như vậy?”.Các khả năng có ở nhiều ñối thủ cạnh
tranh sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các ñối thủ có ñược nó. Các

19

nguồn lực và khả năng ñáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng
cạnh tranh.
Khả năng khó bắt chước
Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các ñối thủ không dễ
dàng phát triển ñược nó.Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước.
+ Thứ nhất, khả năng ñó ñược tạo ra từ một ñiều kiện lịch sử ñộc ñáo.
“Như một quá trình tiến hóa, công ty có ñược các kỹ năng, các khả năng và
các nguồn lực duy nhất ñối với nó, phản ánh con ñường phát triển ñặc thù của
họ về mặt lịch sử”. Các doanh nghiệp ñôi khi có ñược các khả năng ñộc ñáo
bởi nó ở ñúng thời ñiểm, ñúng vị trí.Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ
chức ñộc ñáo và ñáng giá trong giai ñoạn lịch sử ban ñầu của nó “có thể có
một lợi thế mà ñối thủ không thể bắt chước một cách hoàn hảo nếu chúng
không thành lập trong giai ñoạn lịch sử ñó”. Bởi trong giai ñoạn ñó các giá trị
hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng mạnh mẽ ñến sự phát
triển văn hóa của công ty.
+ Thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công
ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho ñối thủ khó bắt chước.Trong trường hợp
này ñối thủ khó có thể hiểu cách thức công ty chuyển hóa khả năng thành lợi
thế cạnh tranh như thế nào. Do ñó, các ñối thủ không biết chắc phải phát triển
khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao ñể có thể có ñược lợi thế cạnh
tranh.
+ Thứ ba là sự phức tạp xã hội. Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều
các khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp. Các
quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau
và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà
cung cấp và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội.