Chiến lược kinh doanh nước giải khát tại nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ THANH RI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT
TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH
QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ THANH RI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT
TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH
QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hiệp

Đà Nẵng – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Thanh Ri


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 2
5. Bố cục của luận văn .............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ............................................................................................................ 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.................................. 6
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................... 6
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................. 8
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................... 9
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp ...... 9
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................... 11
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong..................................................... 17
1.2.4. Xác định và lựa chọn chiến lược................................................... 19
1.2.5. Xác định các giải pháp thực thi chiến lược................................... 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI
KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI....35
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH
BÍCH QUẢNG NGÃI ..................................................................................... 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.................................................... 35
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức.................................................................. 37


2.1.3. Đặc điểm sản phẩm của Nhà máy................................................. 39
2.2. MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT .. 39
2.2.1. Tổng quan thị trường nước giải khát ở Việt Nam........................... 39
2.2.2. Đặc điểm môi trường kinh doanh của Nhà máy nước khoáng
Thạch Bích Quảng Ngãi.................................................................................. 41
2.2.3. Thị trường mục tiêu của Nhà máy nước khoáng Thạch Bích
Quảng Ngãi ..................................................................................................... 56
2.3. PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................................... 58
2.3.1. Những ưu điểm của chiến lược kinh doanh thực tại ....................... 59
2.3.2. Những tồn tại của chiến lược kinh doanh thực tại .......................... 61
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC
GIẢI KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH
QUẢNG NGÃI ........................................................................................65
3.1. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH
NƯỚC GIẢI KHÁT CỦA NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH
QUẢNG NGÃI ................................................................................................ 65
3.1.1. Xác định viễn cảnh........................................................................ 65
3.1.2. Xác định sứ mệnh.......................................................................... 65
3.1.3. Xác định mục tiêu kinh doanh ...................................................... 66
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ........................................... 67

3.2.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................... 67
3.2.2. Môi trường vi mô (Môi trường ngành) ......................................... 71
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ........................................... 74
3.3.1. Nguồn nhân lực ............................................................................. 74
3.3.2. Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ .............................................. 75
3.3.3. Nguồn lực tài chính ....................................................................... 75


3.4. XÁC ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA
CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU............................................. 76
3.4.1. Xác định các phương án chiến lược.............................................. 76
3.4.2. Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu ......................................... 81
3.5. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC..................................... 83
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.............................................................................. 89
KẾT LUẬN .................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 91
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CSH

: Chủ sở hữu

DN

: Doanh nghiệp

IRR

: Chỉ số sinh lời nội bộ

GDP

: Tốc độ tăng trưởng kinh tế (%)

KCS

: Kiểm soát chất lượng sản phẩm

NGK

: Nước giải khát

NHNN

: Ngân hàng nhà nước

NPV

: Chỉ số giá trị hiện tại ròng

QLDN

: Quản lý doanh nghiệp

QSPM

: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

R&D

: Nghiên cứu và phát triển

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

SWOT

: Ma trân điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

TCDH

: Tài chính dài hạn

TCNH

: Tài chính ngắn hạn

TCTD

: Tổ chức tín dụng

TC – HC

: Tổ chức – Hành chính

TC – KT

: Tài chính – Kế toán

VCĐ

: Vốn cố định

VLĐ

: Vốn lưu động

VND

: Việt Nam đồng

WB

: Ngân hàng thế giới

WTO

: Tổ chức Thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1.

Các nguồn lực hữu hình

17

1.2.

Các nguồn vô hình

18

1.3.

Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

19

1.4.

Ma trận SWOT

26

1.5.

Ma trận QSPM

28

GDP, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân, tỷ lệ thất nghiệp

42

2.1.

của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2011

2.2.

Tỷ giá USD/VND giai đoạn 2009 - 2011

43

2.3.

Lãi suất ngân hàng giai đoạn 2009 - 2011

43

2.4.

Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 - 2011

44

2.5.

Cơ cấu lao động năm 2009 - 2011

49

2.6.

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Nhà máy

51

2.7.

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011

52

2.8.

Các thông số tài chính

54

2.9.

Bảng sản lượng tiêu thụ nước giải khát theo vùng thị trường

57

Sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận của Nhà máy

60

2.10.

giai đoạn 2009 - 2011

3.1.

Dự toán kết quả kinh doanh đến năm 2015

67

3.2.

Dự báo GDP, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015

68


3.3.

Dự báo Tỷ giá USD/VND giai đoạn 2012 - 2015

69

3.4.

Dự báo Dân số Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015

71

3.5.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

82


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter

14

2.1

Sơ đồ tổ chức quản lý

37

2.2

Sơ đồ kênh phân phối tại Nhà máy nước khoáng Thạch
Bích Quảng Ngãi

60


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế ngày càng mạnh, bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng chịu sự ảnh hưởng bởi các biến động của nền kinh tế trong nước và
cả thế giới. Do đó, môi trường kinh doanh không chỉ dừng lại trong phạm vi
hẹp - lãnh thổ một quốc gia, mà là phạm vi rộng hơn – thế giới. Điều này thể
hiện ở sự đa dạng, phức tạp và luôn biến động không ngừng của môi trường
kinh doanh. Thêm vào đó, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt,
đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại, đứng vững và phát triển trên
thương trường cần phải nghiên cứu, dự đoán trước những biến đổi của môi
trường kinh doanh, từ đó chọn ra hướng đi cho doanh nghiệp một cách đúng
đắn nhất, hợp lý nhất và khả năng thích nghi cao nhất. Để đạt được điều này,
không gì khác hơn là doanh nghiệp phải xác định và xây dựng chiến lược kinh
doanh cho đơn vị mình để vạch ra đường đi và chủ động, linh hoạt hơn trước
những tác động bởi sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Nhà máy
nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi cũng không nằm ngoài guồng quay
chung này.
Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi là đơn vị thành viên của
Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi. Nhà máy được thành lập và hoạt động
trong lĩnh vực nước giải khát từ năm 1994. Từ khi thành lập cho đến nay,
cùng với xu thế của thời đại – toàn cầu hoá kinh tế, môi trường kinh doanh

biến động liên tục, cạnh tranh khốc liệt - Thạch Bích không ngừng nâng cao
chất lượng một cách toàn diện và mở rộng thị trường ra tất cả các tỉnh thành
trong cả nước và xuất khẩu sang các nước châu Á. Để hoạt động kinh doanh
của Nhà máy ngày một hiệu quả hơn, vươn xa hơn, việc xây dựng chiến lược
kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng, không thể thiếu trong quá trình


2
đạt được mục tiêu này. Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh nước
giải khát tại Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi” nhằm góp
một phần nhỏ trong việc giúp doanh nghiệp chủ động phản ứng kịp thời trước
những biến đổi của môi trường xung quanh, tận dụng cơ hội và phát huy được
sức mạnh hiện có của mình để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích tình
hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh nước giải khát tại Nhà máy nước
khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi, tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Nhà máy và tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giúp
Nhà máy đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra trong thời gian đến.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm là nước
giải khát của Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi
- Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Nhà máy nước khoáng Thạch Bích
Quảng Ngãi hiện tại và xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2012 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận tổng hợp
- Phương pháp phân tích thống kê
- Phương pháp mô tả

- Phương pháp nghiên cứu khám phá
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp Phân tích ma trận SWOT
- Phương pháp Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng


3
5. Bố cục của luận văn
Nội dung nghiên cứu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH.
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI
KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI.
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI
KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn “Chiến lược kinh
doanh nước giải khát tại Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi”,
trong đó, những nội dung được đề cập đến như:
- Các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm là
nước giải khát của Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi
- Môi trường kinh doanh: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô có ảnh
hưởng đến hoạt động của Nhà máy
- Nghiên cứu nguồn lực của Nhà máy và thực trạng chiến lược kinh
doanh nước giải khát của Nhà máy Nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi.
Tác giả đã thu thập, tổng hợp các tài liệu, các công trình nghiên cứu
khoa học, các luận văn, các bài báo để làm tài liệu tham khảo, phục vụ công
việc nghiên cứu, viết bài của mình như sau:
- Các giáo trình mà tác giả nghiên cứu để hoàn thành phần cơ sở lý luận
tổng quan về chiến lược kinh doanh (chương 1 của luận văn):

+ 1. Quản Trị chiến lược, Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần
Hữu Hải (2009), Nhà xuất bản Thống kê.
+ 2. Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, PGS.TS. Đào Duy
Huân (2010), NXB Thống kê.


4
+ 3. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, TS. Phạm Thị Thu
Phương (2007), NXB Khoa học Kỹ thuật.
+ 4. Khái luận về Quản trị chiến lược, Fredr.David (2006), NXB
Thống kê
- Các tài liệu cung cấp số liệu về Nhà máy nước khoáng Thạch Bích
Quảng Ngãi gồm những thông tin như: Quá trình hình thành và phát triển của
Nhà máy, tình hình sử dụng nguồn nhân lực và thực trạng chiến lược kinh
doanh để làm một phần cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho
sản phẩm nước giải khát trong giai đoạn 2012 - 2015. Bao gồm:
+ Tài liệu giới thiệu tổng quan về Nhà máy nước khoáng Thạch Bích
Quảng Ngãi
+ Báo cáo tài chính qua các năm 2009 - 2011
+ Báo cáo Kế hoạch sản xuất kinh doanh qua các năm 2009 - 2011
+ Website:
- Các bài báo, các số liệu thống kê cung cấp những nhận định, bình luận
và các số liệu thống kê về môi trường vĩ mô, môi trường vi mô làm cơ sở cho
quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh nước giải khát cho Nhà máy nước
khoáng Quảng Ngãi trên các website:
+
+
+
+
- Tham khảo những luận văn về phương pháp nghiên cứu, cách nhìn

nhận vấn đề và các thông tin liên quan để đưa ra chiến lược kinh doanh phù
hợp, gồm những luận văn sau:
+ Luận văn “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần nước giải
khát Sài Gòn- Tribeco” được thực hiện tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trong đề


5
tài này, tác giả tham khảo phần tổng quan ngành hàng Nước giải khát và
phương pháp để hình thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
+ Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh các công ty giải khát Việt
Nam giai đoạn 2007 - 2015” được thực hiện tại Thành Phố Hồ Chí Minh của học
viên Nguyễn Thanh Hùng. Luận văn này nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh nước giải khát không cồn trên thị trường Việt Nam, phân tích, trình
bày những đặc điểm chính, tiêu biểu, nổi bật của các doanh nghiệp cũng như các
xu hướng phát triển của thị trường nước giải khát Việt Nam, nghiên cứu xây dựng
chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam ở thị trường nội
địa trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế quốc tế. Mục đích nghiên cứu là giúp các
doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát Việt Nam giải quyết những vấn đề tồn
đọng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho các
doanh nghiệp trong ngành. Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả luận văn này
đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích dữ liệu thu thập được
cũng như quan sát thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
giải khát Việt Nam để xem xét vấn đề một cách biện chứng và hệ thống.
+ Luận văn “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của
Tổng Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (Habeco)” của học
viên Đỗ Huy Hoàng. Trong luận văn này, tác giả đã sử dụng phương pháp
phân tích, tổng hợp để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh thực tại, từ
đó đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty để kinh
doanh hiệu quả hơn.
- Tham khảo giáo trình sau vì trong đó ngoài những lý luận về chiến lược

kinh doanh còn có các bài thực hành, phụ lục làm mẫu, có thể nghiên cứu và
vận dụng cho bài viết của mình: Chiến lược và chính sách kinh doanh,
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S. Phạm Văn Nam (2006), NXB Lao
động – Xã hội.


6
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này được sử
dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên
cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không
thể làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ
huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những
chiến dịch có quy mô lớn.[4, tr7]
Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự,
có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh,

chúng

ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năng đặc biệt tạo ra
ưu thế nhất định. Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ
năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể
tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều

định nghĩa chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc
vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.


7
Chandler là một người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược.
Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng:
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát
các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
- Mô thức (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược
còn khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp
độ về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được
nhận diện: Chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các
chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi


8
tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách
thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng
là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công
ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện
các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Hiện nay,
với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động
của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự
lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành
động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp,
lựa chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực dựa
trên phân tích, dự báo sự biến đổi của các nhóm yếu tố môi trường bên ngoài,
phát hiện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu để đạt các mục tiêu, làm
tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững tạo giá
trị gia tăng cao.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, cụ thể:
- Giúp Nhà quản trị phát hiện các cơ hội, lường trước và né tránh các bất
trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu, và nhận thức
rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động

của tổ chức.
- Đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi
trường luôn thay đổi.
- Góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật
và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tổ chức.


9
- Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản
xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, ngăn chặn các nguy cơ mà
công ty gặp phải trong kinh doanh;
- Cuối cùng chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển liên tục và hệ
thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp
a. Xác định viễn cảnh
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức
muốn đạt tới. Viễn cảnh rất quan trọng vì nó tập trung sự tưởng tượng của con
người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực để đạt được các mục đích, sự
nghiệp và ý tưởng cao hơn.
Nội dung của viễn cảnh có thể bao gồm hai bộ phận cơ bản:
- Tư tưởng cốt lõi
- Hình dung về tương lai
Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, đó là một sự
xác định có tính nhất quán vượt trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị
trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân nhà lãnh
đạo. Tư tưởng cốt lõi tạo ra những đóng góp quan trọng và bền vững nhất cho

những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa.
Tư tưởng cốt lõi bao gồm hai bộ phận là giá trị cốt lõi và mục đích cốt
lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức.
Các tổ chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi,
độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị.


10
Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định
giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước kiểm
định của thời gian.
Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại. Một mục đích
hữu hiệu phản ánh các động cơ thúc đẩy để thực hiện công việc của tổ chức;
mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự sống còn của
tổ chức.
Chúng ta không sáng tạo hay thiết lập tư tưởng cốt lõi, mà chúng ta
khám phá tư tưởng cốt lõi từ môi trường bên trong. Tư tưởng cốt lõi phải đích
thực, không thể ngụy tạo ra nó. Vai trò của tư tưởng cốt lõi là để dẫn dắt và
truyền cảm hứng tới những người bên trong tổ chức, chứ không phải là tạo sự
khác biệt.
Bộ phận thứ hai của viễn cảnh là hình dung về tương lai. Yếu tố quan
trọng đầu tiên của hình dung tương lai là mục tiêu thách thức, đó là mục tiêu
lớn, thách thức, táo bạo. Yếu tố thứ hai của hình dung về tương lai là một bản
mô tả sinh động; đó là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn về những điều mà mục
tiêu thách thức cần đạt được. Nỗi đam mê, xúc cảm và sức thuyết phục là bộ
phận chủ yếu của bản mô tả sinh động.
Việc xác định tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng việc tạo
ra hình dung tương lai là quá trình sáng tạo.
b. Xác định sứ mệnh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một

tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Bản tuyên bố sứ
mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Sứ mệnh là tiêu điểm
và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những
gì có khả năng đạt được trong một thời gian. Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho
nhiều người nghe. Ở bên trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các


11
hoạt động của tổ chức. Ở bên ngoài, qua những tuyên bố xúc tích về tổ chức
họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức.
Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác xây dựng kế
hoạch. Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu các chiến lược của tổ chức.
c. Các mục tiêu
Sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu cụ thể cần đạt được để
hướng tới mục đích lớn lao hơn. Vì vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các
mục tiêu.
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là
kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô sẽ mang lại cho doanh nghiệp những
cơ hội và cả những đe dọa. Do vậy, thông qua đánh giá các yếu tố khách quan
của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ dự báo và linh động ứng phó
hơn đối với các diễn biến của môi trường.
Trên thực tế, cần đánh giá 6 yếu tố: kinh tế, tự nhiên, công nghệ, văn hóa
xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu.
- Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh
vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp.
Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay

đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của nó.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường
kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái
và tỷ lệ lạm phát.


12
- Môi trường tự nhiên
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi
trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển khiến cho
áp lực bảo vệ môi trường và chú trọng phát triển bền vững ngày càng gia
tăng. Các hành động cần thực hiện để bảo vệ môi trường:
+ Tránh sự mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát ô nhiễm môi trường.
+ Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường.
+ Chấp hành những quy định của Chính phủ.
+ Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường.
+ Tăng cường ứng dụng công nghệ mới.
+ Tái chế rác thải….
- Môi trường công nghệ
Các thay đổi công nghệ đã tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các
tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu
mới. Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp. Tác
động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên
chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành.
- Môi trường văn hóa – xã hội
Yếu tố văn hóa – xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị
văn hóa. Thay đổi văn hóa – xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.
Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt
các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt

nhất các phong cách lãnh đạo để thúc đẩy sự đóng góp có lợi cho doanh
nghiệp. Những thay đổi về cách thức quản trị và cấu trúc tổ chức cần được
tiến hành để tránh các rào cản tinh vi gây bất lợi cho tổ chức.


13
- Môi trường nhân khẩu học
Yếu tố nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Các đặc
điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng
trong công tác marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người.
- Môi trường chính trị - luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của
các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Những nội dung cần xem xét khi nghiên
cứu yếu tố chính trị - luật pháp:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế.
+ Quan hệ chính trị, xã hội, quốc phòng giữa trong và ngoài nước.
+ Chính sách đối ngoại và ngoại thương của quốc gia.
+ Hệ thống pháp luật hiện hành.
- Môi trường toàn cầu
Yếu tố toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường
hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính
thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị
trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài.
Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép
các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.

14
b. Môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Nguy cơ của các
đối thủ tiềm năng

Năng lực thương
lượng của người
cung cấp

Sự ganh đua các
công ty hiện có

Năng lực thương
lượng của người
mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
Michael E. Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra
một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Theo Porter có năm lực
lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: Nguy cơ nhập
cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; mức độ cạnh tranh giữa các công
ty hiện có trong ngành; năng lực thương lượng của người cung cấp; năng lực
thương lượng của người mua; đe dọa của các sản phẩm thay thế như Hình
1.1 ở trên.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng này bao gồm các công

ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu
họ muốn. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập
ngành như một đe dọa là họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới.
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện
một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu nguy cơ
nhập cuộc thấp, công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và


15
nhận được thu nhập cao.
Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ
khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ bị đặt
vào thế bất lợi. Các rào cản nhập cuộc đó là: sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế
chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của quy mô, chi phí chuyển đổi, quy định của
chính phủ và sự trả đũa.
- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các doanh nghiệp trong một ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, các hành
động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty
khác, sự cạnh tranh mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các
hành động của doanh nghiệp khác hay khi một doanh nghiệp nào đó nhận
thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành.
Bởi chúng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt
với các đối thủ. Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị
cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá
và nhận được lợi nhuận cao và ngược lại, sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá
cả, làm hạn chế khả năng sinh lợi.
- Năng lực thương lượng của người mua
Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế

mạnh, yêu cầu giá thấp và yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khi quyền lực người mua
yếu, công ty có thể tăng giá và có lợi nhuận cao. Theo Porter người mua có
quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
+ Khi ngành được tạo bởi nhiều công ty và người mua thì ít.
+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, có quyền thương lượng
để giảm giá.