Chiến lược marketing cho dòng sản phẩm Veston tai Tổng công ty cổ phần dệt may Hoà Thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ ANH PHƯƠNG

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
DÒNG SẢN PHẨM VESTON TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ ANH PHƯƠNG

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
DÒNG SẢN PHẨM VESTON TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số
:
60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Trương Sỹ Quý

Đà Nẵng- Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

TRẦN THỊ ANH PHƯƠNG


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Kết cấu Luận văn .................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING.... 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC.............................................................. 6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................... 6
1.1.2. Hệ thống chiến lược trong công ty .................................................... 6
1.1.3. Hoạch định chiến lược ...................................................................... 7
1.2. DÒNG SẢN PHẨM VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO MỘT
DÒNG SẢN PHẨM .......................................................................................... 8
1.2.1. Dòng sản phẩm và các quyết định về dòng sản phẩm ....................... 8
1.2.2. Các khái niệm về chiến lược marketing ............................................ 9

1.2.3. Chiến lược Marketing cho dòng sản phẩm theo cặp sản phẩm–thị
trường .............................................................................................................. 12
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING................. 13
1.3.1. Phân tích môi trường Marketing ..................................................... 14
1.3.2. Phân tích bên trong ......................................................................... 18
1.3.3. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị .................... 21
1.3.4. Các chính sách triển khai chiến lược............................................... 26
1.3.5. Các đặc điểm của dòng sản phẩm veston trong tiến trình hoạch
định chiến lược marketing................................................................................ 32


KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................ 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO
DÒNG SẢN PHẨM VESTON TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
HÒA THỌ ...................................................................................................... 34
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ .......... 34
2.1.1. Khái quát về công ty ....................................................................... 34
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty .................................. 37
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING CỦA DÒNG SẢN PHẨM VESTON THỜI GIAN QUA....... 40
2.2.1. Phân tích các nguồn lực của công ty ............................................... 40
2.2.2. Phân tích môi trường hoạt động marketing cho dòng sản phẩm
veston............................................................................................................... 53
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................ 63
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DÒNG
SẢN PHẨM VESTON TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
HÒA THỌ ...................................................................................................... 65
3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING .......................................... 65
3.1.1. Phân tích xu thế của môi trường vĩ mô............................................ 65
3.1.2. Phân tích xu hướng ngành may mặc veston Việt Nam.................... 67

3.1.3. Nhận thức cơ hội và đe dọa............................................................. 78
3.1.4. Phân tích xu hướng của các nguồn lực............................................ 79
3.2. XÁC LẬP MỤC TIÊU MARKETING CHO DÒNG SẢN PHẨM
VESTON TẠI TỔNG CỔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ ........................ 81
3.2.1. Định hướng phát triển của Hòa Thọ................................................ 81
3.2.2. Mục tiêu marketing của dòng sản phẩm veston............................... 82
3.3. CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DÒNG SẢN PHẨM VESTON...... 83
3.3.1. Phân đoạn thị trường....................................................................... 83


3.3.2. Đánh giá các đoạn thị trường .......................................................... 85
3.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu.......................................................... 87
3.3.4. Định vị sản phẩm ............................................................................ 87
3.3.5. Triển khai các chương trình marketing ........................................... 89
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................ 95
KẾT LUẬN .................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 97
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
QUYẾT ĐỊNH THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Ý nghĩa

CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

KH

Khách hàng

NTD

Người tiêu dùng

TCT

Tổng công ty

XK

Xuất khẩu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Chiến lược sản phẩm/thị trường của Ansoff

12

2.1

Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2010-2012

38

2.2

Tóm tắt tình hình hoạt động 3 năm 2010-2012

39

2.3

Sản lượng tiêu thụ từng nhóm sản phẩm

40

2.4

Doanh thu, lợi nhuận các mặt hàng chủ lực của Hòa
Thọ năm 2012

2.5

Số lượng và mức học vấn của lực lượng lao động 3
năm 2010 – 2012

2.6

41
42

Nhân lực đội ngũ công nhân ở các nhà máy thuộc
Tổng công ty

43

2.7

Năng lực sản xuất của các đơn vị may

45

2.8

Năng lực sản xuất của các đơn vị sản xuất sợi

47

2.9

Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu chính cho

48

Tổng Công ty
2.10

Bảng cân đối tài sản của Hòa Thọ 3 năm 2010-2012

50

2.11

Tóm tắt Bảng cân đối kế toán – phần nguồn vốn

51

2.12

Một số chỉ số tài chính

52

2.13

Giá bán các sản phẩm veston

58

2.14

Hệ thống phân phối Vinatex có mặt hàng của veston
Hòa Thọ

60

3.1

Kết luận về các cơ hội và nguy cơ của ngành

74

3.2

Đánh giá các phân đoạn thị trường

86

3.3

Định vị sản phẩm veston của Hòa Thọ trên thị trường

88


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình tiến trình hoạch định chiến lược marketing

14

3.1

Bản đồ nhóm chiến lược

75

3.2

Sơ đồ định vị sản phẩm

88

3.3

Tổ chức kênh phân phối

92


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành may mặc là một trong những thế mạnh của kinh tế Việt Nam,
là ngành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, vì vậy các doanh nghiệp may
mặc được Chính phủ rất quan tâm hỗ trợ đầu tư. Thị trường sản phẩm may
mặc veston đã xuất hiện từ nhiều năm trước nhưng vẫn đang là thị trường
tiềm năng của ngành công nghiệp này.
Hiện tại, nhu cầu mua sắm veston luôn là mối quan tâm của cả nam và
nữ giới xét mọi góc độ về sang trọng, quý phái, lịch sự, phong cách và thời
trang… Nhận diện được cơ hội này, cuối năm 2011, Tổng Công ty Cổ phần
Dệt may Hoà Thọ đã xây dựng một nhà máy chuyên sản xuất veston.
Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ là doanh nghiệp trực thuộc
Tập đoàn Dệt may Việt Nam, là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của
ngành may mặc cả nước, có sản phẩm sợi và may mặc đa dạng, trong đó
veston là mặt hàng đem lại giá trị gia tăng cao cho ngành xuất khẩu cũng
như đáp ứng thị trường trong nước. Vì vậy, sản xuất veston đang được Hòa
Thọ rất quan tâm đầu tư mở rộng gần đây.
Qua hơn một năm hoạt động sản xuất veston, nhận thấy tiềm năng tăng
trưởng của dòng sản phẩm này, Hòa Thọ đã tiếp tục đầu tư mở rộng năng lực
sản xuất với một số kết quả đạt được khả quan. Nhưng xét ở góc độ chiến
lược marketing cho dòng sản phẩm veston vẫn chưa được công ty quan tâm.
Đó chính là lý do tác giả chọn đề tài: “Chiến lược Marketing cho dòng sản
phẩm veston tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ” với mong muốn
nâng cao kiến thức thực tế về chiến lược marketing trong doanh nghiệp may
mặc, đồng thời có thể đưa ra một số kiến nghị giúp công ty hoàn thiện chiến
lược marketing cho dòng sản phẩm này.


2

2. Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu cở sở lý luận nhằm hệ thống, phân tích, đánh giá việc sử
dụng các lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing. Từ đó đưa ra những
đề xuất, định hướng khai thác hiệu quả lợi thế cạnh tranh phù hợp với dòng
sản phẩm quần áo veston để tăng doanh thu và tỷ lệ lợi nhuận
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các quan hệ trong hệ thống chiến lược nhằm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng tiêu dùng trong nước bởi các sản phẩm veston tại Tổng Công ty Dệt may
Hòa Thọ.
Nghiên cứu được thực hiện tại Tổng Công ty Dệt may Hòa Thọ trong
phạm vi hoạch định chiến lược marketing cho dòng sản phẩm, giai đoạn từ
năm 2010 đến 2020 tại thị trường nội địa.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên nền tảng lý luận về chiến lược
marketing, kết hợp với việc khảo sát, thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp, tham
khảo ý kiến của các chuyên gia, tạp chí chuyên ngành bằng phương pháp
thống kê, so sánh và định tính... từ đó, tác giả đưa ra các giải pháp về chiến
lược marketing dành cho dòng sản phẩm veston của Tổng Công ty Cổ phần
Dệt may Hòa Thọ.
5. Kết cấu Luận văn
Ngoài Phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược marketing
Chương 2: Thực trạng chiến lược marketing cho dòng sản phẩm veston
tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ
Chương 3: Xây dựng chiến lược marketing cho dòng sản phẩm veston
tại Tổng Công ty Dệt may Hòa Thọ


3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Ngành dệt may là một trong những thế mạnh của kinh tế Việt Nam, là
ngành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, vì vậy các DN dệt may được Chính
phủ rất quan tâm. Trong thời gian gần đây, veston là mặt hàng đem lại giá trị
gia tăng cao cho ngành xuất khẩu cũng như đáp ứng thị trường trong nước.
Tổng công ty CP Dệt may Hòa Thọ là một trong những DN tiêu biểu của
ngành dệt may cả nước thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam, có sản phẩm dệt
may đa dạng, trong đó sản xuất veston đang được Hòa Thọ rất quan tâm đầu
tư mở rộng gần đây.
Nhận thức được vai trò, vị trí của ngành dệt may nói chung và vị trí của
dệt may Hòa Thọ tại miền Trung nói riêng trong sự phát triển kinh tế của khu
vực, thời gian qua, nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề này, có thể
lược khảo một số chính sách, công trình nghiên cứu như:
Ngày 14 tháng 3 năm 2008, Thủ tướng chính phủ đã quyết định “Phê
duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến
năm 2015, định hướng đến năm 2020”, nội dung quan điểm phát triển chủ
yếu như sau:
1. Phát triển ngành Dệt May theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hóa,
nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất và lượng sản phẩm. Tạo điều kiện cho
ngành Dệt May Việt Nam tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả.
Khắc phục những điểm yếu của ngành dệt may là thương hiệu của các doanh
nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ
chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa thiếu, vừa không kịp thời.
2. Lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành, mở rộng thị
trường xuất khẩu, đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát
triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, giảm
nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm trong ngành.


4

3. Phát triển ngành Dệt May phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế
dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn. Di chuyển các cơ sở gây ô
nhiễm môi trường vào các Khu, Cụm Công nghiệp tập trung để tạo điều kiện
xử lý môi trường. Chuyển các doanh nghiệp Dệt May sử dụng nhiều lao động
về các vùng nông thôn, đồng thời phát triển thị trường thời trang Dệt May
Việt Nam tại các đô thị và thành phố lớn.
4. Đa dạng hóa sở hữu và loại hình doanh nghiệp trong ngành Dệt May,
huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để đầu tư phát triển Dệt May
Việt Nam. Trong đó chú trọng kêu gọi những nhà đầu tư nước ngoài tham gia
đầu tư vào những lĩnh vực mà các nhà đầu tư trong nước còn yếu và thiếu
kinh nghiệm.
5. Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát
triển bền vững của ngành Dệt May Việt Nam; Trong đó, chú trọng đào tạo
cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ
doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu.
Ngày 12 tháng 4 năm 2012, Thủ tướng Chính Phủ tiếp tục phê duyệt “Kế
hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư phát triển 5 năm giai đoạn 20112015 của Tập đoàn dệt may Việt Nam”, trong đó định hướng, mục tiêu đầu tư
các dự án giai đoạn 2011 – 2015: “Các dự án dự kiến đầu tư mới và các dự án
chuyển tiếp trong giai đoạn 2011 - 2015 của Tập đoàn Dệt May Việt Nam và
các đơn vị thành viên sẽ tiếp tục bám sát 03 chương trình mục tiêu chiến lược
đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt nhằm tăng năng lực sản xuất của
Tập đoàn, chiếm lĩnh thị trường nội địa, từng bước nâng cao sức cạnh tranh
trên trường guốc tế, góp phần xác lập vị thế của ngành Dệt May Việt Nam.”
Đề tài “Phát triển thương hiệu Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa
Thọ” (năm 2011) của tác giả Nguyễn Thị Thu Trang nêu thực trạng kinh
doanh và phát triển thương hiệu của TCT Hòa Thọ, cụ thể đề tài cho thấy tình


5

hình triển khai các chính sách phát triển thương hiệu, thị trường mục tiêu,
định vị thương hiện, vị thế của thương hiệu HOATHO trên thị trường. Trên
cơ sở đó, tác giả đưa ra các giải pháp phát triển thương hiệu với mục tiêu về
marketing là chiếm thị phần lớn tại thị trường miền Trung và Tây Nguyên, ít
nhất mỗi tỉnh có đại lý bán hàng HOATHO. Nhóm mục tiêu về kinh doanh
gồm đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhiều phân đoạn thị trường; Sản lượng
bán, doanh thu và lợi nhuận tăng 10-15% và lựa chọn thị trường mục tiêu
hướng tới phân khúc thị trường nữ và trẻ em để định vị thương hiệu.
Bài nghiên cứu về “Ngành dệt may Việt Nam” (năm 2011) của
HABUBANK nêu các số liệu thống kê về ngành dệt may, triển vọng của
ngành, phân tích xu hướng hợp tác trong bán lẻ của thị trường nội địa, cũng
như các cảnh báo về mức độ cạnh tranh khi VN thực hiện cam kết ACFTA;
các thách thức, cơ hội mà ngành có được trong thời gian tới và sự kết hợp với
điểm mạnh, điểm yếu của ngành.
Tóm lại, các công trình nghiên cứu về ngành dệt may Việt Nam nói
chung và Tổng công ty CP Dệt may Hòa Thọ nói riêng ở các góc độ khác
nhau với những phương pháp khác nhau, tập trung phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến ngành dệt may như các nhân tố môi trường vĩ mô, các nhân tố bên
trong DN… Đến nay, chưa có công trình nghiên cứu về một dòng sản phẩm
may mặc có giá trị đó là veston, nên đề tài mà bản thân tác giả lựa chọn để
nghiên cứu không trùng với bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã được công
bố. Trong luận văn này, tác giả đã kế thừa những thành quả đã nghiên cứu của
các công trình trên về mặt cơ sở lý luận, từ đó vận dụng phương pháp phân
tích thực chứng, chuẩn tắc kết hợp với phương pháp thống kê để đề xuất các
giải pháp hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu marketing của DN.


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, nhưng khái niệm được công
nhận nhiều nhất là theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”. [2, tr.10]
Còn theo định nghĩa với 5 chữ P của Mintzberg thì chiến lược bao gồm:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán; Mô
thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay
không dự định; Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó;
Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới; Thủ
thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. [2, tr.10-11]
1.1.2. Hệ thống chiến lược trong công ty
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược
còn khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là
chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
a. Chiến lược công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ
chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông. Chiến lược của công ty liên quan
đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường của công ty. Chiến
lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầu một lĩnh vực kinh
doanh, và nó là kim chỉ nam, là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu,


7

chiến lược của tổ chức.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp công ty giành lợi
thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị
trường sản phẩm cụ thể.
c. Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động)
Các chiến lược này là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành
trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần
thiết. Chiến lược marketing là một trong những chiến lược chức năng
1.1.3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ
để xác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch
định chiến lược trình bày những mục tiêu mà công ty mong muốn đạt được,
những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự
thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Mục đích của việc hoạch định
chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản
phẩm của công ty, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu.
Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu: (1) Quản trị các đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư, theo đó công ty phải
quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp
từng bước hay chấm dứt hoạt động; (2) Tiên lượng tiềm năng sinh lời tương
lai của các đơn vị kinh doanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị
trường và vị trí, mức độ tương ứng của công ty; (3) Đối với các đơn vị kinh
doanh của mình, công ty cần xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được
các mục tiêu lâu dài.


8

1.2. DÒNG SẢN PHẨM VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO MỘT
DÒNG SẢN PHẨM
1.2.1. Dòng sản phẩm và các quyết định về dòng sản phẩm
a. Khái niệm về dòng sản phẩm
Dòng sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có mối quan hệ mật thiết
với nhau vì chức năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số
nhóm khách hàng và được tiếp thị qua cùng một kênh hoặc nằm trong cùng
một mức giá nào đó. [4, tr.294]
b. Các quyết định về dòng sản phẩm
b1. Độ dài dòng sản phẩm
Đây là quyết định số mặt hàng trong dòng sản phẩm, chịu sự tác động
của các mục tiêu và nguồn lực của công ty. Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế
dòng sản phẩm là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị trường với nhiều
đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng
nhanh sẽ dử dụng dòng sản phẩm dài hơn. Trong khi đó, những công ty chú
trọng vào tỉ suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng ngắn hơn với
những mặt hàng được lựa chọn một cách cẩn thận.
Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phẩm bằng hai cách: (1)
Quyết định dãn dòng sản phẩm; (2) Quyết định bổ sung dòng sản phẩm.
b2. Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm
Khi dòng sản phẩm của công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả
do số lượng và sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ cung ứng thì công ty
có thể thực hiện tinh giản dòng sản phẩm. Đây là một chiến lược bảo vệ
nhằm giữ cho dòng sản phẩm được ổn định và đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí
gia tăng và nguồn lực hạn chế. [4, tr.297]
b3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm
Dòng sản phẩm cũng cần phải hiện đại hóa, đặc biệt trong những thị


9

trường sản phẩm thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần tiến hành liên tục.
Các công ty lập kế hoạch cải thiện sản phẩm nhằm khuyến khích khách hàng
làm quen với những sản phẩm có giá trị cao hơn và mức giá cao hơn. [4,
tr.298]
1.2.2. Các khái niệm về chiến lược marketing
a. Khái niệm marketing chiến lược
Theo quan điểm marketing định hướng giá trị, marketing chiến lược là
giai đoạn đầu tiên trong chuỗi cung ứng giá trị, bao gồm phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị giá trị.
b. Khái niệm chiến lược marketing
Chiến lược marketing là hệ thống lý luận (logic) marketing nhờ đó một
đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến
lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến nhận diện
cơ hội, lựa chọn những thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, marketing mix và ngân sách marketing.
Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù quy mô lớn hay nhỏ thì công ty đều
cần có chiến lược marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án marketing, vừa
tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để công ty
tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thủ khác.
Có ba căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược marketing là: (1) Căn cứ
vào khách hàng; (2) Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp; (3) Căn cứ vào
đối thủ cạnh tranh
Vấn đề cơ bản mà mỗi công ty cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến
lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ
nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các
sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi công ty chú trọng
khi xây dựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược


10

marketing cho các SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để công ty tạo
dựng lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược
SBU. Theo Derek F. Abell để xây dựng chiến lược SBU phải bao gồm 3 yếu
tố: (1) nhu cầu của khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3)
các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được
thỏa mãn.
c. Vai trò và quan điểm đổi mới trong chiến lược marketing
c1. Vai trò của chiến lược marketing
Chiến lược marketing là chiến lược chức năng, được xem là nền tảng
có định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh
nghiệp. Chiến lược marketing thể hiện những chỉ dẫn trong hoạt động
marketing của doanh nghiệp từ việc chọn chiến lược phát triển, chiến lược
cạnh tranh đến xây dựng các hoạt động cụ thể để đơn vị kinh doanh đạt được
các mục tiêu, kế hoạch của mình.
c2. Quan điểm đổi mới trong chiến lược marketing
Chiến lược marketing phải được doanh nghiệp thực hiện tốt để tạo ra sự
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên cơ sở sử dụng những lợi thế làm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong những phân
đoạn đã được chọn. Để tạo được lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược
marketing, doanh nghiệp có thể sử dụng một trong bốn cách sau:
+ Đạt được sự vượt trội về hiệu quả
Công ty càng hiệu quả thì càng sử dụng ít đầu vào để tạo nên một đơn
vị đầu ra, vì vậy chi phí giá đầu ra thấp và do đó có hiệu quả hơn đối thủ cạnh
tranh khi có nâng suất cao hơn. Vậy, vai trò của marketing thực hiện tạo ra
giá trị để đạt sự hiệu quả vượt trội là:
- Nơi tập hợp áp dụng các chiến lược tấn công để dịch chuyển nhanh

11

xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm.
- Hạn chế tỉ lệ bỏ đi của khách hàng bằng cách tạo dựng lòng trung
thành.
+ Đạt được chất lượng vượt trội
Chất lượng vượt trội đem đến cho công ty hai lợi thế:
- Nâng cao danh tiếng về chất lượng khiến công ty phải nỗ lực nâng
phần giá trị tăng thêm trong sản phẩm hướng tới khách hàng.
- Tránh các khuyết tật trong quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả sản
xuất cho phép công ty có chi phí thấp với sản phẩm tốt và đồng đều về chất
lượng.
+ Đạt được sự cải tiến vượt trội
Trên nhiều phương diện, cải tiến là một khối tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Việc cải tiến thành công một sản phẩm hoặc một quá trình sẽ giúp cho doanh
nghiệp có điểm độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có. Tính độc đáo cho
phép công ty đòi hỏi phần thưởng về giá hay có cấu trúc chi phí thấp hơn so
với đối thủ cạnh tranh. Ở đây, vai trò của marketing là:
- Cung cấp các thông tin thị trường cho bộ phận nghiên cứu và phát
triển.
- Làm việc với bộ phận R&D để phát triển sản phẩm mới
+ Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội
Đáp ứng khách hàng vượt trội có nghĩa là đem đến cho khách hàng
những gì họ muốn một cách đúng lúc với điều kiện khả năng sinh lời của
công ty không bị tổn thất khi thực hiện điều này. Công ty càng đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng thì càng làm chủ được sự trung thành nhãn hiệu, từ
điều này có thể cho phép công ty đòi hỏi mức giá gia tăng thêm cho sản
phẩm, hoặc cho phép công ty có thể bán được nhiều hàng hóa hoặc dịch vụ
hơn so với đối thủ cạnh tranh và điều này dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Để đạt

12

được điều này, chức năng marketing ở đây rất quan trọng do khả năng am
hiểu khách hàng và khả năng truyền đạt đến các chức năng thích hợp tạo ra sự
đáp ứng khách hàng vượt trội.
1.2.3. Chiến lược Marketing cho dòng sản phẩm theo cặp sản
phẩm–thị trường
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như công ty đã không khái thác hết các
cơ hội có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Theo Ansoff thì có
những chiến lược để tận dụng những cơ hội còn sót lại đó, thông qua mạng
mở rộng sản phẩm/thị trường.
Bảng 1.1: Chiến lược sản phẩm/thị trường của Ansoff
Thị trường hiện tại

Thị trường mới

Sản phẩm hiện tại

CL thâm nhập thị trường

CL mở rộng thị trường

Sản phẩm mới

CL phát triển sản phẩm

CL đa dạng hóa

+ Chiến lược thâm nhập thị trường:

Với chiến lược này, công ty sử dụng những sản phẩm sẵn có trong thị
trường hiện có để gia tăng doanh số. Có 3 cách để thực hiện chiến lược này.
Thứ nhất, công ty đưa ra những thủ thuật nhằm lôi kéo khách hàng từ
phía đối thủ cạnh tranh chuyển sang sử dụng nhãn hiệu của công ty.
Thứ hai, đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để khuyến khích
khách hàng sử dụng nhiều hơn.
Thứ ba, thuyết phục những khách hàng chưa sử dụng sử dụng sang sử
dụng bằng những chương trình truyền thông cổ động hoặc khuyến mãi hấp
dẫn để thu hút khách hàng dùng thử.
+ Chiến lược mở rộng thị trường:
Đến một lúc nào đó, thị trường hiện tại không còn nhiều cơ hội để gia
tăng doanh số, điều đó đòi hỏi công ty nên tìm kiếm những thị trường mới,
còn bỏ ngõ để khai thác lợi thế của sản phẩm hiện tại. Tại những thị trường


13

mới này, họ có thể giảm chi phí về quảng cáo hay sản xuất bằng cách tận
dụng hiệu quả của những chương trình hiện tại. Tuy nhiên, đứng trước
những thị trường mới đòi hỏi công ty phải thiết lập những mối quan hệ mới
với nhà phân phối, đồng thời thực hiện những cuộc nghiên cứu để tìm hiểu
nhu cầu cũng như văn hóa hay những nhân tố tác động đến hành vi mua của
khách hàng.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm:
Nhu cầu khách hàng thường xuyên biến đổi, họ yêu cầu ngày càng cao
hơn về chất lượng cũng như tính năng của sản phẩm. Do đó, mỗi công ty phải
thường xuyên sáng tạo, đổi mới để cho ra đời những sản phẩm hấp dẫn hơn.
Đôi khi, chỉ thay đổi hoặc tích hợp một tính năng nào đó vào sản phẩm hiện
tại cũng sẽ được khách hàng đón nhận. Những tính năng mới này có thể đến
từ bộ phận R&D, tuy nhiên cũng không nên bỏ qua những ý kiến phản hồi của

khách hàng, đó sẽ là nguồn ý tưởng cho những phát kiến mới. Với chiến lược
này, công ty có thể sử dụng lại những lợi thế về sự am hiểu thị trường hiện tại
hoặc những kênh phân phối đã hiệu quả để giới thiệu sản phẩm.
+ Chiến lược đa dạng hóa:
Chiến lược này xảy ra khi nguồn lực công ty đủ mạnh và họ muốn bao
phủ thị trường. Có thể chuyển dịch sang những hình thức kinh doanh vốn
không phải là điểm mạnh của công ty. Nhưng với lợi thế về danh tiếng và uy
tín sẵn có cùng với nguồn lực tài chính mạnh sẽ giúp cho công ty có khả năng
xâm nhập thành công.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát
triển và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả
năng của doanh nghiệp và bên còn lại là các cơ hội marketing đầy biến động,
làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng


14

trưởng. Theo đó, tiến trình có thể được cụ thể hóa trong mô hình sau:
Bước 1

Phân tích môi trường Marketing

Bước 2

Xác lập mục tiêu Marketing

Bước 3

Phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị

Bước 4

Các chính sách triển khai chiến lược

Hình 1.1: Mô hình tiến trình hoạch định chiến lược marketing
1.3.1. Phân tích môi trường Marketing
a. Môi trường vĩ mô
Các công ty, những nhà cung ứng, những nhà trung gian marketing,
khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi
trường vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội
nhưng đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa.
+ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động, các ảnh hưởng của nền kinh tế có thể làm thay đổi
khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp. Trạng thái của môi trường
kinh tế cho thấy sự lành mạnh, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất
nước, qua đó, những nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá,
nhận định khái quát về môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị
trường… Bốn nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế
chính là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ
lạm phát. Thông qua đó, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về


15

quy mô thị trường, sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng
vốn đầu tư…
+ Môi trường văn hóa xã hội
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và

thái độ xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng
cũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình
nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi
mua của khách hàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt
lõi, các yếu tố văn hóa đặc thù, tập tục truyền thống, lối sống của người dân,
các hệ tư tưởng tôn giáo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định marketing,
cho nên, không chỉ có nhân viên làm marketing mà bất kỳ công ty nào lấy
khách hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm.
+ Môi trường chính trị - pháp luật
Các nhân tố chính trị - pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và
những hoạt động của cơ quan nhà nước có những tác động lớn đến các cơ hội
và đe dọa từ môi trường. Thể chế chính trị có định hướng, chi phối các hoạt
động xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, luật
pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực tiễn
cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh
ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều
chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Công ty cần phải
phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống độc quyền, luật bảo
hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền… để có những sự
thay đổi kịp thời.
+ Môi trường công nghệ
Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước
sang những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày


16

này, có thể dẫn chứng ra như công nghệ Internet, công nghệ không dây đã xóa
bỏ những khoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới.
Phân đoạn này còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc

sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các
sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Cũng chính môi trường công
nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và
giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc, và có thể định hình
lại cấu trúc ngành tận gốc rễ… Và điều này còn dẫn đến vòng đời sản phẩm
dễ ngắn hơn do sự đổi mới từ công nghệ.
+ Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố
địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác
động sâu sắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn
chứng một ví dụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho
những loại hình kinh doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng
nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ….
+ Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu
đầu vào cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng
được ban tặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng
đang chứng kiến sự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm
môi trường và trái đất đang nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm
ra những nguồn nguyên liệu mới và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt
ra cho những công ty phải đối mặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng về
vấn đề môi trường khi tung ra một sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.
+ Môi trường toàn cầu
Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp.