Hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Bình Định.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (643.27 KB, 122 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ VÂN ANH
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ VÂN ANH
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số
:
60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Đà Nẵng – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài
“Hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Bình Định” là công trình nghiên cứu độc lập của tôi.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của
đề tài nghiên cứu này.
Tác giả
Nguyễn Thị Vân Anh
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn.................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC........................................................ 6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ............................................................ 6
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực............................................................. 6
1.1.2. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực........................................... 6
1.2. TỔNG QUAN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 6
1.2.1 Mục tiêu của việc hoạch định nguồn nhân lực ................................ 6
1.2.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.......................................... 7
1.2.3. Thời gian hoạch định..................................................................... 8
1.2.4. Những hạn chế của việc hoạch định nguồn nhân lực ..................... 9
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 10
1.3.1. Mô tả quy trình hoạch định nguồn nhân lực................................. 10
1.3.2. Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực.................................... 11
1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN
NHÂN LỰC................................................................................................. 30
1.4.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và
chiến lược của tổ chức.................................................................................. 30
1.4.2. Tính không ổn định của môi trường............................................. 31
1.4.3. Độ dài thời gian hoạch định nguồn nhân lực................................ 31
1.4.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định
nguồn nhân lực............................................................................................. 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BIDV BÌNH ĐỊNH ............................................................................. 33
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH ................................................... 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................. 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của BIDV Bình Định........ 35
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CN
BÌNH ĐỊNH................................................................................................. 42
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV Bình Định.......................... 42
2.2.2. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại BIDV Bình
Định ............................................................................................................. 46
2.2.3. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực tại BIDV Bình
Định ............................................................................................................. 49
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI
NHÁNH BÌNH ĐỊNH ................................................................................ 52
3.1. THIẾT LẬP CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ............. 52
3.1.1. Tình hình hoạt động của ngành Ngân hàng.................................. 52
3.1.2. Kế hoạch kinh doanh của BIDV Bình Định................................. 53
3.2. HOẠCH ĐỊNH TÌNH HUỐNG ............................................................ 54
3.3. XÁC ĐỊNH CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG....................................... 55
3.4. PHÂN TÍCH YÊU CẦU ....................................................................... 59
3.5. DỰ BÁO CUNG CẦU NGUỒN NHÂN LỰC...................................... 60
3.5.1 Dự báo cầu nguồn nhân lực .......................................................... 60
3.5.2. Quan hệ khách hàng DN.............................................................. 65
3.5.3. Quan hệ khách hàng cá nhân ....................................................... 65
3.5.4. Phòng quản lý rủi ro .................................................................... 66
3.5.5. Phòng Quản trị tín dụng............................................................... 67
3.5.6. Các phòng Giao dịch khách hàng ................................................ 68
3.5.7. Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ............................................... 69
3.5.8. Phòng Kế hoạch – Tổng hợp ....................................................... 69
3.5.9. Phòng tài chính kế toán ............................................................... 70
3.5.10. Các Phòng giao dịch.................................................................. 71
3.6. DỰ BÁO CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC................................. 72
3.7. XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG ......................... 80
3.7.1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt.......................................................... 80
3.7.2. Lập kế hoạch cho dư thừa............................................................ 82
3.7.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 82
KẾT LUẬN................................................................................................. 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Đầy đủ
Chữ viết tắt
BIDV
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam
BIDV Bình Định
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Bình Định
CB
Cán bộ
CBBL
Cán bộ bán lẻ
CB QHKH
Cán bộ quan hệ khách hàng
CN
Chi nhánh
GDKH
Giao dịch khách hàng
GDKHCN
Giao dịch khách hàng cá nhân
GDKHDN
Giao dịch khách hàng doanh nghiệp
HĐV
Huy động vốn
KH
Khách hàng
KHTH
Kế hoạch tổng hợp
NH
Ngân hàng
NNL
Nguồn nhân lực
HSC
Hội sở chính
PGD
Phòng giao dịch
QHKHCN
Quan hệ khách hàng cá nhân
QHKHDN
Quan hệ khách hàng doanh nghiệp
QL & DVKQ
Quản lý và dịch vụ kho quỹ
QLRR
Quản lý rủi ro
QTTD
Quản trị tín dụng
TCHC
Tổ chức hành chính
TCKT
Tài chính kế toán
TTQT
Thanh toán quốc tế
TTTM
Tài trợ thương mại
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
Trang
2.1
Kết quả kinh doanh của BIDV Bình Định
40
3.1
Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2013
52
3.2
Dư báo nhu cầu nhân lực của phòng TCHC
60
3.3
Nhu cầu nguồn nhân lực của các phòng QHKH
64
3.4
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng QHKH3
65
3.5
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng QLRR
65
3.6
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng QTTD
66
3.7
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng QTTD
67
3.8
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng QTTD
67
3.9
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòngquản lý và dịch vụ
kho quỹ
68
3.10
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng KHTH
69
3.11
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng TCKT
70
3.12
Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng giao dịch
70
3.13
Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
71
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
2.1
Tên hình
Trang
Biểu đồ biến động về số lượng cán bộ, nhân viên của
BIDV Bình Định giai đoạn 2009 – 2012
42
2.2
Cơ cấu lao động theo cấp quản lý
43
2.3
Cơ cấu lao động theo trình độ
44
2.4
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
44
2.5
Cơ cấu lao động theo giới tính
45
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu
sơ đồ
Tên sơ đồ
Trang
2.1
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
10
2.2
Cơ cấu tổ chức BIDV Bình Định
36
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, nhằm đảm bảo
cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, có khả năng
thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Hoạch định
NNL xác định yêu cầu NNL để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của
mình. Hoạch định NNL sẽ giúp chúng ta trả lời hai câu hỏi cơ bản: cần bao
nhiêu người và cần kiểu người như thế nào? Có thể nói NNL quyết định sự
thành công hay thất bại của tổ chức. Chính vì vậy việc hoạch định NNL đóng
vai trò quan trọng trong quản trị NNL trong một tổ chức.
Tiến trình hoạch định NNL gồm các bước như sau:
Hoạch định viễn cảnh: Đánh giá trên diện rộng về các tình huống của
môi trường và nó ảnh hưởng đến của NNL. Hoạch định viễn cảnh xem xét các
khả năng xẩy ra của môi trường kinh doanh và tổ chức.
Dự báo các yêu cầu trong tương lai: Phân tích sự dự đoán cung và
cầu để xác định sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong tương lai
Dự đoán nhu cầu: dự đoán số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai
và những kỹ năng và năng lực cần thiết.
Dự đoán cung: Dự đoán số lượng nhân viên có thể có ở bên trong và
bên ngoài tổ chức
Hoạch định hành động: Hoạch định hành động dựa vào chiến lược mở
rộng NNL và từ sự phân tích chi tiết các yếu tố cung và cầu NNL. Kế hoạch
thường ngắn hạn và phải linh hoạt. Kế hoạch hành động bắt đầu từ nguồn sẵn
có bên trong hiện tại hoặc từ nguồn có thể sẵn có thông qua chương trình đào
tạo và phát triển.
2
Qua tìm hiểu tại Ngân hàng TPCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
CN Bình Định (BIDV Bình Định), tôi thấy Ngân hàng luôn quan tâm đến
công tác hoạch định chiến lược NNL nhằm quản lý NNL một cách hiệu quả
và tối ưu nhất. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số vướng mắc làm cho hiệu quả của
hoạch định chiến lược và quản lý NNL chưa cao. Điều này đã ảnh hưởng lớn
đến kết quả chung của đơn vị. Chính vì vậy tôi đã nghiên cứu về “ Hoạch
định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Bình Định” nhằm hệ thống hóa lý luận về khái niệm và quy trình
hoạch định NNL và các nội dung của nó, và đề ra một số giải pháp để tháo
gỡ những vướng mắc và hoàn thiện hoạch định chiến lược NNL trong thời
gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá lý luận về khái niệm, quy trình hoạch định NNL và các
nội dung.
Nghiên cứu thực trạng trong công tác hoạch định NNL tại BIDV Bình
Định
Đưa ra các giải pháp nhằm tháo gỡ những vướng mắc và hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược NNL tại BIDV Bình Định
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
*Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định NNL tại BIDV Bình Định.
*Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Định, địa chỉ: số 72
Lê Duẩn, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương
pháp tổng hợp, thống kê, phỏng vấn nội bộ để xác định nhu cầu NNL và
phỏng vấn chuyên gia để hoạch định NNL.
3
Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo
cáo, các kết quả của một số công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông quan sát thực tế, phỏng vấn
các cán bộ nhân viên để xác định nhu cầu NNL và phỏng vấn một số chuyên
gia để tìm ra được giải pháp hoạch định NNL.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và hoạch định nguồn nhân
lực
Chương 2: Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – CN Bình Định
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Đầu tư
& Phát triển Việt Nam – CN Bình Định
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà
Nẵng năm 2006: “ Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu
và cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ
chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi, đúng lúc”.
Theo tác phẩm quản trị nguồn nhân lực của tác giả PGS.TS Trần Kim
Dung, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2011: “ Hoạch định
nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đưa
ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”.
Theo tác phẩm nước ngoài Human Tesource Management Practice của
tác giả Micheal Armstrong: “ Hoạch định nguồn nhân lực là xác định yêu cầu
nguồn nhân lực để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. Hoạch
4
định nguồn nhân lực dựa trên niềm tin rằng nhân viên là nguồn lực chiến lược
quan trọng nhất của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực giải quyết các nhu
cầu nguồn nhân lực trên cả các phương diện định lượng và định tính, nghĩa là
trả lời hai câu hỏi cơ bản: cần bao nhiêu người và kiểu người nào?”
Theo như Bulla và Scott (1994) “ Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
đảm bảo rằng các yêu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức được nhận diện và
các kế hoạch được đưa ra để đáp ứng các yêu cầu này”
Theo Quinn Mill, hoạch định nguồn nhân lực là một “ quy trình ra
quyết định kết hợp ba hoạt động quan trọng: (1) nhận diện và thu hút đúng
lượng nhân viên cần với các kĩ năng phù hợp, (2) thúc đẩy họ đạt được thành
tích cao, (3) tạo nên các lien kết tương tác giữa các mục tiêu kinh doanh và
các hoạt động hoạch định con người”.
Theo các khái niệm trên, cho thấy hoạch định nguồn nhân lực liên quan
đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi tổ chức, đảm bảo cho tổ chức
có đủ người và đúng người. Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm
trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công
việc của doanh nghiệp. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần
tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 5 bước sau:
1. Thu thập thông tin
Thông tin bao gồm từ môi trường bên ngoài như: kinh tế chung và
ngành cụ thể, công nghệ; công nghệ, sự cạnh tranh; các tiêu chuẩn và các
thông tin thực tế tốt nhất; thị trường lao động; khuynh hướng xã hội và nhân
khẩu học; các quy định của chính phủ, và thông tin từ bên trong tổ chức như:
chiến lược; kế hoạch kinh doanh; nguồn nhân lực hiện đại; tỷ lệ thay thế nhân
viên.
5
2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu NNL trong cả ngắn hạn và dài hạn, vị trí tổng thể và cá
nhân
3. Dự báo cung nguồn nhân lực
Bao gồm nguồn cung từ bên ngoài và bên trong tổ chức
4. Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết
Sau khi cân đối cung và cầu NNL, lên kế hoạch và thực hiên các
chương trình phù hợp như gia tăng hay giảm cỡ lực lượng lao động trong
trường hợp thừa hay thiếu NNL, thay đổi các kỹ năng nếu lượng lượng lao
động không có những kỹ năng đáp ứng đúng yêu cầu công việc, phát triển
chuỗi các chương trình quản trị để phù hợp hơn với quy mô, cơ cấu nhân sự
cũng như mục tiêu của tổ chức, phát triển các kế hoạch nghề nghiệp.
5. Phản hồi về tiến trình hoạch định
Đánh giá lại công tác dự báo có chính xác không, và các chương trình
thực hiện có đáp ứng được nhu cầu hay không.
Theo tác phẩm nước ngoài Human Tesource Management Practice của
tác giả Micheal Armstrong, tiến trình hoạch định bao gồm những bước sau:
1. Căn cứ hoạch định nguồn nhân lực
Các căn cứ bao gồm: Kế hoạch kinh doanh của tổ chức, xác định các
lĩnh vực hoạt động và hoạch định tình huống
2. Phân tích yêu cầu (số lượng, kỹ năng, hành vi…)
3. Dự báo nhu cầu – nguồn cung
4. Cân đối yêu cầu trong tương lai
5. Kế hoạch hành động (tuyển dụng, đào tạo, tinh giản biên chế…)
Từ những quan niệm trên, tác giả đề xuất đi theo quy trình hoạch định
nguồn nhân lực của Micheal Armstrong.
6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những con người có thể tham gia vào
bất cứ hoạt động nào của tổ chức với bất cứ vai trò, vị trí nào, kể cả những
thành viên trong bộ máy quản lý tổ chức đó”. Có nghĩa là tất cả các thành
viên trong tổ chức sử dụng thể lực và trí lực của ḿnh như sức khoẻ, sự năng
động, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và các giá trị... tham gia vào quá
trình hoạt động của tổ chức đó.
1.1.2. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, nhằm đảm bảo
cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, có khả năng
thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Hoạch định
NNL xác định yêu cầu nguồn nhân lực để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến
lược của mình. Hoạch định NNL sẽ giúp chúng ta trả lời hai câu hỏi cơ bản:
cần bao nhiêu người và cần kiểu người như thế nào?
1.2. TỔNG QUAN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Mục tiêu của việc hoạch định nguồn nhân lực
Thu hút và giữ số lượng nhân viên cần thiết với các kỹ năng, chuyên
môn và năng lực phù hợp;
Dự đoán những vấn đề với sự dư thừa hoặc thiếu hụt tiềm năng về
NNL;
Phát triển một lực lượng lao động được đào tạo tốt và linh hoạt, vì vậy
đóng góp vào khả năng của tổ chức để thích ứng với một môi trường không
7
chắc chắn và thay đổi;
Giảm sự phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài khi các kỹ năng thiết yếu
được hình thành từ việc giữ nhân viên cũng như các chiến lược phát triển
nhân viên là thiếu hụt;
Cải thiện việc sử dụng nhân viên thông qua giới thiệu các hệ thống
công việc linh hoạt.
1.2.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn
nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy,
hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của
doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước
những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều
chỉnh phù hợp. Bạn sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế
nào? khi nào doanh nghiệp cần họ? họ cần phải có những kỹ năng như thế
nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định
nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát
triển và duy trì nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của
doanh nghiệp.
Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có
nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực
tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp, bảo đảm cho
doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm cần
thiết. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân
lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân
sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả
8
doanh nghiệp.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận
biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải hoạch định chiến
lược nguồn nhân lực.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân
sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?
Để giải quyết vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra
quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Thông qua những vai trò quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực
cho chúng ta thấy rằng, công tác hoạch định nhân lực thực sự quan trọng và
không thể thiếu đối với bất kỳ cơ quan, tổ chức nào.
1.2.3. Thời gian hoạch định
Thông thường tổ chức tiến hành hoạch định NNL mỗi năm một lần,
nhưng sự điều chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin mới trong
suốt một năm. Lấy ví dụ tình hình kinh doanh giảm sút, những khó khăn từ
cạnh tranh sẽ chỉ rằng kế hoạch chiêu mộ năm tới cần được xem xét. Sự xuất
hiện của những vấn đề nhân sự hoặc sáng kiến chiến lược mới cũng có thể
phát sinh nhu cầu cho việc hoạch định sâu hơn.
Tiến trình hoạch định có thể tập trung vào một giai đoạn tùy thuộc vào
mục đích hoạch định và giai đoạn phát triển của tổ chức. Lấy ví dụ, các tổ
chức ở giai đoạn cơ sở của chức năng hoạch định nguồn nhân lực điển hình là
hoạch định ngắn hạn - trước một năm và chủ yếu nhấn mạnh vào chiêu mộ
hoạch nhu cầu thu hẹp kích cỡ. Các tổ chức có nhiều kinh nghiệm trong
hoạch định nguồn nhân lực và nhu cầu phức tạp hơn cũng có thể hoạch định
trung hạn. Một vài tổ chức tham gia vào hoạch định nguồn nhân lực dài hạn nhiều hơn ba năm trong tương lai. Lên kế hoạch cho kế tục quản trị thường
9
hợp nhất những điều này cho thời hạn dài hơn.
1.2.4. Những hạn chế của việc hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định NNL gồm 3 bước rõ ràng sau:
- Dự đoán các nhu cầu nhân viên tương lai
- Dự đoán sự sẵn sàng của nhân viên tương lai
- Thiết lập các kế hoạch để tương thích cung với cầu
Khái niệm phổ biến của hoạch định NNL như là một vấn đề của dự
đoán nhu cầu dài hạn và nguồn cung cấp nhân viên thất bại bởi vì khả năng
đưa ra các dự đoán này phải giới hạn tối đa bởi sự khó khăn của việc dự đoán
ảnh hưởng của nhưng sự kiện bên ngoài.
Hoạch định NNL ngày nay thường tập trung nhiều hơn vào các kỹ năng
sẽ cần thiết trong tương lai, và đóng vai trò lớn hơn là đem đến một chỉ dẫn rõ
ràng về số lượng cần có trong dài hạn, mặc dù trong một số hoàn cảnh nó có
thể liên quan đến việc đưa ra các dự đoán ngăn hạn khi nó có thể dự đoán các
cấp độ hoạt động và các kỹ năng cần thiết với một mức độ chính xác thích
hợp. Những dự đoán như vậy thường dựa trên các viễn cảnh rõ ràng hơn là
các dự đoán cung và cầu cụ thể.
10
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Mô tả quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Kế hoạch kinh doanh
Xác định các lĩnh vực
hoạt động
Hoạch định tình
huống
Phân tích yêu cầu: số
lượng, kỹ năng,hành
vi
Dự báo nguồn cung
Dự báo nhu cầu
Cân đối các yêu cầu trong tương lai
lai
Kế hoạch hành động:
- Tuyển dụng
-
Đào tạo
Tinh giản biên chế
Tăng tính linh hoạt
Sơ đồ 2.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Micheal Amstrong, Human Resource Management Pracice, Great
Biritain, Cambridge University Press
Hoạch định tình huống: Đánh giá trên diện rộng về các tình huống của
môi trường và nó ảnh hưởng đến yêu cầuNNL. Hoạch định viễn cảnh xem xét
các khả năng xảy ra của môi trường kinh doanh và tổ chức.
Dự báo các yêu cầu trong tương lai: Phân tích sự dự đoán cung và cầu
11
để xác định sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong tương lai
Dự đoán nhu cầu: dự đoán số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai
và những kỹ năng và năng lực cần thiết.
Dự đoán cung: Dự đoán số lượng nhận viên có thể có ở bên trong và
bên ngoài tổ chức
Hoạch định hành động: Hoạch định hành động dựa vào chiến lược mở
rộng NNL và từ sự phân tích chi tiết các yếu tố cung và cầu NNL. Kế hoạch
thường ngắn hạn và phải linh hoạt. Kế hoạch hành động bắt đầu từ nguồn sẵn
có bên trong hiện tại hoặc từ nguồn có thể sẵn có thông qua chương trình đào
tạo và phát triển.
1.3.2. Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực
a. Căn cứ hoạch định nguồn nhân lực
* Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Để hoạch định nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc
hoạch định sản xuất kinh doanh. Hoạch định sản xuất được hiểu là quá trình
xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào độ
dài thời gian, người ta chia hoạch định sản xuất kinh doanh ra làm ba loại: dài
hạn, trung hạn và ngắn hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán, dư
đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản
xuất đã đề ra. Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực có chính xác hay
không lại phục thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại. Đây
là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.
* Xác định các lĩnh vực hoạt động
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán, dự
12
đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản
xuất đã đề ra. Do đó công tác hoạch định NNL có chính xác hay không lại
phụ thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại.
* Hoạch định tình huống
Đánh giá trên diện rộng về tình huống của môi trường và nó ảnh hưởng
đến yêu cầu NNL. Hoạch định viễn cảnh xem xét các khả năng xẩy ra của
môi trường kinh doanh và tổ chức. Thuật ngữ tình huống trong trường hợp
này hiểu theo nghĩa các ngữ cảnh, các tình huống có thể xẩy ra.
b. Phân tích yêu cầu
* Phân tích công việc
Phân tích công việc được hiểu là quá trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một
tổ chức.
Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để
quản trị nguồn nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân
sự trong doanh nghiệp. Vì vây, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực
là phân tích công việc. Bản mô tả công việc bao gồm hai phần;
- Bảng mô tả công việc: là văn bản cung cấp các thông tin liên quan
đến nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người. Bảng mô tả công việc cho biết
nhân viên làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được
thực hiện. Trong bản mô tả công việc thường chứa đựng những thông tin: tên
công việc, bản tóm tắt, thiết bị, môi trường, các hoạt động, quyền của người
thực hiện công việc nào đó trong tương lai.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện
công việc được rút ra từ bản tiêu chuẩn công việc. Trong bản trình bày các
điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn
thành công việc nhất định nào đó. Các điều kiện đó bao gồm: ku4 năng, sức
13
khỏe, kinh nghiệm,... do vậy bản này làm căn cứ cho việc thực hiện các giải
pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
* Định mức lao động:
Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực
tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao
động và hạ giá thành sản phẩm. Trong đó mức lao động là một đại lượng lao
động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng
công việc nhất định.
Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ
yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung
bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao
động để tính ra số lao động cần thiết để thực hiện một khối lượng công việc
nào đó.
c. Dự báo cung cầu nguồn nhân lực
Phân tích sự dự đoán cung và cầu để xác định sự thiếu hụt hoặc dư thừa
lao động trong tương lai
a1. Dự đoán nhu cầu: dự đoán số lượng nhân viên cần thiết trong tương
lai và những kỹ năng và năng lực cần thiết.
Cầu nguồn nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết hoàn
thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức
trong một thời kỳ nhất định.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ nhu cầu
trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Một khi nhà hoạch định đã có
những thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự
báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Bao nhiêu nhân viên và loại nhân viên
nào cần thiết để thực hiện các kế hoạch của tổ chức trong tương lai.
Nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:
14
khối lượng công việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả
năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm
nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản,
nhóm luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức...; cơ cấu ngành
nghề theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ
lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ;
khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề trên thị
trường lao động...
* Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng
các phương pháp sau:
- Phương pháp định lượng:
+ Phương pháp phân tích xu hướng (dựa trên nhu cầu nhân lực những
năm qua, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai): nghiên cứu xu
hướng tuyển dụng của doanh nghiệp trong năm nam qua vào cuối kỳ mội
năm. Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp
diễn trong tương lai. Tuy nhiên, các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay
đổi về doanh thu và năng suất cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng.
+ Phương pháp phân tích tương quan (dựa trên kế hoạch sản xuất công tác, dự báo số và chất lượng lao động cần thiết): phân tích mối tương
quan là tìm mối liên quan giữa hai biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu
nhân lực, kỹ thuật này cũng phải tách hai yếu tố xem có tương ứng với nhau
không. Đó là yếu tố hoạt động kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân
viên của doanh nghiệp. Nếu nó có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo
mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân lực.
- Phương pháp hồi quy:
+ Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nhân
lực dưa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tông hợp của các hàm
15
dự báo đơn biến. Tuy nhiên, trên thực tế nhu cầu về số lượng và chất lượng
nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: Tác động từ môi
trường bên trong và bên ngoài. Các tổ chức lớn có bề dày về công tác hoạch
đinh nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực. Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử
dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dư báo nhu cầu lao
động trong tương lai. trên cơ sở tông hợp các nhân tố tác động vào phương
trình dự báo nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động. Phương pháp
này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được
phương trình hồi quy ổ định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và
cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng xuất hoặc sản phẩm.
+ Sử dụng máy tính để dự báo (nạp các số liệu vào phần mềm máy tính
đã được cài đặt để chạy số liệu): nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay
cũng đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy tính trong quản trị.
- Phương pháp định tính:
Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia: phương pháp phán đoán
được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm.
Những chuyên gia này gặp gỡ để thao luận về tác động của những yếu tố môi
trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các
nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia
này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự
kiện ở trường hợp tốt nhật và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao
động sẽ như thế nào nếu hầu như mội việc có thể đi chệch hướng (như tình
trạng suy thoái kinh tế, doanh nghiệp mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về
sản phẩm...). Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia
có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thật sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường
