đề cương quản trị chiến lược

1.k/n quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp
lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp
luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các
đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình
* Bản chất:
* Ý nghĩa các giai đoạn của quản trị cl:
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến
lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích
nghi với môi trường.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích
nghi với môi trường.
* Các mô hình: - Mô hình qtri cl tổng quát
Phân tích và dự báo môi

Xây dựng và triển khai thực

trường bên ngoài

hiện các kế hoạch ngắn hạn
hơn

Nghiê
n cứu
triểt lý

Xét lại

Quyết

Phân phối

kinh

mục

định chiến

nguồn lực

doanh

tiêu

lược

, sứ
mạng
mục
tiêu
của
doanh
nghiệ
p

Kiểm tra,
đánh giá
và điều
chỉnh

Phân tích và dự báo môi

Xây dựng

trường kinh doanh bên

chính

trong
Hình thành chiến lược

sách
Thực
hiện
chiến
lược

Đánh
giá và
điều
chỉnh
chiến
lược


- Mô hình quản trị cl 3giai đoạn
GIAI ĐOẠN

HOẠT ĐỘNG

Hình thành

Thực hiện

Hợp nhất

Đưa ra

chiến lược

nghiên cứu

trực giác và

quyết định

phân tích
Thực thi

Soát xét lại tổ

Thiết lập

chiến lược

chức, Đề ra các

mục tiêu và

chính sách

giải pháp

Đánh giá

Xem xét lại

chiến lược

các yếu tố
bên trong và
bên ngoài

Phân phối các
nguồn tài
nguyên

hàng năm
Đo

Thực hiện

lường

điều chỉnh

thành
tích

* Các cấp qtri cl:
2. “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:
chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các
nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và
kỳ vọng của các nhà góp vốn”...
- Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động, công việc được xắp xếp theo trình
tự nhất định để đạt được mục tiêu đã đề ra
- Chính sách là tập hợp các chủ trương và hành động về phương diện nào đó
của chính phủ nó bao gồm các mục tiêu mà chính phủ muốn đạt được và cách
làm để thực hiện các mục tiêu đó. Những mục tiêu này bao gồm sự phát triển
toàn diện trên các lĩnh vực kinh tế - văn hóa – xã hội – môi trường
- Dự án là 1 loạt các hđ đc sắp xếp nhằm đạt đc 1 kết quả cụ thể trong phạm vi
ngân sách và time nhất định.
* Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) là các chương trình hành động tổng
quát, là kế hoạch triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được
mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức. Kế hoạch chiến lược không
vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta
một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Kế hoạch chiến lược


thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận
thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Kế hoạch
chiến lược vạch ra bởi nhựng nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi xây dựng kế
hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement),
hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào
cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép.
Kế hoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm... thuộc về kế hoạch chiến lược.
Bảng: Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp
TÍNH CHẤT

KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

Ảnh hưởng

Toàn bộ

Cục bộ

Thời gian

Dài hạn

Ngắn hạn

Môi trường

Biến đổi

Xác định

Mục tiêu

Lớn, tổng quát

Cụ thể, rõ ràng

Thông tin

Tổng hợp, không đầy đủ

Đầy đủ, chính xác

Kết quả

Lâu dài

Có thể điều chỉnh

Thất bại

Nặng nề, có thể làm phá sản
doanh nghiệp

Có thể khắc phục

Rủi ro

Lớn

Hạn chế

Khả năng của Khái quát vấn đề
người ra quyết

Phân tích cụ thể, tỉ mỉ


định

*Kế hoạch tác nghiệp (Operational plans) là kế hoạch cụ thể hóa chương trình
hoạt động của tổ chức theo không gian (Cho các đơn vị trong tổ chức) và thời
gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quý, kế hoạch hàng tháng, kế hoạch
tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ
sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược. Theo
cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp, kế hoạch của bộ
phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị... Bảng
trên trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược và kế
hoạch tác nghiệp.
*Chiến lược và kế hoạch là hoạch định.lấp hố ngăn cách giữa hiện tại và tương
lai.phác thảo đường hướng hoạt động của chủ thể trong tương lai thông qua việc
xác định mục tiêu,chương trình hoạt động tác nghiệp của chủ thể.tác dụng tập
trung sự chú ý vào các mục tiêu,ứng phó với sự bất định,sự thay đổi.tạo khả
năng tác nghiệp về kinh tế,làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng,đặc biệt
là chức năng kiểm tra.
+kế hoạch mang tính nhất thời,tương lai gần(ngắn hạn).chiến lược bao gồm
tổng thể các kế hoạch ở hiện tại, tương lai gần và xa,mang tính chất trung và dài
hạn.
Chiến lược tức là lâu dài, kế hoạch là ngắn hạn hơn. Chiến lược chỉ ra định
hướng của công ty nhưng kế hoạch lập trình toàn bộ từ chân đến đầu, kế hoạch
là chi tiết trong khi chiến lược có phần hơi mơ hồ
3. Khái niệm môi trường của 1 tổ chức là các yếu tố, các lực lượng, những thể
chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát đc, nhưng chúng có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hđ của tổ chức
* Phân loại môi trường: Theo cấp độ ta có 3 lớp mt
- mt vĩ mô (môi trường tổng quát , môi trường chung)
- Mt vi mô (mt đặc thù, mt cạnh tranh)
- mt nội bộ (mt bên trong)
* Phân tích mt vĩ mô và mt ngành:

Môi trường vĩ mô bao gồm:
•
•
•
•

a.

Nhóm lực lượng kinh tế
Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật
Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội
Nhóm lực lượng công nghệ
Nhóm lực lượng kinh tế:
Cán cân thương mại

•
•
•
•
•
•
•

•
•
•
•

•

•
•
•
•
•
•

•
•
•
•
•
•

Đầu tư nước ngoài
Định hướng thị trường
Hệ thống tiền tệ
Phân phối thu nhập và sức mua
Lạm phát
Trình độ phát triển kinh tế
Cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên
b. Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật:
Sự ổn định chính trị
Vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế
Hệ thống luật
Hệ thống tòa án
c. Nhóm lực lượng văn hóa xã hội:
Các tổ chức xã hội
Các tiêu chuẩn và giá trị
Ngôn ngữ và tôn giáo

Dân số và tỷ lệ phát triển
Cơ cấu lứa tuổi
Tốc độ thành thị hóa
Thực tiễn và hành vi kinh doanh
d. Nhóm lực lượng công nghệ:
Chi tiêu cho KH và VN
Nỗ lực công nghệ
Bảo vệ bằng phát minh sáng chế
Chuyển giao công nghệ
Tự động hóa
Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới,
hiện đại
a. mt vĩ mô: k/n: là tổng thể các yếu tố nằm ngoài DN, có ảnh hưởng tới mức
cầu của ngành và có tđ trực tiếp tới lợi nhuận của DN


-bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm
phát tỷ giá hối đoái , tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính – tiền tệ….
- các yếu tố của mt kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hđ của
1 DN
+các nhân tố pháp luật và quản lý nhà nước
+ các nhân tố kỹ thuật – công nghệ
+ các nhân tố VH-XH
+ các nhân tố tự nhiên
b. mt ngành:
- mt nganh bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu
tố này quyết định t/c’ và mức độ cạnh tranh. Theo Michael E.Poter thì vấn đề
cốt lõi nhất khi phân tích mt ngành bao gồm
+ mức độ cạnh tranh giữa các DN hđ trong ngành
+ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

+ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
+ Sức ép của khách hàng
+ Sức ép của nhà cung ứng
- Cường độ tđ của 5 yếu tố này thường thay đổi theo time và ở những mức độ #
nhau. Mỗi tđ của 1 trong những yếu tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn
tại và phát triển của DN . Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy đủ các yếu tố trên
giúp các DN nhận biết đc những thời cơ và thách thức để từ đó đưa ra những
đối sách chiến lược phù hợp.
4. Khái niệm và nội dung hoạch định chiến lược
- K/n: Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của
quá trình quản trị. Vì, yêucầu của quản trị là phải làm đúng
ngay từ đầu.
Hoạch định bao gồm tất cả các công việc có liên quan đến
chuẩn bị cho các hoạt động của tổ chức hay cá nhân trong
tương lai


- Các nội dung cơ bản của hoạch định CL
+ xđ tầm nhìn CL
+ Chuẩn đoán CL
+ xđ mục tiêu CL
+ Các giải pháp CL
7.Các loại hình chiến của công ty:
a.chiến lược tăng trưởng tập trung :


Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm
hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.



Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác
mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh
doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.

b. CL tăng trưởng hội nhập:
- Hội nhập dọc: Là chiến lược tự đảm nhập sản xuất và cung ứng các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của
mình
- Hội nhập ngang: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc sát
nhập, thôn tính hay liên doanh với đối thủ cạnh tranh
c. CL đa dạng hóa:


Đa dạng hoá có liên quan : là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại
bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...



Đa dạng hoá không liên quan : Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng
tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không
liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

d. CL phát triển thị trường:


Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay

cung ứng
- Phát triển thị trường: Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới,
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm, Tìm khách hàng mục tiêu mới
- đk áp dụng:
+ Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
+ Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
+ Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
8. Các chiến lược đơn vị kd:
b.Khác biệt hoá sản phẩm: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo
ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh
- Mục tiêu: Có đc lợi thế cạnh tranh
+ Thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo
+ Nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau

Chất
Chất lượng
lượng

Đặc tính khác biệt
Đáp
Đáp ứng
ứng khách
khách hàng
hàng
Đổi
Đổi mới
mới

- Chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ, cung cấp sản phẩm thiết kế
cho từng thị trường
- Tập trung vào bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt
c.CL giá thấp quy mô lớn:
5.Phân tích môi trường bên trong DN:
•

Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa,
mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính
sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh
đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu
hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những
cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh
nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng
nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng
và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự
đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức –
đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển
thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá
thương hiệu của doanh nghiệp. VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh
nghiệp.
•

Nhân lực:

Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội
dung chủ yếu sau:
Ban giám đốc doanh nghiệp
Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch
ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Đối với những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn, ngoài
ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh
nghiệp quyết định phương hướng kinh doanh của công ty.


Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh
nghiệm và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì
họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng
doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Đây
mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp
Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý,
khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng
lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp. Người quản
lý làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ
hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với
sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp.
Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân
Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là
yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay
nghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất
lao động sẽ tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để
doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh.

Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đào tạo
lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say
và tinh thần lao động tập thể.
•

Nguồn tài chính:

Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu
tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài
chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang
thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao
sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.
•

Máy móc thiết bị và công nghệ:

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc
nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến
chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm.


Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và
công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất
lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngược lại không
một doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi
trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất
lạc hậu.
Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ
dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem

lại hiệu quả cao.
Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp
Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một
cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.
Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán,
thanh toán, vận chuyển) hợp lý nhất

•

6.Các mô hình phân tích chiến lược.
* Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.
- Cách thức sử dụng mô hình.
+ Ước lược sức mạnh của từng sức mạnh trong 5 lực lượng cạnh tranh.
+ Lý giải cách thức mà từng lực lượng gây áp lực lên DN


+ Tổng hợp lực lượng của cả 5 lực lượng cạnh tranh lên DN: mãnh liệt, dữ dội,
mạnh, trung binhg, yếu
- Tác dụng của mô hình.
+ Xác định các cứ ép cạnh tranh của DN.
+ Chỉ ra nguồn gốc và lợi nhuận.
+ Cơ sở để DN đưa ra các chiến lược duy trì và gia tăng lợi nhuận.
+ Công cụ để nhà nước quản lý, phân tích, duy trì môi trường cạnh tranh lành
mạnh.
- Áp lực từ nhà cung cấp.
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp
+ Xuất hiện các yếu tố đầu vào thay thế
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
+ Thông tin về nhà cung cấp
+ Sự tập chung, mối liên hệ giữa các nhà cung cấp.

+ Mức độ tác động của các yếu tố đầu vào đến chi phí sx, sự khác biệt hóa cho
sản phẩm.
- Áp lực từ khách hàng.
+ Gây áp lực đối với chất lượng sản phẩm , giá cả, dịch vụ đi kèm thong qua
quyết định mua hàng.
+ Loại khách hàng.
Khách hàng nhỏ lẻ
Nhà phân phối
+ Các yếu tố tác động tới khả năng đàm phán của khách hàng.
Sản lượng mua
Mức độ tập trung của người mua.
Thông tin người mua có được


Sự nhạy cảm với giá của khách hàng
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn.
+ Là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong nghành nhưng có thể ảnh hưởng
đến trong tương lai.
+ Nguy cơ từ các đối thủ được xác định dựa vào:
. Sự hấp dẫn của nghành: tỷ suất lợi nhuận, số lượng doanh nghiệp…
. Các rào cản khi gia nhập nghành:
Kỹ thuật.
Vốn.
Công nghệ.
Các yếu tố thương mại: hệ thống phân phối, thương hiệu, khả năng tiếp cận
các yếu tố đầu vào
Sự bảo hộ của chính phủ.
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế.
+ Sản phẩm thay thế: là các sản phẩm dịch vụ có giá trị sử dụng đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng để thay thế cho sản phẩm, dịch vụ đã có.

Vd: Truyền hình cáp thay thế cho truyền hình truyền thống.
Điện thoại di động thay thế cho điện thoại cố định.
+ Nguy cơ từ sản phẩm thay thế phụ thuộc vào các yếu tố.
Tương quan giữa giá và chất lượng của sản phẩm thay thế.
Chi phí chuyển đổi.
Xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế.
- Áp lực cạnh tranh từ trong nội bộ nghành.
* Mô hình SWOT.
- Tác dụng của mô hình.


+ Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
+ Chỉ ra những nguy cơ và thách thức moi trường.
+ Đánh giá được tiềm năng, xu hướng phát triển của doanh nghiệp.
+ Đề xuất các chiến lược hợp lý trong hoàn cảnh cụ thể để DN thích nghi, tồn
tại và phát triển.
- Các điểm mạnh.
+ Lợi thế tính đặc trưng – dị biệt hóa sản phẩm.
+ Lợi thế năng lực sản xuất.
+ Lợi thế khả năng tiếp cận, mạng lưới phân phối.
+ Lợi thế về nguồn tài chính.
+ Lợi thế về khả năng điều hành kiểm soát của đội ngủ quản lý.
+ Lợi thế về nguồn lực, trình độ lao động.
+ Lợi thế vị trí địa lý.
- Các điểm yếu.
+ Khả năng hạn chế năng lực sản xuất.
+ Sp thiếu sức cạnh tranh, chưa được thừa nhận trên thị trường.
+ Khả năng tiếp cận kém, mạng lưới phân phối manh múa, phân tán.
+ Trục trặc vấn đề tài chính: nợ, thiếu tiền mặt…
+ Khả năng quản lý hạn chế: trình độ, trách nhiệm…

+ Điểm yếu về số lượng, chất lượng lao động.
+ Vị trí địa lý bất lợi.
- Các cơ hội.
+ Điểm yếu, tình trạng khủng hoảng của đối thủ cạnh tranh
+ Sự phát triển KH – KT : công nghệ, phát minh mới…
+ Phân khúc thị trường


+ Xu hướng hối sống thị hiếu thay đổi.
+ Sự xuất hiện của mạng lưới phân phối, các đối tác.
+ Sự thay đổi của điều kiện thiên nhiên, thời tiết.
+ Sự quan tâm của cơ quan quản lý nhà nước.
- Các cách thức.
+ Ảnh hưởng bất lợi của chính trị, pháp luật
+ Sự biến động của thị trường.
+ Sự tham gia của đối thủ mới và động thái của đối thủ hữu hiện.
+ Đội ngũ nhân viên bị hoa mòn, chảy máu chất xám.
+ Sự phát triển của khoa học công nghệ,
+ Sự thay đổi của điều kiện thiên nhiên, thời tiết.
+ Sự cắt giảm các hoạt động tài chính.
- Xây dựng mô hình.
SWOT

Những điểm mạnh (S)
S1
S2
…..
Những điểm yếu (W)
W1
W2

….

Những cơ hội (0)
01
02
…..
Sủ dụng những điểm
mạnh để tận dụng những
cơ hội (SO)
Cải thiện những điểm
yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội
bên trong (WO)

* Mô hình BCG.
- Các bước thực hiện:
+ Bước 1: phân chia SBU trong công ty.
+ Bước 2: Đánh giá mức tăng trưởng của nghành.

Những nguy cơ (T)
T1
T2
…..
Tận dụng những điểm
mạnh để tránh hoặc làm
giảm ảnh hưởng của mối
ngu cơ (ST)
Phòng thủ nhằm tránh đi
những điểm yếu và tránh
những mối đe dọa từ bên

ngoài (WT)


Thiết lập ma trận đánh giá xu hướng.
+ Bước 3: Đề xuất các chiến lược tương ứng.
- Ma trận đánh giá xu hướng.
+ Được xây dựng trên quan hệ:
. Thị phần tương đối: giữa SBU với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
. Tỉ lệ tăng trưởng của nghành của nghành SBU.

STAR
stt
01

Vị trí COWS
CASH
STARS

02

QUESTIO
N

03

CASH
COWS

04

DOGS

QUESTION
Đặc điểm
DOGS
- SBU thị phần cao trong thị
trường đầy tiềm năng.
- Cơ hội tăng trưởng và lợi
nhận lâu dài.
- SBU sức cạnh tranh hạn chế
- Môi trương lợi nhận hứa
hẹn.
- Có cơ hội trở thành ngôi sao
nếu được đầu tư.
- Thị phần cao nên có cơ hội
tìm kiếm lợi nhuận tốt.
- Thị trường xu hướng bão
hòa.
- Ít có cơ hội mở rộng.
- Nhu cầu vốn không lớn.
- Vị trí bất lợi: thị phần thấp
trong nghành chậm phát triển.
- Ít có triển vọng.

- Ưu điểm:
+ Đơn giản dễ thực hiện.

Chiến lược

- Chiến lược xây dựng:

củng cố tăng thị phần để
trở thành STARS.
- Chiến lược từ bỏ.
- Chiến lược thu hoạch.
- Chiến lược thu hoạch:
dạt lợi nhuận trong ngắn
hạn.
-Chiến lược duy trì: duy
trì khả năng sinh lời.
- Chiến lược từ bỏ: từ bỏ
để tiết kiệm nguồn lực.


+ Phân tích được xu hướng phát triển của SBU, xây dựng cơ cấu vốn đầu tư hợp
lý cho các SBU.
+ Chỉ ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính tốt nhất.
- Nhược điểm:
+ Tốc độ tăng trưởng tỷ lệ thuận với nguồn vốn đầu tư chưa đầy đủ đánh giá
tiềm năng mọt nghành.
+ Mối quan hệ giữa thị phần và chi phí chưa được xem xét thích đáng.