bài giảng quản trị chiến lược
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1019.09 KB, 85 trang )
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Chương 1
Bản chất của quản trị chiến
lược
Bản chất của quản trị chiến
lược
• Viễn cảnh toàn cầu là một vấn đề tồn tại
của kinh doanh.
• Thương mại điện tử là một công cụ
quản trị chiến lược quan trọng.
• Môi trường tự nhiên là một vấn đề chiến
lược quan trọng.
Quản trị chiến lược:
Khái niệm và nghiên cứu tình huống.
Tái bản lần thứ 9
Fred R. David
GV: TS. Nguyễn Thanh Long
Đại học Kinh tế, thang 12/2006
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-1
Quản trị chiến lược đem đến
thành công cho tổ chức
Thiết lập chiến lược
Quản trị
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin máy tính
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-2
Quy trình 3 bước
Quy trình hợp nhất:
–
–
–
–
–
–
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Thực hiện chiến lược
Đánh giá chiến lược
Ch. 1-3
Thi t l p chi n l c
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-4
Hình thành chiến lược
Tầm nhìn và sứ mạng
Bao gồm các vấn đề:
– Ngành kinh doanh mới nào để tham gia
– Ngành kinh doanh nào nên rút ra
– Việc phân phối tài nguyên ra sao
– Phát triển hoạt động hay mở rộng
– Tham gia vào thị trường thế giới hay không
– Liên kết hay hình thành một liên doanh
– Tránh một sự nắm quyền khống chế của đối
thủ
Cơ hội và nguy cơ
Điểm mạnh và điểm yếu
Các mục tiêu dài hạn
Các chiến lược thay thế
Lựa chọn chiến lược đặc thù
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-5
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-6
1
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Th c thi chi n l c
Thực thi chiến lược
Mục tiêu hàng năm
Giai đoạn hành động của quản trị chiến lược:
Chính sách
–
–
–
–
Khuyến khích nhân viên
Giai đoạn khó khăn nhất
Huy động nhân viên và nhà quản trị
Các kỹ năng giao tiếp cá nhân là quyết định
Sự nhất trí về các mục tiêu theo đuổi
Phân phối tài nguyên
Ch. 1-7
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Đánh giá chi n l c
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-8
Đánh giá chiến lược
Xem xét nội bộ
Giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược:
Xem xét môi trường bên ngoài
Đo lường thành quả
Hành động điều chỉnh
Ch. 1-9
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Nhiệm vụ quan trọng của quản trị
chiến lược
Theo Peter Drucker…
Nhiệm vụ quan trọng là tư duy thông
qua sứ mạng bao trùm của một đơn
vị kinh doanh
Hỏi câu hỏi:
Chúng ta kinh doanh cái gì?
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-11
– Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai
– Thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công
tương lai
– Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác
– Tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-10
Kết hợp trực giác và phân tích
Quá trình quản trị chiến lược nhằm tổ
chức thông tin lượng và chất theo
cách thức cho phép các quyết định
được đưa ra trong những điều kiện
không chắc chắn.
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-12
2
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Kết hợp trực giác và phân tích
Trực giác dựa trên:
Trực giác và sự suy xét
– Những kinh nghiệm trong quá khứ
– Sự suy xét
– Những cảm tính
– Quản trị ở tất cả cấp bậc
– Chi phối đến phân tích
Hữu ích khi đưa ra quyết định
Suy nghĩ có phân tích và trực giác
– Trong những tình huống không chắc
chắn nhất
– Những tình huống ít xảy ra trước đó
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Kết hợp trực giác và phân tích
– Bổ sung lẫn nhau
Ch. 1-13
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Thích nghi với sự thay đổi
Ch. 1-14
Thích nghi với sự thay đổi
Tốc độ và mức độ của những thay đổi
– Tăng đột biến
Tổ chức phải kiểm soát các biến cố
• Thương mại điện tử
• Nhân khẩu học
• Công nghệ
• Sự đam mê chiếm hữu/ hợp nhất
– Liên tục kiểm soát
– Những biến cố bên trong và bên ngoài
– Thực hiện những thay đổi khi cần thiết
– Thích nghi một cách hiệu quả
• Sự thay đổi trong dài hạn
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-15
Ch. 1-16
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Thích nghi với sự thay đổi
Những vấn đề then chốt trong quản trị chiến lược:
– Loại hình kinh doanh nào chúng ta nên thực hiện?
– Chúng ta có đang ở trong những lĩnh vực đúng hay
không?
– Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh?
– Những đối thủ cạnh tranh mới nào đang thâm nhập
vào ngành?
– Chúng ta nên theo đuổi những chiến lược nào?
– Khách hàng của chúng ta đang thay đổi ra sao?
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-17
Nhà chiến lược gia
– Chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành công
hay thất bại của một tổ chức
– Có những chức vụ khác nhau:
•
•
•
•
•
•
Điều hành cấp cao
Chủ tịch
Chủ sở hữu
Chủ tịch hội đồng
Giám đốc hành chính
Giám đốc tài chính
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-18
3
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài
– Những thứ có thể làm lợi hoặc gây hại đến một tổ
chức trong tương lai
Bản báo cáo tầm nhìn
– Chúng ta muốn trở thành cái gì?
– Bao gồm những khuynh hướng và sự kiện sau:
•
•
•
•
•
•
•
Bản báo cáo nhiệm vụ
– Ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-19
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
– Giáo lý cơ bản của quản trị chiến lược;
– Tận dụng hết các cơ hội bên ngoài
– Tránh hay giảm bớt tác động của các nguy cơ từ phía đó
Ch. 1-21
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Phân hình môi trường
• Quy trình hướng dẫn nghiên cứu và tập
hợp và so sánh hoá các thông tin bên
ngoài
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-22
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Các điểm mạnh và điểm yếu bên trong
– Những hoạt động có thể kiểm soát được trong một tổ
chức được thực hiện đặc biệt tốt hay xấu.
– Xuất hiện từ những lĩnh vực sau trong doanh nghiệp:
Quản lý
Tiếp thị
Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin máy tính
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-20
– Phân tích ngành
• Hình thành chiến lược để:
•
•
•
•
•
•
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài
– Ngoài tầm kiểm soát của một tổ chức đơn lẻ.
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Kinh tế
Xã hội
Văn hoá
Môi trường nhân khẩu học
Chính trị, luật pháp, chính phủ
Công nghệ
Xu hướng cạnh tranh
Ch. 1-23
Xác định các yếu tố nội bộ:
– Các tỉ số tài chính
– Đo lường thành tích
– Trung bình ngành
– Dữ liệu điều tra
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-24
4
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Chiến lược:
Những mục tiêu dài hạn:
– Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách
đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình_ cần
trên một năm.
– Thiết yếu cho sự thành công của tổ chức vì
•
•
•
•
•
•
Chỉ ra chiều hướng
Giúp đỡ đánh giá
Tạo ra năng lượng
Cho thấy những ưu tiên
Cho phép hợp tác
Cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch, cho việc tổ chức,
khuyến khích và kiểm soát các hoạt động
– Là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn
– Có thể gồm có:
•
•
•
•
•
Sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động
Sở hữu hóa
Phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường
Cắt giảm chi tiêu
Thanh lý và liên doanh
Ch. 1-25
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-26
Các thuật ngữ chủ yếu trong
quản trị chiến lược
Các mục tiêu hàng năm:
Các chính sách:
– Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được
để đạt đến các mục tiêu dài hạn.
Ch. 1-27
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
– Phương tiện để đạt được các mục tiêu
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-28
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Mô hình quản trị chiến lược
Xem xét
Bên ngoài
Chương 3
Tầm nhìn
&
Sứ mạng
Chương 2
Mục tiêu
Dài hạn
Lập,
Đánh giá,
Chọn lựa
Chiến lược
Thực thi
chiến lược:
Các vấn đê
quản trị
Thực thi
chiến lược:
Marketing,
Fin/Acct,
R&D, CIS
Đo lường &
Đánh giá
thành quả
Chương 5
Chương 6
Chương 7
Chương 8
Chương 9
Quá trình quản trị chiến lược –
• Năng động và liên tục
• Nhiều quy cách hơn trong các tổ chức lớn hơn
Xem xét
Bên trong
Chương 4
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-29
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-30
5
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Mô hình quản trị chiến lược
Mô thức quản trị chiến lược
1. Xác định các vấn đề hiện tại của tổ chức:
•
•
•
•
Tầm nhìn
Sứ mạng
Các mục tiêu
Các chiến lược
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
2. Thực hiện xem xét bên ngoài
3. Thực hiện xem xét bên trong
4. Thiết lập các mục tiêu dài hạn
5. Lập, đánh giá và lựa chọn chiến lược
6. Thực thi chiến lược
7. Đo lường và đánh giá thành quả
Ch. 1-31
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Lợi ích của quản trị chiến lược
Ch. 1-32
Lợi ích của quản trị chiến lược
• Phản ứng lại trong việc định hình tương
lai
• Khởi xướng và chi phối các hoạt động
• Giúp tạo ra những chiến lược tốt hơn
• Các lợi ích tài chính
– Cải tiến vượt bậc trong doanh số
– Cải tiến trong lợi nhuận
– Cải tiến trong năng suất
– Sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn,
hợp lý hơn và logic hơn
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-33
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Lợi ích của quản trị chiến lược
Lợi ích của quản trị chiến lược
• Các lợi ích phi tài chính
– Sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường tăng
lên
– Sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải
thiện
– Năng suất nhân viên tăng lên
– Việc phản đối thay đổi giảm xuống
– Sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần
thưởng rõ ràng hơn
– Làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn
đề khó khăn
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-34
Ch. 1-35
Nó nhận biết được các cơ hội
Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị
Cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện
Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những
thay đổi có hại
5. Có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn
các mục tiêu đã thiết lập
6. Phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên
7. Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ
phận nhân sự
1.
2.
3.
4.
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-36
6
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Tại sao một số công ty không
hoạch định chiến lược
Lợi ích của quản trị chiến lược
8. Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân
9. Cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách
nhiệm cá nhân
10.Khuyến khích suy nghĩ về tương lai
11.Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự
đổi mới
12.Cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách
quản trị doanh nghiệp
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-37
Đạo lý kinh doanh và quản trị
chiến lược
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-38
Đạo lý kinh doanh tốt:
– Các nguyên tắc đạo lý cao cả được
tán thành và thực hiện trong tổ chức
– Điều kiện tiên quyết cho quản trị
chiến lược tốt
Ch. 1-39
Đạo lý kinh doanh và quản trị
chiến lược
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-40
Đạo lý kinh doanh và quản trị
chiến lược
Văn bản luật về đạo lý kinh doanh :
Bảo mật internet
– Cho ta cơ sở để đề ra các chính sách
hướng dẫn cách cư xử và các quyết
định ở nơi làm việc
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Lo sợ thất bại
Tự cao
Có trước các kinh nghiệm tồi
Tư lợi
Sợ thiếu hiểu biết
Đa nghi
Đạo lý kinh doanh và quản trị
chiến lược
Đạo lý kinh doanh được định nghĩa:
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
•
•
•
•
•
•
Ch. 1-41
– Vấn đề đạo đức chiếm tỷ lệ rất lớn
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-42
7
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Đạo lý kinh doanh và quản trị
chiến lược
Đạo lý kinh doanh và thiết lập
chiến lược
Các hoạt động kinh doanh luôn luôn phi đạo lý
bao gồm:
Internet và đạo lý kinh doanh -– 38% công ty lưu trữ và kiểm soát
email của nhân viên
– Tăng từ 15% vào năm 1997
– 54% công ty quản lý truy cập Internet
của nhân viên
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-43
Bản chất của cạnh tranh toàn
cầu
Sai lệch quảng cáo
Sai lệch nhãn hiệu
Gây nguy hại đến môi trường
Sản phẩm nghèo nàn hay dịch vụ kém an toàn
Kê thêm chi phí kinh doanh
Sử dụng kinh doanh nội gián
Bán phá giá sản phẩm không hoàn thiện vào thị
trường nước ngoài
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-44
Thuận lợi của kinh doanh quốc tế
• Thu hút nguồn lực dư thừa, thặng dư của các
nơi khác
• Giảm chi phí đơn vị
• Phân tán rủi ro kinh tế trên thị trường rộng
hơn.
• Nhiều thuận lợi cho sản xuất chi phí thấp
• Đối thủ cạnh tranh có thể ít gay gắt hơn
• Giảm quan thuế, thuế thấp hơn
• Quy mô kinh tế
Các công ty quản lý kinh doanh xuyên
biên giới
Tập đoàn quốc tế hay đa quốc gia
Công ty mẹ
Công ty sở tại
• Thực thi chiến lược khó hơn
Những khác biệt văn hoá
Quy tắc, giá trị, đạo lý công việc
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
•
•
•
•
•
•
•
Ch. 1-45
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-46
Bất lợi của kinh doanh quốc tế
• Khác biệt về xã hội, văn hoá, hệ thống
luật pháp có thể tạo nên những khó
khăn trong truyền thông
• Những điểm yếu của các đối thủ nước
ngoài có thể không đo lường được
• Những rào cản cho truyền thông và
quản lý hiệu quả của từng cá nhân
• Sự phức tạp của các hệ thống tiền tệ
khác nhau
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 1-47
8
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Chương 2
Quản trị Chiến lược trong
thực tiễn
Tóm lược
Quản trị chiến lược:
Khái niệm và nghiên cứu tình huống
Lần thứ 9
Fred R. David
• Các mục tiêu dài hạn
• Các kiểu chiến lược
• Các chiến lược Kết hợp
GV: TS. Nguyễn Thanh Long
Đại học Kinh tế, tháng 12/2006
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-1
Tóm lược
•
•
•
•
Ch. 2-3
QTCL trong thực tiễn
• Chiến lược chung của Michael Porter’s
• Quản trị chiến lược trong các tổ chức
phi lợi nhuận và chính phủ
• Quản trị chiến lược trong các doanh
nghiệp nhỏ
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-4
QTCL trong thực tiễn
Cho dù bạn ở ngay trên đường ray, bạn sẽ
không bắt kịp nếu bạn chỉ ngồi đó.
- - Will Rogers
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-2
Tóm lược
Chiến lược chuyên sâu (tập trung)
Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược phòng thủ
Phương thức cho các chiến lược thành
công
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-5
Hàng trăm công ty ngày nayLập kế hoạch chiến lược bao quát
– Yêu cầu doanh thu cao
– Yêu cầu lợi nhuận cao
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-6
1
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu – Có thể xác định số lượng
– Có thể đo lường được
– Có tính khả thi
– Có thể hiểu được
– Có tính thách thức
– Có thứ bậc
– Có thể đạt được
– Có tính phù hợp
Kết quả mong đợi từ những chiến lược theo
đuổi chắc chắn
Ch. 2-7
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-8
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn là cần thiết – Cho công ty
– Cho phòng ban
– Cho các cấp chức năng
Các nhà chiến lược nên tránh •
•
•
•
Ch. 2-9
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Các chiến lược Kết hợp
Quản lý bằng ngoại suy
Quản lý bằng khủng hoảng
Quản lý bằng chủ quan
Quản lý bằng kỳ vọng
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-10
Các chiến lược kết hợp
Các chiến lược kết hợp hàng dọc –
Chiến lược
Kết hợp
hàng dọc
Kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía sau
Kết hợp theo chiều ngang
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-11
– Cho phép công ty có được sự kiểm soát đối
với:
• Các nhà phân phối
• Các nhà cung cấp
• Các đối thủ cạnh tranh
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-12
2
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các chiến lược kết hợp
Các chiến lược kết hợp
Nguyên tắc chỉ đạo cho kết hợp về phía trước –
Kết hợp về phía trước –
– Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
các nhà phân phối và bán lẻ
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-13
Các chiến lược kết hợp
– Các nhà phân phối hiện tại là đắt đỏ, không tin cậy,
sự cần thiết của khả năng gặp gỡ doanh nghiệp
– Chất lượng hiện tại của các nhà phân phối là có giới
hạn
– Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành nghề
điều mong đợi đó là phát triển thị trường
– Tổ chức cả vốn và nguồn nhân lực là cần thiết để
quản lý việc kinh doanh của nhà phân phối mới
– Thuận lợi của sản phẩm ổn định là cao
– Các nhà phân phối hiện tại có lợi nhuận biên cao
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-14
Các chiến lược kết hợp
Nguyên tắc chỉ đạo cho kết hợp về phía sau –
– Khi các nhà cung cấp hiện tại là đắt đỏ, không tin cậy,
sự cần thiết của khả năng gặp gỡ
– Số lượng các nhà cung cấp thì nhỏ và số lượng các
đối thủ cạnh tranh thì lớn
– Mức tăng trưởng cao trong lĩnh vực kinh doanh
– Doanh nghiệp có cả vốn và nguồn nhân lực để quản
lý công việc kinh doanh mới
– Thuận lợi của giá cả ổn định là quan trọng
– Các nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận biên cao
Kết hợp về phía sau –
– Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp của công ty
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-15
Các chiến lược kết hợp
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-16
Các chiến lược kết hợp
Nguyên tắc chỉ đạo cho kết hợp theo chiều ngang –
Kết hợp theo chiều ngang –
– Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-17
– Doanh nghiệp có thể có được đặc điểm độc quyền mà
không bị cạnh tranh bởi chính phủ liên bang
– Cạnh tranh bằng trong tăng trưởng ngành
– Sự gia tăng qui mô kinh tế cung cấp những thuận lợi
cạnh tranh chủ yếu
– Sự yếu kém do thiếu các chuyên gia quản lý hay nhu
cầu của các nguồn lực các biệt
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-18
3
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Chiến lược đặc thù của Michael
Porter
Các chiến lược đặc thù
Chiến lược hướng vào giá thành
Chiến lược hướng vào giá thành
•
•
•
•
Chiến lược khác biệt
Chiến lược trọng điểm
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-19
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Các chiến lược đặc thù
Các chiến lược phân biệt
• Thị trường của nhiều người mua nhạy cảm với giá cả
• Cách thức sản xuất sản phẩm ít khác nhau
• Người mua không nhạy cảm với các nhãn hiệu khác
nhau
• Một số lượng lớn người mua với khả năng mặc cả
Ch. 2-21
Các chiến lược đặc thù
•
•
•
•
•
•
Tính linh hoạt của sản phẩm cao hơn
Khả năng thích ứng lớn hơn
Chi phí thấp hơn
Dịch vụ được cải thiện
Sự tiện lợi cao hơn
Nhiều đặc điểm tính năng
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-22
Các chiến lược đặc thù
Các chiến lược trọng điểm -
Các chiến lược phân biệt
• Cho phép doanh nghiệp tính giá cao hơn
• Giành được sự trung thành của khách hàng
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-20
Các chiến lược đặc thù
Thuận lợi chi phí sản xuất thấp
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Đuổi theo cùng với sự khác nhau
Sự gia tăng hay giảm qui mô nền kinh tế
Công suất sử dụng được hoàn thành
Mối liên kết giữa các nhà cung cấp và phân
phối
Ch. 2-23
• Phân đoạn với kích cỡ vừa đủ
• Tiềm năng tăng trưởng tốt
• Không quyết định đến sự thành công của các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-24
4
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các chiến lược đặc thù
Các chiến lược chuyên sâu
Các chiến lược trọng điểm • Người tiêu dùng có sở thích riêng biệt
• Đối thủ cạnh tranh không cố gắng chuyên biệt
trong cùng phân khúc mục tiêu
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-25
Các chiến lược chuyên sâu
Phát triển sản phẩm
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-26
Thâm nhập vào thị trường -
– Đòi hỏi những nỗ lực tập trung để cải tiến vị
thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có
Ch. 2-27
Các chiến lược chuyên sâu
– Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện
có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-28
Các chiến lược chuyên sâu
Nguyên tắc chỉ đạo cho thâm nhập thị
trường -
Phát triển thị trường -
– Thị trường hiện tại chưa bảo hòa
– Tỉ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể
được gia tăng đáng kể
– Sự gia tăng qui mô kinh tế cung cấp những
thuận lợi cạnh tranh chủ yếu
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Phát triển thị trường
Các chiến lược chuyên sâu
Các chiến lược chuyên sâu -
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Thâm nhập vào thị trường
Các chiến
lược
chuyên sâu
Ch. 2-29
– Đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
vào những khu vực địa lý mới
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-30
5
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các chiến lược chuyên sâu
Các chiến lược chuyên sâu
Nguyên tắc chỉ đạo cho phát triển thị trường – Những kênh phân phối mới đáng tin cậy, không
đắt đỏ và chất lượng tốt
– Công ty rất thành công với những gì họ làm
– Những thị trường chưa khai thác hoặc chưa
bảo hòa
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Phát triển sản phẩm – Nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện tại
Ch. 2-31
Các chiến lược đa dạng hóa
Các chiến lược chuyên sâu
Nguyên tắc chỉ đạo cho phát triển sản phẩm – Những sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành của chu
kỳ sống
– Cạnh tranh trong ngành được mô tả bởi sự phát triển
nhanh chóng của công nghệ
– Những đối thủ cạnh tranh chính tung ra những sản
phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cả so sánh
– Cạnh tranh trong ngành tăng trưởng cao
– Năng lực nghiên cứu và phát triển rất mạnh
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-33
Các chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa hoạt động
đồng tâm
Các chiến
lược đa
dạng hóa
Đa dạng hóa hoạt động kiểu
hỗn hợp
Đa dạng hóa hoạt động theo
chiều ngang
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-34
Các chiến lược đa dạng hóa
Các chiến lược đa dạng hóa -
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm -
– Ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty
cảm thấy ngày càng khó quản lý các hoạt
động kinh doanh khác nhau
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-32
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
– Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau
Ch. 2-35
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-36
6
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các chiến lược đa dạng hóa
Các chiến lược đa dạng hóa
Nguyên tắc chỉ đạo cho đa dạng hóa hoạt động
đồng tâm – Cạnh tranh trong những ngành không hoặc tăng
trưởng thấp
– Thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau
làm gia tăng sức bán của những sản phẩm hiện tại
– Những sản phẩm mới có liên hệ với nhau được cung
cấp ở mức giá cạnh tranh
– Những sản phẩm hiện tại ở giai đoạn suy thoái của
chu kỳ sống
– Đội ngũ quản lý mạnh
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
– Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới,
không liên hệ gì với nhau
Ch. 2-37
Các chiến lược đa dạng hóa
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-38
Các chiến lược đa dạng hóa
Nguyên tắc chỉ đạo cho đa dạng hóa hoạt
động kiểu hỗn hợp – Doanh thu và lợi nhuận hàng năm tuột giảm
– Tư bản và tài năng quản lý cạnh tranh thành
công trong một ngành nghề mới
– Điều phối tài chính giữa cái đã đạt được và
đang đạt được của công ty
– Những thị trường hiện hữu cho những sản
phẩm hiện có bị bão hòa
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp -
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang – Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới,
không liên hệ gì với nhau cho những khách
hàng hiện có
Ch. 2-39
Các chiến lược đa dạng hóa
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-40
Các chiến lược phòng thủ
Nguyên tắc chỉ đạo cho đa dạng hóa hoạt
động theo chiều ngang – Doanh thu từ những sản phẩm/dịch vụ hiện
tại sẽ gia tăng đáng kể bằng cách thêm vào
những sản phẩm mới, không liên hệ gì với
nhau
– Các kênh phân phối hiện tại có thể thường
được sử dụng cho thị trường những sản
phẩm mới đến những khách hàng hiện tại
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-41
Các chiến
lược phòng
thủ
Thu hẹp bớt hoạt động
Cắt bỏ bớt hoạt động
Thanh lý
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-42
7
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các chiến lược phòng thủ
Các chiến lược phòng thủ
Nguyên tắc chỉ đạo cho thu hẹp bớt hoạt động – Công ty đã vấp phải thất bại mục tiêu của nó và mục
đích kiên định qua thời gian nhưng có những năng
lực cạnh tranh đặc biệt
– Công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu
hơn
– Thiếu khả năng, khả năng sinh lợi thấp, tinh thần
nhân viên sút kém, và áp lực từ các cổ đông đòi cải
thiện năng lực thực thi
– Khi các chiến lược gia của một tổ chức đã thất bại
– Tăng trưởng nhanh ở tổ chức lớn nơi mà sự cải tổ lại
nội bộ được coi là cần thiết
Thu hẹp bớt hoạt động – Tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt
giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế
doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm
Ch. 2-43
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Các chiến lược phòng thủ
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-44
Các chiến lược phòng thủ
Nguyên tắc chỉ đạo cho cắt bỏ bớt hoạt động -
Cắt bỏ bớt hoạt động – Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty
– Khi công ty đã tiếp tục thu hẹp bớt hoạt động nhưng
thất bại để đạt được những cải tổ cần thiết
– Khi một bộ phận cần nhiều nguồn lực hơn khả năng
cung cấp của công ty
– Khi một bộ phận chịu trách nhiệm cho sự thực hiện
yếu kém nói chung của công ty
– Khi một bộ phận không tương xứng với một tổ chức
– Khi một số lượng lớn tiền mặt được coi là cần thiết và
không thể đạt được từ những nguồn khác
Ch. 2-45
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Những cắt bỏ hoạt động gần đây
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-46
Các chiến lược phòng thủ
Những cắt bỏ hoạt động gần đây
Công ty mẹ
Bộ phận bị cắt bỏ
Công ty đạt được
Thanh lý – Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng
phần một với giá trị thực của chúng
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-47
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-48
8
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Cách thức cho các chiến lược
thành công
Các chiến lược phòng thủ
Nguyên tắc chỉ đạo cho thanh lý – Khi cả thu hẹp và cắt bỏ bớt hoạt động đã
được theo đuổi không thành công
– Nếu chỉ được lựa chọn phá sản, thì thanh lý
là một sự lựa chọn nên làm
– Khi các cổ đông có thể tối thiểu lỗ lã của họ
bằng cách bán đi các tài sản của doanh
nghiệp
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-49
Cách thức cho các chiến lược
thành công
Ch. 2-50
• Các nhà quản lý những người buộc phải cộng tác
hàng ngày không dính dáng trong việc thành lập hay
hình thành liên doanh
• Liên doanh có thể mang lại lợi ích cho công ty nhưng
khách hàng thì không
• Liên doanh không hỗ trợ tương tự bằng cùng hợp tác
• Liên doanh có thể bắt đầu để cạnh tranh với một
trong những đối tác nhiều hơn là công ty khác
Ch. 2-51
Cách thức cho các chiến lược
thành công
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 2-52
Những công ty hợp nhất gần đây
Nguyên tắc chỉ đạo cho liên doanh • Kết hợp của hỗ trợ tư nhân và hỗ trợ công cộng có
thể được kết hợp điều phối
• Thành lập liên doanh nội địa với doanh nghiệp nước
ngoài, có thể đạt được sự quản lý địa phương để
giảm những rủi ro đôi chút
• Các năng lực riêng biệt của 2 hay nhêều công ty bổ
sung cho nhau
• Hai hay nhiều công ty nhỏ hơn sẽ gặp khó khăn trong
việc cạnh tranh với công ty lớn hơn
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Các vấn đề là nguyên nhân dẫn đến việc liên
doanh thất bại -
Liên doanh nghiên cứu và phát triển
Hợp đồng phân phối chéo sản phẩm
Hợp đồng chuyển giao chéo các license
Hợp đồng sản xuất chéo
Các tập đoàn đặt giá
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
– Hai hay nhiều các công ty thành lập nên một
công ty hợp danh hay một côngxoocxiom tạm
thời nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào
đó
Cách thức cho các chiến lược
thành công
Các hình thức hợp tác khác •
•
•
•
•
Liên doanh/ hợp tác -
Ch. 2-53
Đang đạt được
Hewlett-Packard
Ebay
PepsiCo
Sara Lee
Phillips Petroleum
Devon
AMR
Tellabs
Đã đạt được
Compaq Comuter
HomesDirect
Quaker Oats
Earthgrains Company
Conoco
Anderson Exploration
TWA
Ocular Networks
Ch. 2-54
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
9
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Chương 3
Sứ mạng doanh nghiệp
Đề mục chính
Quản trị chiến lược:
Khái niệm và nghiên cứu tình huống
Lần thứ 9
Fred R. David
• Chúng ta muốn trở thành cái gì?
• Chúng ta kinh doanh cái gì?
• Tầm quan trọng của sứ mạng và nhiệm
vụ
GV: TS. Nguyễn Thanh Long
Đại học Kinh tế, tháng 12/2006
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-1
Ch. 3-2
Một doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, sứ
mạng của mình có nhiều cơ hội thành
công hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ
lý do về sự hiện hữu của mình.
Đề mục chính
• Tính chất của nhiệm vụ kinh doanh
• Các bộ phận hợp thành của một bản
tuyên bố nhiệm vụ
• Viết và đánh giá bản tuyên bố nhiệm vụ
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-3
Công việc quản trị và thoả thuận thực hiện
dựa trên một tầm nhìn làm nền tảng cho
những phấn đấu của công ty để thành
công trong một thời gian dài thì quan
trọng vô cùng.
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-4
Tầm nhìn và nhiệm vụ
Tầm nhìn
Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn vào những
điều tiềm ẩn.
- - Jonathan Swift
Điều rất cần thiết của nhà lãnh đạo đó là
bạn phải có tầm nhìn. Bạn không thể thổi
một chiếc kèn không chắc chắn.
- - Theodore Hesburgh
- Tầm nhìn: vị trí của tổ chức trong tương lai.
- “Tầm nhìn có thể tập trung, định hướng, thống
nhất và thậm chí kích thích doanh nghiệp đạt
được hiệu quả hoạt động hoàn hảo.” – John
Keane
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-5
Bản tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi:
“Chúng ta muốn trở thành cái gì?”
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-6
1
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Tầm nhìn
Tầm nhìn và Nhiệm vụ
Một tầm nhìn rõ ràng phải:
– Cung cấp nền tảng cho một sứ mạng có ý
nghĩa bao hàm toàn diện
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-7
Bản tuyên bố tầm nhìn
Ch. 3-9
Bản tuyên bố nhiệm vụ
Ch. 3-8
Khách sạn Ritz-Carlton là nơi mà sự quan
tâm sâu sắc và sự thoải mái của khách
hàng là sứ mạng cao cả nhất của chúng
tôi.
- - Khách sạn Ritz-Carlton
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-10
Bản tuyên bố nhiệm vụ
Dữ liệu gần đây chỉ ra rằng:
Bản tuyên bố nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi:
– 90% tổng số các công ty đã sử dụng một bản
tuyên bố nhiệm vụ trong năm năm về trước
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Bản tuyên bố tầm nhìn
Bệnh viện Bellevue là bệnh viện dẫn đầu
trong việc cung cấp nguồn lực cần thiết để
hiện thực hoá cấp độ cao nhất của sức
khỏe cộng đồng xuyên suốt cuộc sống.
- - Bệnh viện Belevue
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và
xuyên suốt định hướng hoạt động đường dài
của một doanh nghiệp
Ch. 3-11
“Chúng ta kinh doanh cái gì?”
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-12
2
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Bản tuyên bố nhiệm vụ
Bản tuyên bố nhiệm vụ
Bản tuyên bố nhiệm vụ cũng được xem là:
Bản tuyên bố nhiệm vụ phải:
– thể hiện mục đích lâu dài
– phân biệt được một tổ chức với các tổ chức
khác cùng ngành nghề
– tuyên bố rõ ràng “lý do tồn tại” của một tổ
chức
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-13
Bản tuyên bố nhiệm vụ
– Bản tuyên bố kinh thánh
– Bản tuyên bố mục đích
– Bản tuyên bố triết lý
– Bản tuyên bố nguyên tắc kinh doanh
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-14
Bản tuyên bố nhiệm vụ
Các bản tuyên bố nhiệm vụ :
– cho thấy những cái mà tổ chức muốn trở thành,
những người mà họ muốn phục vụ
Các bản tuyên bố nhiệm vụ :
Nhiệm vụ nên mô tả:
-
– Cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn
thảo các chiến lược một cách có hiệu quả
Mục đích
Khách hàng
Sản phẩm – dịch vụ
Thị trường
Quan điểm (Triết lý)
Công nghệ cơ bản
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-15
Tầm nhìn và nhiệm vụ
Ch. 3-16
Phát triển tầm nhìn và nhiệm vụ
• Nhiều tổ chức phát triển cả tầm nhìn và các
tuyên bố nhiệm vụ
• Lợi nhuận và tầm nhìn là cần thiết để thúc
đẩy lực lượng lao động có hiệu quả
• Chia sẻ tầm nhìn tạo ra một sự tương đồng
về lợi ích
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-17
• Nhiệm vụ rõ ràng là hết sức cần thiết trước
khi lựa chọn các chiến lược có thể được soạn
thảo và thi hành
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-18
3
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Bản tuyên bố nhiệm vụ
Tầm quan trọng của nhiệm vụ
Bản tuyên bố nhiệm vụ của một số công ty:
3M
- Giải quyết những vấn đề không thể giải quyết
một cách sáng tạo
Walt Disney
- Đem đến hạnh phúc cho con người
Mỹ phẩm Mary Kay
- Cung cấp cơ hội không giới hạn đến phụ nữ
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-19
Tính chất của nhiệm vụ
Ch. 3-20
Bản tuyên bố nhiệm vụ hiệu quả:
• Phạm vi rộng
• Tạo ra một loạt các chiến lược khả thi có thể
được lựa chọn
• Không chuyên biệt quá mức
• Điều hòa một cách hiệu quả sự khác biệt giữa
các cổ phần viên
• Sự cân bằng tốt giữa tính tổng quát và đặc
trưng cụ thể
Ch. 3-21
• Kích thích những cảm nghĩ và cảm xúc tích
cực
• Thúc đẩy người đọc hành động
• Tạo ra ấn tượng rằng công ty rất thành công,
có phương hướng, và xứng đáng để bỏ thời
gian vào nó, hỗ trợ và đầu tư
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-22
Định hướng người tiêu thụ
Tính chất của nhiệm vụ
Theo Vern Mc Ginnis, bản tuyên bố nhiệm vụ nên:
Bản tuyên bố nhiệm vụ hiệu quả:
• Phản ánh sự đánh giá về chiều hướng phát
triển trong tương lai
• Cung cấp tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn
lọc các chiến lược
• Cơ sở cho việc tạo ra và phân tích tỉ mỉ các
lựa chọn chiến lược
• Linh động trong việc định hướng
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Tính chất của nhiệm vụ
Bản tuyên bố nhiệm vụ hiệu quả:
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
• Sự nhất trí về mục đích chung của tổ chức
• Cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài
nguyên của tổ chức
• Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường
của tổ chức
• Trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm
với mục đích lẫn phương hướng
• Chuyển các mục tiêu vào cơ cấu công việc
• Chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể
được đánh giá và quản lý
Ch. 3-23
• Xác định rõ tổ chức là gì?
• Tổ chức đó mong muốn trở nên như thế nào?
• Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh
doanh
• Đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo
• Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức
khác
• Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá cả các hoạt
động tương lai và hiện tại
• Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả thành viên trong
công ty đều có thể hiểu được
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-24
4
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Định hướng người tiêu thụ
Tuyên bố chính sách xã hội
Bản tuyên bố nhiệm vụ tốt phản ánh việc dự
đoán về người tiêu thụ
• Tìm hiểu nhu cầu người tiêu thụ
• Cung cấp sản phẩm hay dịch vụ để đáp ứng
nhu cầu
Bản tuyên bố nhiệm vụ của AT & T đặt trọng tâm
vào truyền thông thay vì vào điện thoại
Bản tuyên bố nhiệm vụ của Exxon tập trung vào
năng lượng thay vì dầu lửa và khí đốt
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
• Chính sách xã hội của một tổ chức nên được
hợp thành một thể thống nhất vào trên tất cả
các hoạt động quản lý chiến lược.
• Bản tuyên bố nhiệm vụ là một công cụ có
hiệu quả để truyền đạt trách nhiệm đối với xã
hội của doanh nghiệp.
Ch. 3-26
Các bộ phận hợp thành của
một bản tuyên bố nhiệm vụ
Các bản tuyên bố nhiệm vụ có thể khác
nhau về …
Chiều dài
Nội dung
Kích cỡ
Nét đặc trưng riêng biệt
Phải bao gồm 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp
thành vì bản tuyên bố nhiệm vụ thường là
phần dễ thấy nhất và công khai nhất của tiến
trình quản lý chiến lược
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-28
Các bộ phận hợp thành của
một bản tuyên bố nhiệm vụ
Khách hàng
Sản phẩm hoặc dịch vụ
Thị trường
Công nghệ
Sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời
Triết lý
Tự đánh giá mình
Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng
Mối quan tâm đối với nhân viên
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-27
Các bộ phận hợp thành của
một bản tuyên bố nhiệm vụ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
• Ảnh hưởng đến việc phát triển bản báo cáo
nhiệm vụ kinh doanh
• Xem xét đến các nghĩa vụ mà công ty có đối
với người tiêu thụ, các chuyên gia về môi
trường, các nhóm thiểu số, cộng đồng và các
nhóm khác.
Ch. 3-25
Tuyên bố chính sách xã hội
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Thuật ngữ chính sách xã hội bao gồm
những tư tưởng và triết lý quản lý ở mức
cao nhất của một tổ chức.
Ch. 3-29
Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương
ứng mà bản tuyên bố nhiệm vụ nên trả lời:
• Khách hàng:
“Ai là người tiêu thụ của công ty?”
• Sản phẩm hoặc dịch vụ:
“Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?”
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-30
5
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
Các bộ phận hợp thành của
một bản tuyên bố nhiệm vụ
Các bộ phận hợp thành của
một bản tuyên bố nhiệm vụ
• Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát
triển và khả năng sinh lợi:
• Thị trường:
“Công ty cạnh tranh tại đâu?”
“Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay
không?”
• Công nghệ:
“Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của
công ty hay không?”
• Triết lý:
“Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và
các ưu tiên triết lý của công ty?”
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-31
Các bộ phận hợp thành của
một bản tuyên bố nhiệm vụ
Tầm quan trọng của bản tuyên
bố nhiệm vụ
• Tự đánh giá về mình:
“Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu
của công ty là gì?”
• Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng:
“Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu
đối với công ty hay không?”
• Mối quan tâm đối với nhân viên:
“Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?”
“Có coi nhân viên là tài sản có giá trị của công ty
hay không?”
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Hầu hết các kết quả nghiên cứu đều chỉ ra rằng
công ty có một sứ mạng rõ ràng luôn…
• Tài sản cổ đông tăng trung bình 2 lần
• Có mối quan hệ tích cực đến thành tích của
tổ chức
• Giá trị tài chính được đánh giá cao hơn
Ch. 3-33
Ch. 3-34
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Bản tuyên bố nhiệm vụ của
PepsiCO
Ma trận đánh giá các tuyên bố
nhiệm vụ
Sứ mạng của PepsiCo là làm tăng giá trị đầu tư
của cổ đông. Chúng tôi làm việc đó thông qua
sự tăng trưởng doanh số, quản lý chi phí, và các
nguồn đầu tư khôn ngoan. Chúng tôi tin rằng
thành công phụ thuộc vào sự cung cấp chất
lượng và giá trị đến khách hàng, cung cấp các
sản phẩm an toàn, bổ ích, kinh tế và không gây
hại môi trường sống; mang lại một nguồn thu
công bằng cho các nhà đầu tư đồng thời vẫn giữ
vững các tiêu chuẩn hợp nhất cao nhất.
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-32
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-35
Các thành
phần
Công ty
Khách
hàng
Sản phẩm
Dịch vụ
Thị
trường
Mối quan tâm đối
với sự tồn tại và
sinh lời
Công
nghệ
PepsiCo
Có
Không
Không
Có
Không
Ben & Jerry’s
Không
Có
Có
Có
Không
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-36
6
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
TĨM TẮT
Ma trận đánh giá các tun bố
nhiệm vụ
PHÁT TRIỂN SỨ MẠNG CỦA DOANH NGHIỆP
KHÁI NIỆM:
Sứ mạng (bản tuyên bố nhiệm vụ) của tổ chức là bản
xác đònh tổ chức đó mong muốn đạt cái gì và bằng cách
nào.
Sứ mạng là bản xác đònh sự nghiệp của tổ chức, những
mục đích cơ bản của nó cùng với những triết lý mà nó
theo đuổi.
VAI TRÒ:
Đònh hướng cho toàn bộ hoạt động của tổ chức
Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội
bộ của tổ chức.
Tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước công
chúng xã hội và đối tượng hữu quan.
Các thành phần
Cơng ty
Triết lý
Tự đánh
giá
Mối quan tâm
đối với hình
ảnh cơng cộng
Mối quan tâm
đối với nhân
viên
PepsiCo
Có
Khơng
Khơng
Khơng
Ben & Jerry’s
Khơng
Có
Có
Có
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-37
PHẠM VI CỦA BẢN SỨ MẠNG
Khách hàng của chúng ta là ai?
cần lựa chọn đúng nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp với
năng lực phân biệt của doanh nghiệp.
Sản phẩm và dòch vụ của doanh nghiệp chúng ta là gì?
phải phù hợp với nhu cầu, thi hiếu của khách hàng mục tiêu.
Thò trường ở đâu?
nơi mà ta có khả năng cạnh tranh tốt nhất.
Công nghệ (thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách
nào?)?
phải phù hợp với yêu cầu của khách hàng và năng lực phân
biệt của doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh của chúng ta là gì?
chúng ta rằng cái gì là có giá trò quyết đònh thành công lâu
trong ngành kinh doanh mà chúng ta theo đuổi? (chất lượng,
uy tín, kòp thời, chính xác, an toàn, tiện lợi,..?)
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-39
Ch. 3-38
NHỮNG VẤN ĐỀ THUỘC VỀ PHẠM VI
PHÁT TRIỂN BẢN SỨ MẠNG
Cải tiến sản phẩm và dòch vụ hiện hữu
Phát triển sản phẩm và dòch vụ mới.
Phát triển một lónh vực kinh doanh mới…
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-40
HAI CÁCH TIẾP CẬN KHÁC NHAU TRONG
VIỆC PHÁT TRIỂN BẢN SỨ MẠNG
THỜI ĐIỂM CHO VIỆC PHÁT TRIỂN BẢN
SỨ MẠNG
Trước khi khởi sự doanh nghiệp.
Lúc doanh nghiệp thành công rực rỡ.
Lúc doanh nghiệp lâm vào bế tắc.
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Quan điểm 1: đònh hướng khách hàng
nghiên cứu xu hướng thò trường và khách hàng
trên cơ sở đó quyết đònh ngành kinh doanh và loại
hình sản phẩm và dòch vụ mà mình cần đầu tư.
Quan điểm 2: đònh hướng công nghệ (đònh
hướng sản phẩm)
căn cứ vào năng lực, tiềm lực của doanh nghiệp
để quyết đònh loại hình kinh doanh, sản phẩm và
dòch vụ cần đầu tư.
Ch. 3-41
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-42
7
TS. Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006
QUY TRÌNH CHO VIỆC PHÁT TRIỂN
BẢN SỨ MẠNG
Tiến hành nghiên cứu thò trường và khách hàng.
Khách hàng cần gì? Họ đang có những khó khăn gì?
Những nhu cầu nào của khách hàng hiện nay chưa được
đáp ứng?
Xác đònh loại hình kinh doanh, sản phẩm và dòch vụ cần
đáp ứng.
Tiến hành đánh giá đầy đủ những cơ hội, thách thức,
những điều kiện bên trong cần có cho hoạt động kinh
doanh dự đònh thực hiện.
Ra quyết đònh
Loại bỏ ý tưởng
Cải tiến lại ý tưởng và thực hiện
Ch. 3-43
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
TÓM TẮT CÁC YẾU TỐ CẦN XEM
XÉT KHI PHÁT TRIỂN BẢN SỨ MẠNG
CÁC NHÂN TỐ
BÊN TRONG
Những nguồn lực
Các năng lực
chuyên môn
Văn hóa tổ chức…
SỨ MẠNG
Tham dự
ngành KD
nào?
Mục tiêu cơ
bản?
Triết lý?
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
NHỮNG VÍ DỤ CHO VIỆC PHÁT
TRIỂN BẢN SỨ MẠNG CỦA NGÂN HÀNG
Dòch vụ mua bán nhà đất qua ngân hàng
(siêu thò đòa ốc…)
Dòch vụ giao nhận tiền tại nhà theo yêu
cầu của khách hàng.
Dòch vụ thanh toán bằng thẻ tín dụng.
Công ty chứng khoán…
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-44
Chủ đề thảo luận nhóm
CÁC NHÂN TỐ
BÊN NGOÀI
Các cơ hội
Đặc điểm cạnh
tranh
Vòng đời sản
phẩm/ ngành
Môi trường kinh
tế, chính trò pháp
lý, văn hóa xã
hội,…
Ch. 3-45
Hãy đề xuất một ý tưởng kinh doanh
(một dự án kinh doanh một loại sản
phẩm và dòch vụ nào đó). Qua ý
tưởng này anh (chò) hãy đưa ra những
nhận đònh về những nhân tố thuận lợi
cho sự thành công của dự án và
những khó khăn có khả năng đe dọa
sự thất bại của dự án.
Prentice Hall, 2001Fred R. David
Prentice Hall
Ch. 3-46
8
