Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm mật ong của công ty cổ phần ong mật Đăk Lăk trên thị trường nội địa.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN VĂN DƯỢC

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC
SẢN PHẨM MẬT ONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ONG
MẬT ĐẮK LẮK TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Thế Giới

Đà Nẵng – Năm 2012


i

Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi.
Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác.
Tác giả

Trần Văn Dược


ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phốiError: Reference
source not found
Hình 1.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ. Error: Reference
source not found
Hình 1.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp....Error: Reference
source not found
Hình 1.4: Quy trình xây dựng đàn ong và khai thác mật. Error: Reference source not
found
Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua các năm 2008 -2010
.............................................................................Error: Reference source not found
Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2010 Error: Reference source
not found
Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2008, 2009, 2010......Error:
Reference source not found
Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ mật ong trên thị trường nội địa Error: Reference source
not found
Bảng 2.5: Tình hình xuất khẩu của Công ty từ năm 2007 – 2011.....Error: Reference
source not found
Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm ong mật theo kênh phân phối...............Error:
Reference source not found
Bảng 2.7: Hệ số tính thưởng cho đại lý.................Error: Reference source not found
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng mật ong trong những năm tớiError: Reference
source not found
Bảng 3.2: Doanh số bán hàng tại thị trường Miền Nam, Tây Nguyên...............Error:
Reference source not found
Bảng 3.3: Bảng lựa chọn phương án phân phối bằng phương pháp trọng số. . .Error:
Reference source not found
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty.................Error: Reference source not found

iii

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh số tiêu thụ sản phẩm mật ong trên thị trường nội địa.
.............................................................................Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.2: Hệ thống phân phối của Công ty..........Error: Reference source not found
Sơ đồ 3.1: Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên......Error: Reference source not
found
Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối ở các khu vực Bắc,Trung, Nam................Error:
Reference source not found
Sơ đồ 3.3: Quy trình kiểm tra, đánh giá các thành viên kênh Error: Reference source
not found

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu...........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2
5. Đóng góp khoa học của luận văn.........................................................................3
6. Kết cấu của luận văn............................................................................................3
Chương 1................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM......................................4
1.1. Tổng quan về kênh phân phối...........................................................................4
1.1.1. Khái niệm......................................................................................................4


iv

Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phối........................5
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối......................................................................7
1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối ....................................................................10
1.1.3.1. Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh...................................................................10
1.1.3.2. Tổ chức kênh............................................................................................13
1.2. Thiết kế và quản lý kênh phân phối.................................................................17
1.2.1. Phân tích môi trường phân phối...................................................................17
1.2.2. Thiết lập các mục tiêu phân phối..................................................................19
1.2.3. Thiết kế kênh phân phối...............................................................................22
Quyết định về cấp độ kênh phân phối ..................................................................23
Hàng tiêu dùng (B2C)............................................................................................23
Hình 1.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ........................24
Hình 1.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp...........................29
1.2.4. Quản lý kênh phân phối...............................................................................29
1.2.4.1. Lựa chọn các thành viên kênh...................................................................29
1.2.4.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh..................................................29
1.2.4.3. Đánh giá các thành viên kênh....................................................................31
1.3. Đặc điểm sản phẩm mật ong ảnh hưởng đến tổ chức kênh phân phối..............31
1.3.1. Đặc điểm sản xuất mật ong..........................................................................31
Hình 1.4: Quy trình xây dựng đàn ong và khai thác mật........................................32
1.3.2. Đặc điểm của sản phẩm mật ong..................................................................33
1.3.3. Nhu cầu tiêu dùng........................................................................................33
Kết luận chương 1.................................................................................................33
Chương 2...............................................................................................................35
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk............................................35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................35
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty............................................................36
2.1.2.1. Chức năng.................................................................................................36
2.1.2.2. Nhiệm vụ..................................................................................................36
2.1.3. Mục tiêu......................................................................................................36

v

2.1.4. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................37
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty..................................................................37
2.1.5. Tình hình cơ bản của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk ............................39
2.1.5.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn và tổ chức hoạt động kinh doanh.................40
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt nhiều kết
quả tốt, doanh thu năm sau tăng hơn so với năm trước khá nhiều. Để hiểu rõ tình
hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua, chúng ta xem xét
bảng số liệu tổng hợp sau:.....................................................................................42
Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2010.................................42
2.1.5.2. Tình hình lao động của Công ty từ năm 2008 - 2010.................................44
Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2008, 2009, 2010............44
2.1.5.3. Tình hình tiêu thụ trên thị trường nội địa từ năm 2007- 2011 ...................45
Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ mật ong trên thị trường nội địa..................................45
2.1.5.4. Tình hình xuất khẩu từ năm 2007- 2011 ...................................................46
Bảng 2.5: Tình hình xuất khẩu của Công ty từ năm 2007 – 2011...........................46
2.2. Thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk.................47
2.2.1. Cấp độ kênh phân phối ...............................................................................47
Sơ đồ 2.2: Hệ thống phân phối của Công ty...........................................................47
Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm ong mật theo kênh phân phối.....................47
2.2.1.1. Kênh phân phối trực tiếp (không cấp).......................................................47
2.2.1.2. Kênh đại lý (một cấp)................................................................................50
2.2.1.3. Kênh phân phối 2 cấp................................................................................52
2.2.1.4. Kênh phân phối 3 cấp................................................................................56
2.2.2. Thực trạng công tác quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty..............57
2.2.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh của Công ty..................57
2.2.2.2. Trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối..............................58

2.2.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh...................................................60
Bảng 2.7: Hệ số tính thưởng cho đại lý..................................................................62
2.2.2.4. Phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh......................................63
2.2.2.5. Những mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống kênh phân phối......................64


vi

2.2.2.6. Những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công
ty cổ phần ong mật Đắk Lắk..................................................................................65
Kết Luận chương 2................................................................................................67
Chương 3...............................................................................................................68
3.1. Những tiền đề hoàn thiện kênh phân phối.......................................................68
3.1.1. Ý nghĩa của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối..................................68
3.1.2. Tình hình hoàn thiện kênh phân phối tại Dakhoney......................................69
3.2.1. Nghiên cứu thị trường..................................................................................71
3.2.2. Dự báo nhu cầu............................................................................................73
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng mật ong trong những năm tới.......................73
3.2.3. Phân đoạn thị trường....................................................................................74
Bảng 3.2: Doanh số bán hàng tại thị trường Miền Nam, Tây Nguyên....................75
3.2.4. Định vị sản phẩm.........................................................................................75
3.2.5. Các phương án lựa chọn phân phối..............................................................76
Bảng 3.3: Bảng lựa chọn phương án phân phối bằng phương pháp trọng số..........78
3.2.6. Mở rộng hoạt động của kênh phân phối tại thị trường miền Trung, miền Bắc
..............................................................................................................................78
3.2.7. Quyết định cấp độ kênh...............................................................................79
Sơ đồ 3.1: Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên.............................................79
Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối ở các khu vực Bắc,Trung, Nam.....................80
3.2.8. Lập kế hoạch kênh phân phối.......................................................................80
3.2.9. Lựa chọn các thành viên trong kênh.............................................................81

3.2.10. Xác định điều khoản ràng buộc đối với các thành viên trong kênh.............82
3.2.11. Giải quyết các mâu thuẫn...........................................................................84
3.2.12. Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh..........................................85
3.2.12.1. Kiểm soát hoạt động của các thành viên..................................................85
3.2.12.2. Chính sách động viên..............................................................................87
3.2.12.3. Đánh giá các thành viên..........................................................................88
Sơ đồ 3.3: Quy trình kiểm tra, đánh giá các thành viên kênh..................................90
3.3. Các phương pháp hỗ trợ kênh phân phối.........................................................91


vii

3.3.1. Chính sách sản phẩm...................................................................................91
3.3.2. Chính sách giá ............................................................................................92
3.3.3. Chính sách truyền thông cộng đồng.............................................................93
3.3.4. Giải pháp về phân phối vật chất...................................................................95
3.3.5. Chính sách nhân sự......................................................................................96
Kết luận chương 3.................................................................................................97
Kết luận.................................................................................................................98
Tài liệu tham khảo.................................................................................................99


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hàng hóa sau khi sản xuất cần phải được tiêu thụ, đó là con đường duy nhất
của mọi doanh nghiệp tham gia vào sản xuất. Mức độ cạnh tranh ngày càng gia
tăng làm cho sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp không được đảm bảo nếu không
có những chính sách hợp lý, kịp thời để bảo vệ. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt

này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu
dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều
lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản
phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở
thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp. Cùng với tiến trình
hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc
cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ có tiềm lực mạnh về hệ
thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm và thủ pháp cạnh tranh
phân phối. Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệp trong nước không
ngừng tăng lên cùng với nhiều ngành nghề được mở rộng nhưng hệ thống kênh
phân phối sản phẩm mà các doanh nghiệp đang có phát triển một cách tự phát về
số lượng và quy mô mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cấu đa dạng về sản phẩm
cho cả sản xuất và người tiêu dùng. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của các
doanh nghiệp Việt Nam còn kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâu trung gian.
Thực tế, người tiêu dùng còn chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để mua được
những sản phẩm rẻ, chất lượng tốt.
Công ty cổ phẩn ong mật Đắk Lắk là một trong những doanh nghiệp sản
xuất và phân phối sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm (mật ong và các sản phẩm
liên quan), mặc dù trong những năm qua Công ty vẫn có sản lượng tiêu thụ và tốc
độ tăng trưởng đáng kể nhưng đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh
trên thị trường giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với
các doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và
hạn chế trong khâu phân phối. Yêu cầu đặt ra đối với Dakhoney là phải từng bước


2
chiếm lĩnh được thị trường trong nước bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh
tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu
quả hơn. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách
chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản

phẩm tại Dakhoney là cần thiết. Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo
sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay.
Vì những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối các sản phẩm mật ong của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk trên thị
trường nội địa” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản
lý kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối sản
phẩm của Dakhoney hướng tới việc hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như
những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Dakhoney để từ đó đưa ra các
giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty này.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về thiết kế, tổ chức và
quản lý kênh phân phối của Dakhoney từ năm 2007 trở lại đây tại thị trường trong
nước. Hiện tại, thị trường khai thác chủ yếu của Dakhoney là Châu Âu, Mỹ…
chính vì thế việc phân phối tại thị trường trong nước có phần bị xem nhẹ.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ
thống thông qua một số mô hình lý thuyết để phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh
hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối; phương pháp nghiên cứu, tham
khảo ý kiến chuyên gia, điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh.


3

5. Đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn có những đóng góp chủ yếu sau:
- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng
cho ngành hàng thực phẩm (mật ong và các sản phẩm liên quan).
- Làm rõ vai trò của kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh
của Dakhoney.
- Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản
phẩm của Dakhoney.
Từ đó, luận văn có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo và vận dụng
cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh cùng ngành hàng như Dakhoney.

6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu theo kiểu truyền thống gồm 03 chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối sản
phẩm.
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của Dakhoney.
Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm
của Dakhoney.
Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo và phụ lục.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1. Tổng quan về kênh phân phối.
1.1.1. Khái niệm.
Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ
chức. Một số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng

cuối cùng. Nhưng hầu hết các Công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng
hóa đến thị trường. Họ hình thành các kênh phân phối, đó là một tập hợp các tổ
chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng
cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng
thương mại.
Kênh phân phối bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt
động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để
tạo ra và phân phối sản phẩm đến người sử dụng cuối cùng. Chẳng hạn, các dịch
vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các Công ty
bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm hình thành nên một kênh phân phối các dịch
vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức chăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các
hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối.
Ngoài những trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện
dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các Công ty vận tải, các Công ty quảng
cáo và các Công ty bảo hiểm. Sự ra đời của Internet đã tạo ra những thay đổi quan
trọng trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường.
Các quyết định kênh của Công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các
quyết định marketing khác. Việc định giá của Công ty phụ thuộc vào việc thỏa
thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng
chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng. Lực lượng bán hàng của Công ty và
các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành viên trong
kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào tạo huấn luyện.
Ngoài ra việc Công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phẩm mới có thể phụ


5
thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này với năng lực của các thành
viên trong kênh của nó.
Một số Công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều
này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. Ngược lại, nhiều Công ty thường sử dụng

hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh.
Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở thành người dẫn
đạo trong ngành vận chuyển. Dell Computer làm cuộc cách mạng trong ngành của
mình bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp đến người tiêu dùng thay vì các
cửa hàng bán lẻ.
Hình 1.1 (a) và (b) cho thấy tính kinh tế của việc sử dụng trung gian phân
phối. Hình 1.1 (a) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sử dụng
marketing trực tiếp để tiếp cận với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi 9 giao
dịch. Hình 1.1 (b) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất sử dụng một trung gian
phân phối và nhà phân phối này tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ yêu
cầu 6 giao dịch. Theo cách này, các trung gian giúp làm giảm số lượng công việc
của cả người sản xuất lẫn khách hàng.

Cửa hàng

Hình 1.1 (a)

Hình 1.1 (b)

Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phối1

Từ quan điểm của hệ thống mang tính kinh tế, vai trò của các trung gian
marketing là chuyển hàng hóa được sắp xếp đóng gói bởi các nhà sản xuất thành
những gói hàng theo nhu cầu của khách hàng. Các nhà sản xuất thường sắp xếp
cùng một mặt hàng vào một gói hàng lớn, nhưng khách hàng lại mong muốn mua
1

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

6
nhiều mặt hàng với số lượng nhỏ. Với kênh phân phối, các trung gian mua số
lượng lớn từ nhiều nhà sản xuất và xử lý chúng để gói thành những gói hàng với
nhiều mặt hàng đa dạng và số lượng nhỏ theo nhu cầu của khách hàng. Do vậy,
các nhà phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo sự thích ứng giữa
cung và cầu.
Trong khi cung ứng hàng hóa và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng, các
thành viên kênh gia tăng giá trị bằng cách giảm những khoảng lệch về thời gian,
khoảng cách và sở hữu cho những người muốn sử dụng các hàng hóa và dịch vụ
này.
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định
được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động
của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng".
Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ
bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp trên thị trường”.
Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa
như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ
tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan.
Dưới góc độ người tiêu dùng thì kênh phân phối là một hình thức làm cho
hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản
phẩm với giá cả hợp lý, kênh phân phối đơn giản như là có nhiều trung gian đứng
giữa họ và người sản xuất.
Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn
lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới
xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua
kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản
xuất, nghiên cứu… Nó là cam kết lớn của Công ty đối với rất nhiều các Công ty

độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ.


7
Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để
xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”2.
Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm
từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng.
Với những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm marketing thì
kênh phân phối là một trong những quyết định chính của người quản lý
marketing phải làm. Do đó dưới con mắt của những nhà làm marketing, kênh
phân phối được quan niệm rằng: "là sự tổ chức các tiếp xúc (Các quan hệ) ở
bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó.
Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán
sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa
nhu cầu của họ".
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh
phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn
nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu
dùng.
Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên
ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm
phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ
thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập
các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành
viên tham gia kênh. Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ
thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất
(hoặc tổ chức đầu nguồn) đến người sử dụng.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên của kênh phân phối vận hành nhiều chức năng quan trọng.

Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:
- Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng.

2

Theo nhà kinh tế học Corey


8
- Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu
marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và
hỗ trợ các trao đổi.
- Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết
phục về các cung ứng.
- Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng.
- Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu
cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và
đóng gói.
- Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao
dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao.
- Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa.
- Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành.
- Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu
kho và tiêu thụ sản phẩm.
Những vấn đề nêu trên rất quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhưng vấn đề là ai sẽ thực hiện chúng. Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện
những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn. Khi một số
chức năng được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất
có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp
những chi phí phát sinh trong phân phối. Bằng cách phân chia công việc trong

kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có
thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương.
Như đã phân tích ở trên, chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia
tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các
hoạt động mua và bán của các trung gian phân phối làm giảm số lượng giao dịch
cho nhà sản xuất và người sử dụng cuối cùng. Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho
hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của
họ. Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người
bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất. Chức năng tài chính hỗ trợ


9
chức năng giao dịch. Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc chia
số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng
để giao hàng. Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và
người mua. Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo
hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai. Bán hàng cá nhân
cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ. Truyền thông giữa người bán
và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu
chấp thuận và những dòng thông tin khác. Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn
đề quan trọng đối với nhiều loại sản phẩm. Ngày nay, Internet cung cấp một công
nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi các thức mà các chức năng gia tăng
giá trị này được thực hiện.
Những nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng
nào là cần thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào. Các nhà
trung gian cung cấp những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân
phối cho rất nhiều loại sản phẩm.
Trong việc thiết lập kênh phân phối cho một sản phẩm mới, chiến lược
định giá và định vị của sản phẩm có thể tác động đến việc lựa chọn kênh. Chẳng
hạn, quyết định sử dụng giá cao và khái niệm định vị mang tính biểu tượng sẽ cần

đến các cửa hàng bán lẻ cao cấp mà khách hàng thường gắn hình ảnh sản phẩm
với hình ảnh cửa hàng phân phối. Trong khi người tiêu dùng có thể tiếp cận với
những thông tin trên trang web của Công ty nhưng họ không thể mua sản phẩm
mật ong mới trên mạng mà phải mua ở các cửa hàng hoặc siêu thị.
Một khi việc thiết kế kênh phân phối đã hoàn chỉnh, các tổ chức đã phân
định trách nhiệm, và các chức năng marketing khác nhau đã được thiết kế, thì
những quyết định này là cơ sở hướng dẫn cho việc định giá, quảng cáo và chiến
lược bán hàng cá nhân. Chẳng hạn, giá của nhà sản xuất phải tính đến những yêu
cầu và chức năng của các trung gian cũng như việc định giá trong kênh. Cũng như
vậy, các nỗ lực truyền thông cổ động phải phù hợp với những yêu cầu và năng lực
của các thành viên kênh khác nhau. Các nhà sản xuất hàng hóa tiêu dùng thường
quảng cáo trực tiếp đến người tiêu dùng nhằm giúp kéo sản phẩm thông qua kênh


10
phân phối. Ngoài ra, truyền thông cổ động có thể được tập trung vào các trung
gian để giúp đẩy hàng hóa thông qua kênh. Các trung gian cũng có thể cần giúp đỡ
trong việc hoạch định các nỗ lực marketing và các hoạt động hỗ trợ khác.
1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối3
Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các Công ty gắn kết với
nhau qua nhiều dòng dịch chuyển khác nhau. Chúng là một hệ thống có hành vi
phức tạp, kết quả của sự liên kết các cá nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành
viên giữ một vai trò riêng, chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng và tương
tác với các thành viên khác để đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức và của
kênh.
Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành
công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận
phần việc của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và
hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh.
Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục

tiêu tốt hơn. Nhưng trên thực tế, một số kênh chỉ bao gồm những tương tác không
chính thức giữa các Công ty được tổ chức lỏng lẻo; một số khác lại bao gồm
những tương tác chính thức được hướng dẫn bởi những cấu trúc tổ chức chặt chẽ.
Ở đây chúng ta sẽ xem xét hành vi của kênh và cách thức các thành viên
trong kênh tổ chức thực hiện các công việc của kênh.
1.1.3.1. Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh
Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiện
mâu thuẫn, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực
thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường
quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với
thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt những mục tiêu
chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thường
không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận
được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh
những mâu thuẫn trong kênh.
3

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục


11
Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề: những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong
kênh, nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết
những mâu thuẫn đó.
a. Các loại mâu thuẫn kênh
Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán sỉ
và các nhà bán lẻ. Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận
nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh. Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và
ngang đều xuất hiện. Chúng ta sẽ cùng xem xét những mâu thuẫn này là gì.
Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh. GM

mâu thuẫn với các trung gian phân phối của mình khi cố gắng tăng cường chính
sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo.
Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một
cấp của cùng một kênh. Một số nhà phân phối xe hơi của Ford ở Chicago than
phiền về chính sách giá và quảng cáo của các nhà phân phối khác ở Chicago quá
mạnh. Một số Công ty được nhượng quyền của Pizza Inn than phiền rằng một số
Công ty được nhượng quyền Pizza Inn khác gian dối về thành phần thức ăn, cung
cấp dịch vụ tồi và làm hỏng hình ảnh chung của Pizza Inn. Beneton đã lên án các
cửa hàng được nhượng quyền của mình có vị trí quá gần nhau làm giảm doanh thu
và lợi nhuận của từng cửa hàng.
Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để
bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Levi Strauss đồng ý phân phối quần jean
của mình ở Sears và JC Penney ngoài các kênh cửa hàng chuyên dụng thông
thường, các cửa hàng chuyên dụng này đã lên tiếng than phiền. Khi một số nhà
sản xuất quần áo – Ralph Lauren và Anne Klein – mở cửa hàng riêng của mình,
các cửa hàng khác bán quần áo của Công ty đã thất vọng. Khi Goodyear bắt đầu
bán các nhãn hiệu đại chúng của nó qua Sears, Wal-Mart và Discount Tire, Công
ty đã khiến các trung gian phân phối khác lo lắng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt
căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì số lượng
mua nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh


12
Việc xác định các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh là rất quan trọng. Một
số mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó.
Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau. Chẳng hạn,
nhà sản xuất có thể muốn đạt được tốc độ thâm nhập thị trường nhanh thông qua
chính sách giá thấp. Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất
sinh lợi cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn. Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện

do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho các khách
hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của Công ty, và nó cũng cho phép các
trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn. Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo
doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức. Nhà sản xuất có thể
lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn
kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan.
Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của các
trung gian vào nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền,
như các nhà phân phối xe hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định định
giá và sản phẩm của nhà sản xuất. Tình huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các
mâu thuẫn.
c. Quản trị mâu thuẫn kênh
Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích
nghi linh hoạt với môi trường thay đổi. Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây
nên hoạt động kém. Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ở chỗ
quản lý nó tốt hơn. Có một số cơ chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận
những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được
với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại,
gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều
này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài,
như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất


13
lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã
thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa
hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như

người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay
ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn
trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm
người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra
giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên
thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử
khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một
hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa
vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả.
Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối
chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân
phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia
lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu
thuẫn.
1.1.3.2. Tổ chức kênh4
a. Kênh phân phối truyền thống
Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm
cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ
thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn
hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh phân phối truyền thống đó
4

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

14
thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu
thuẫn phức tạp.
b. Hệ thống kênh dọc.
Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong kênh phải
được cụ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý. Kênh sẽ hoạt động tốt
hơn nếu nó có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức
mạnh áp đặt vai trò cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn.
Hệ thống kênh dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong
những năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao gồm
các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống
thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với
họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau. VMS
có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán sỉ lãnh đạo.
Chúng ta sẽ lần lượt xem xét ba loại VMS chính: VMS Công ty, VMS hợp
đồng và VMS quản lý. Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập
quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh.
VMS Công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở
hữu của một tổ chức. Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông
qua các kênh của tổ chức. Chẳng hạn, Sears có hơn 50% hàng hóa của mình từ các
Công ty mà nó sở hữu hoàn toàn hoặc một phần.
VMS hợp đồng: bao gồm những Công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ
sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp
đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi
tổ chức hoạt động độc lập. Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các
thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là
kiểu phổ biến nhất của mối quan hệ hợp đồng. Khoảng 2000 Công ty nhượng
quyền của Mỹ với hơn 320,000 cửa hàng chiếm doanh thu 1 tỉ tỉ USD mỗi năm.
Các nhà phân tích trong ngành đánh giá rằng trung bình 8 phút có một cửa hàng
nhượng quyền mới mở ở bất kỳ nơi nào ở Mỹ và trong 12 cửa hàng mới mở có

một cửa hàng nhượng quyền. Hầu hết các loại hình kinh doanh đều sử dụng


15
nhượng quyền – từ khách sạn giá rẻ, cửa hàng thức ăn nhanh đến trung tâm nha
khoa và dịch vụ, từ tư vấn hôn nhân đến dịch vụ mail, …
Có ba kiểu nhượng quyền. Kiểu thứ nhất là nhượng quyền bán lẻ do nhà
sản xuất tài trợ - chẳng hạn, Ford và mạng lưới của nó bao gồm các trung gian
nhượng quyền độc lập. Kiểu thứ hai là hệ thống nhượng quyền bán sỉ do nhà sản
xuất tài trợ - Coca-Cola cho phép các nhà đóng chai (nhà bán sỉ) ở các thị trường
khác nhau mua xi-rô cô đặc và sau đó đóng chai và bán thành phẩm cho các nhà
bán lẻ ở thị trường địa phương. Kiểu thứ ba là hệ thống nhượng quyền bán lẻ do
các Công ty dịch vụ tài trợ - các ví dụ được tìm thấy trong lĩnh vực kinh doanh
cho thuê xe hơi (Hertz, Avis), dịch vụ thức ăn nhanh (McDonald’s, Burger King)
và dịch vụ motel (Holiday Inn, Ramada Inn).
Việc hầu hết các khách hàng không thể nói về sự khác biệt giữa VMS tổ
chức và hợp đồng thể hiện sự thành công của các tổ chức làm việc theo hợp đồng
so với chuỗi phân phối của một Công ty.
VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập
không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền
lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh. Các nhà sản xuất của
một nhãn hiệu hàng đầu có thể có sự hợp tác kinh doanh mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ
các nhà bán lại. Chẳng hạn, GE, P&G và Kraft có thể kiềm chế sự hợp tác không
bình thường từ các nhà bán lẻ về việc trưng bày hàng hóa, không gian trên kệ
hàng, cổ động và chính sách giá. Các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart, Home Depot
và Barnes&Noble có thể có những tác động mạnh mẽ lên nhà sản xuất đã cung
ứng sản phẩm mà họ bán.
c. Hệ thống kênh ngang.
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing

mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực
sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro,
hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các


16
doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập
một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh.
d. Hệ thống đa kênh.
Trong quá khứ, nhiều Công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một
thị trường hoặc một phân đoạn thị trường. Ngày nay, với sự khác biệt của các
phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều Công ty tiếp cận hệ
thống phân phối đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết
lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân
đoạn khách hàng. Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những
năm gần đây.
Ngày nay, hầu hết các Công ty lớn và nhiều Công ty nhỏ phân phối hàng
hóa của mình qua nhiều kênh. Charles Schwab phục vụ khách hàng thông qua các
văn phòng chi nhánh, qua điện thoại và qua Internet. Staples bán hàng qua các cửa
hàng bán lẻ truyền thống của nó, qua website Internet để đáp ứng trực tiếp, diễn
đàn ảo và hơn 30000 đường kết nối trên các website có liên kết. IBM sử dụng
nhiều kênh để phục vụ hàng chục phân đoạn thị trường và kẻ hở, từ những khách
hàng tổ chức lớn cho đến các khách hàng thương mại nhỏ cho và khách hàng gia
đình. Ngoài việc bán thông qua lực lượng bán hàng được khen ngợi, IBM còn bán
thông qua mạng lưới các nhà phân phối và những người bán lẻ gia tăng giá trị
(VAR) các máy tính, hệ thống và dịch vụ IBM cho các phân đoạn thị trường
chuyên biệt. Khách hàng cuối cùng có thể mua máy tính cá nhân IBM ở các cửa
hàng máy tính chuyên biệt hoặc ở bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào. IBM sử dụng
telemarketing để phục vụ nhu cầu của các Công ty vừa và nhỏ. Cả khách hàng tiêu
dùng và khách hàng tổ chức đều có thể mua hàng trực tuyến từ website của Công

ty (www.ibm.com).
Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các Công ty khi đối mặt với thị
trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, Công ty mở rộng độ bao
phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm
và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau. Nhưng hệ
thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các


17
kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng. Chẳng hạn, khi IBM bắt đầu bán trực
tiếp đến khách hàng thông qua catalogs, telemarketing và website riêng, nhiều trung
gian bán lẻ cho rằng đây là “sự cạnh tranh không bình đẳng” và dọa rằng sẽ ngừng
bán các sản phẩm của IBM hoặc ít chú trọng hơn đến chúng. Nhiều nhân viên bán
hàng cảm thấy rằng thu nhập của họ thấp vì “những kênh nội bộ mới” này.

1.2. Thiết kế và quản lý kênh phân phối5
1.2.1. Phân tích môi trường phân phối
Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các
kênh phân phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của
việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể
nảy sinh trong tương lai liên quan đến môi trường phân phối. Những nhân tố của
môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc
tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và các động thái cạnh tranh
của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được xem xét khi
phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong một danh mục
hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và
trực tiếp (personalised face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác
lại mong muốn được chăm sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và
máy ATM (trong trường hợp ngân hàng). Tương tự, những thay đổi trong chiến
lược phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có thể mang đến một cơ hội hoặc mối

đe dọa cho tổ chức. Lấy ví dụ vào năm 1998, khi Compaq quyết định bán sản
phẩm của mình qua website và cạnh tranh với Dell, Công ty IBM phải lựa chọn
hoặc tiếp tục giữ các kênh phân phối truyền thống hoặc đi theo xu hướng này.
Quyết định này của Compaq đã mang đến cho IBM cơ hội giành được lợi thế cạnh
tranh và nhận sự hỗ trợ từ các trung gian.
Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không
thể tránh được khi sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống.
Bởi vì sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang
tính chiến lược, các Công ty cần xem xét môi trường phân phối dựa trên những
điều kiện sau đây:
5

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục