Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may 29-3
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.14 MB, 154 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VÕ THỊ HÀ QUYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VÕ THỊ HÀ QUYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM THỊ LAN HƯƠNG
Đà Nẵng - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Võ Thị Hà Quyên
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu ..................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 3
5. Cấu trúc đề tài .................................................................................... 3
6. Tổng quan nghiên cứu ....................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ........................................................................... 9
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN .................................................................... 9
1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của người lao động .......................................... 9
1.1.2. Động cơ thúc đẩy ....................................................................... 11
1.1.3. Động lực làm việc ...................................................................... 12
1.1.4. Tạo động lực làm việc ............................................................... 13
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY ............................... 14
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow........................ 14
1.2.2. Thuyết ERG của Relatedness, Growth ...................................... 16
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ................................ 17
1.2.4. Thuyết công bằng của J. Staccy Adam ...................................... 18
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................ 19
1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ........................... 21
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham (1974) .. 22
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG ............................................................................................................ 23
1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố thù lao ................................ 24
1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc ....................... 28
1.3.3. Tạo động lực làm việc bằng môi trường và điều kiện làm việc
làm việc ........................................................................................................... 29
1.3.4. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và nâng cao trình
độ ..................................................................................................................... 31
1.3.5. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc 32
1.3.6. Tạo động lực làm việc bằng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp ............................................................................................................. 32
1.4. Ý NGHĨA CỦA VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG ............................................................................................................ 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................... 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ....... 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 ............................... 36
2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP dệt
may 29/3 ......................................................................................................... 36
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty .......................................... 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................ 38
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2012 38
2.1.5. Tình hình nguồn lực của công ty ............................................... 40
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯƠI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY
29/3 ................................................................................................................. 46
2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian
qua tại công ty CP dệt may 29/3 .................................................................... 47
2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực thúc đẩy
người lao động tại công ty CP dệt may 29/3 .................................................. 51
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 ..... 84
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................... 87
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 ..................... 88
3.1. CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................. 88
3.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh ......................... 88
3.1.2. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty trên
cùng địa bàn ................................................................................................... 89
3.1.3. Căn cứ vào mục tiêu, đinh hướng và chiến lược của Công ty CP
dệt may 29/3 ................................................................................................... 89
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY ...................................................................................................... 91
3.2.1. Thực hiện công tác phân tích công việc .................................... 91
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc .................... 98
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống trả thù lao lao động ................................. 101
3.2.4. Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt............................ 104
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực 107
3.2.6. Quan tâm hơn đến công tác bố trí, đề bạt và thăng tiến của người
lao động ......................................................................................................... 110
KẾT LUẬN .................................................................................................. 112
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 113
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHYT
: Bảo hiểm y tế
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CCDV
: Cung cấp dịch vụ
CNH - HĐH : Công nghiệp hóa-Hiện đại hóa
CN
: Chi nhánh
CP
: Cổ phần
ĐVT
: Đơn vị tính
HĐQT
: Hội đồng quản trị
HĐKD
: Hoạt động kinh doanh
NNL
: Nguồn nhân lực
PTGĐ
: Phó Tổng giám đốc
STT
: Số thứ tự
TSCĐ
: Tài sản cố định
TGĐ
: Tổng giám đốc
VNĐ
: Việt Nam đồng
XN
: Xí nghiệp
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
2.1
Tên bảng
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP dệt
may 29/3
Trang
39
2.2
Cơ cấu lao động theo loại hình lao động
40
2.3
Cơ cấu lao động theo giới tính
41
2.4
Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012
41
2.5
Cơ cấu lao động theo trình độ
42
2.6
Tình hình biến động lao động của công ty
43
2.7
Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2008 -2012
44
2.8
Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty CP dệt may 29/3 giai đoạn 2008-2012.
47
2.9
Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm
53
2.10
Hệ số chức danh công ty Cổ phần dệt may 29/3
54
2.11
Thu nhập bình quân của người lao động tại công ty CP dệt
may 29/3.
55
2.12
Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương
57
2.13
Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền thưởng
61
2.14
Phúc lợi của Công ty CP dệt may 29/3
65
2.15
Mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty
65
2.16
Mức độ hài lòng về nội dung công việc của người lao động
67
2.17
2.18
2.19
Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc của
người lao động
Kết quả đào tạo tại Công ty cổ phần dệt may 29/3
Mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty của người lao động
71
75
76
Số hiệu
2.20
2.21
3.1
3.2
3.3
Tên bảng
Mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty của người lao động
Mức độ hài lòng về công tác bổ nhiệm và thăng tiến của
công ty đối với người lao động
Bảng Kế hoạch năm 2013.
Tiêu chuẩn, mức độ và thang điểm đánh giá hoàn thành
nhiệm vụ
Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm
Trang
79
83
90
99
102
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên hình
Trang
1.1
Tháp nhu cầu của Maslow
14
1.2
mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham
23
2.1
Mức độ hài lòng về công tác tạo động lực làm việc tại
công ty của người lao động
48
2.2
Mức độ hài lòng về tiền lương theo chức danh công việc
59
2.3
Mức độ hài long về tiền thưởng theo chức danh công việc
63
2.4
Mức độ hài long đối với công việc theo chức danh
69
2.5
Mức độ hài long đối với công việc theo chức danh
77
2.6
Mức độ hài long đối với công việc theo chức danh
83
3.1
Mô hình thời gian linh hoạt
106
1
MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững
trong nền kinh tế hiện nay cần phải quan tâm tới người lao động. Bởi nguồn
lực con người yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp và là sợi chỉ xuyên suốt
đánh dấu sự thành bại trong sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế
mỗi công ty đều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự
có chất lượng, có nhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ,
sự thành công lâu dài. Thực tế trong nền kinh tế, chỉ những công ty biết nhìn
nhận trước vấn đề và quyết tâm thay đổi thì mới có thể thành công. “Các công
ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của
công nhân viên đối với công ty”. Chính vì vậy, công ty nào biết vận dụng và
phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu
cầu người lao động thì mới có thể giữ chân người lao động, tránh tình trạng
nhân lực rời bỏ công ty, cũng như hiện tượng “Chảy máu chất xám” đang
được nhà nước cũng như các công ty ngày càng quan tâm.
Các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các đãi ngộ cũng như chính sách
nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài. Việc thu hút nguồn lực lao động chất
lượng cao vào tổ chức đã rất khó nhưng làm sao để sử dụng họ có hiệu quả
nhất còn khó hơn rất nhiều. Sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao
động luôn có hạn. Nhà quản lý luôn phải đưa ra các chính sách giúp người lao
động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích với công
việc. Đó chính là công tác tạo động lực cho người lao động. Hầu hết các công
ty đều có các biện pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên thông qua các nhiều
công cụ tạo động lực, đó là khuyến khích vật chất như tiền lương tiền thưởng
và các phúc lợi khác, khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, đào
2
tạo, bồi dưỡng, bố trí, sắp xếp công việc…. Tạo động lực lao động gặp rất
nhiều khó khắn đối với các nhà quản lý, tạo động lực tốt sẽ mang lại hiệu quả
to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt thì sẽ khiến năng suất lao động
giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động.
Qua tìm hiểu thực tế tại công ty CP dệt may 29/3, bản thân tôi có điều
kiện tìm hiều được môi trường làm việc, quy trình công nghệ sản xuất sản
phẩm cũng như các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty. Nhìn chung các
mặt đều tốt, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang
được ban lãnh đạo công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì có
một vấn đề còn tồn tại, gây nhiều trăn trở đối với ban lãnh đạo công ty đó là
tình trạng có một bộ phận người lao động rời bỏ công ty sau một khoảng thời
gian ngắn đến làm việc, Công ty vẫn còn một số hạn chế vẫn chưa kích thích,
thu hút và khai thác mọi tiềm năng của để người lao động làm việc hết mình
cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Với những vướng mắc
trên nên tôi xin chọn đề tài: "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại
công ty CP dệt may 29/3" làm đề tài nghiên cứu. Tôi hi vọng qua bài luận
văn này, một phần nào đánh giá được đúng thực trạng hệ thống tạo động lực
của công ty CP dệt may 29/3 và đóng góp một số ý kiến nhằm xây dựng dựng
và đảm bảo môi trường hoạt động sản xuất - kinh doanh cũng như mối quan
hệ trong công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến sự thành công
hơn nữa cho công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực
làm việc cho người lao động.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty CP dệt may 29/3 trong thời gian vừa qua
3
- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty CP dệt may 29/3 trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty CP dệt may 29/3.
3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan
đến động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP dệt may 29/3
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu các chính sách nhằm tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty CP dệt may 29/3.
Về thời gian: Giải pháp được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa cho thời
gian trước mắt
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên thì đề tài sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp duy vật lịch sử
- Phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua quan sát, phỏng vấn
trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi
- Tổng hợp và phân tích dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu
- Các phương pháp khác
5. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu
tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương
Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2 – Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho các nhân viên
tại công ty CP dệt may 29/3
4
Chương 3 – Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các nhân viên
tại công ty CP dệt may 29/3
6. Tổng quan nghiên cứu
Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu từ
nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đề cập đến nhiều biện
pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, để có thể áp dụng vào
doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó.
Để cung cấp một cái nhìn tổng thể về đề tài tạo động lực, tác giả sẽ lần lược
được trình bày tóm tắt thông qua một số khảo sát, bài báo, sách, tư liệu có
liên quan. Trong khuôn khổ nguồn tài liệu thu thập được thì chung qui lại có
hai nguồn tài liệu chính đó là tài liệu trong nước và tài liệu nước ngoài.
Tài liệu nước ngoài
Rất nhiếu các nhà nghiên cứu trên thế giới đã nhận định được tầm quan
trọng của công tác tạo động lực cho người lao động tác động đến quá trình
của sự phát triển của một công ty, tổ chức. Công trình nghiên cứu trên thế giới
đã chỉ ra các đặc tính cơ bản của tạo động lực thúc đẩy người lao động làm
việc nó là một nhân tố tổng thể là sự kết hợp của các nhân tố về sự hài lòng
của người lao động với công việc, các nhu cầu, mong muốn của người lao
động với công việc được các nhà quản trị đáp ứng họ đến mức nào trong
hoành cảnh và khả năng của doanh nghiệp từ đó sẽ tạo ra động cơ, động lực
thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hay không, làm việc tích cực hay
không tích cực.
• Luthans (1998) khẳng định rằng động cơ là quá trình mà gợi lên, thúc
đẩy, chỉ đạo và duy trì hành vi và hiệu suất. Nghĩa là, nó là quá trình kích
thích con người hành động và để đạt được một công việc mong muốn. Một
cách để kích thích người lao động là sử dụng hiệu quả động lực, mà làm cho
người lao động hài lòng hơn với công việc và cam kết của họ. Không phải chỉ
5
có tiền mới đem lại động lực mà còn có những ưu đãi khác cũng có thể tạo
động lực. Thái độ của nhân viên cụ thể liên quan đến sự hài lòng và sự gắn bó
với tổ chức. [10]
• Bassett-Jones Lloyd (2005) trình bày rằng hai quan điểm về bản chất
con người trong nghiên cứu động lực của nhân viên. Quan điểm thứ nhất là,
bản chất con người cơ bản lười biếng và làm việc nhút nhát , và do đó động
lực của người lao động chỉ có thể được thúc đẩy bởi sự kích thích bên ngoài.
Quan điểm thứ hai là, người lao động có động lực để làm việc tốt vì lợi ích
riêng của mình cũng như cho lợi ích xã hội, và tiền tệ công cụ tạo động lực
cho quan điểm này
• McKinsey Quarterly tiến hành khảo sát trong tháng 6 năm 2009 về ưu
đãi tài chính và phi tài chính, đặc biệt mức độ hiệu quả họ đang có và mức độ
thường xuyên các ưu đãi này đã được sử dụng và nhận được phản hồi từ
1.047 giám đốc điều hành, cán bộ quản lý và nhân viên trên toàn thế giới. Kết
quả thu được là:
- Công cụ phi tài chính đem hiệu quả tạo động lực hơn so với các công
cụ tài chính
- Ngoài tiền thì có 3 công cụ đem lại động lực cho nhân viên đó là: Lời
khen ngợi, từ người quản lý trực tiếp là khuyến khích hiệu quả nhất; Sự quan
tâm từ lãnh đạo. Người lao động sẽ công hiến hết mình nếu họ cảm thấy được
đánh giá cao ; Có một cơ hội để được lãnh đạo dự án, cơ hội như vậy cũng
phát triển khả năng lãnh đạo của họ, với lợi ích lâu dài cho tổ chức. Điều này,
làm cho họ cảm thấy như họ là một phần của tương lai công ty ;
• Adams (1965) trong nghiên cứu của mình cho thấy rằng những tìm
kiếm công bằng xã hội trong phần thưởng mà người lao động nhân được sẽ
tạo ra động lực cao. Đồng thời, theo ông kết quả từ công việc bao gồm: tiền
lương, tiền thưởng, sự công nhận của cấp trên, quan hệ xã hội. Để có được
6
những phần thưởng đầu ra khác nhau thì các nhân viên phải đóng góp thời
gian, kinh nghiệm, nỗ lực, giáo dục và lòng trung thành. Ông cho rằng, con
người có xu hướng xem kết quả và đầu vào của họ như một tỷ lệ và sau đó so
sánh các chỉ số này với những người khác và chuyển sang trở thành động lực
nếu tỷ lệ này là cao[9]
• Weihrich và cộng sự (1990) cho thấy rằng một trong những cách tiếp
cận thú vị nhất đối với động lực là chất lượng cuộc sống làm việc. Đây là một
phương pháp tiếp cận hệ thống để làm giàu công việc. Nó là một phương tiện
để tăng năng suất và giảm lạm phát như một cách để có được dân chủ cá nhân
và giảm thiểu tranh chấp lao động các hệ thống làm giàu công việc.Cụ thể:
Quyền tự do của người lao động trong việc quyết định về những phương pháp
làm việc khuyến khích sự tham gia của cấp dưới và tương tác giữa các nhân
viên; mức độ hiểu biết về công việc mà họ đang làm; sự phản hồi về hiệu suất
công việc của họ; thực hiện các bước để đảm bảo rằng người lao động có thể
thấy nhiệm vụ của mình đóng góp cho một sản phẩm đã hoàn thành.
• Steven Hickey, phó chủ tịch cao cấp của TGI, ghi nhận "đào tạo có lẽ là
khía cạnh quan trọng nhất của việc tăng hay giảm doanh thu”. Đào tạo là rất
quan trọng bởi vì sự thay đổi công nghệ và thị trường. Quản lý và nhân viên
cần phải cập nhật các kỹ năng của họ thông qua đào tạo. Chương trình đào tạo
có thể được giải quyết bằng nhiều cách như bài giảng lớp học, phân tích
trường hợp giải quyết vấn đề và trò chơi tương tác. 93% phần trăm chỉ ra rằng
chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức, và hành vi sẽ khuyến khích
họ ở lại tại một công ty. Ông cho rằng thay thế cho đào tạo hoặc không được
đào tạo có thể tốn kém hơn. Đào tạo mất một chi phí lớn nhưng không có
nghĩa là đào tạo chất lượng kém. Vì vậy, doanh thu sẽ bị mất từ các chất
lượng đào tạo kém hoặc vượt xa yêu cầu đào tạo
7
Nói tóm lại, qua các công trình nghiên cứu của các tác giả có thể quan
sát được có một kết nối giữa các nghiên cứu khác nhau. Các nhà nghiên cứu
khác nhau dường có sự tham khảo và phát triển thêm của nhau và vì vậy
dường như liên quan với nhau và hiện tại kết quả ít nhiều tương tự. Và các
nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng, đáp ứng được các nhu cầu, mong muốn
từ đó tạo động cơ, động lực thúc đẩy cho người lao động trong môi trường
làm việc, khi những nhu cầu và mong muốn được đáp ứng thích đáng thì sẽ
tạo động cơ thúc đẩy người lao động trong công việc sẽ tăng lên, điều này tác
động đến chuỗi lợi nhuận của dịch vụ.
Tài liệu trong nước
Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung tái bản lần thứ 8 có bổ sung
(2011) đã chỉ rỏ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối
với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc
doanh nghiệp áp dụng các công cụ đó như thế nào.
Để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động trong công việc đòi hỏi
doanh nghiệp phải áp dụng các biện pháp khác nhau để tác động đến người lao
động từ đó tạo ra động cơ thúc đẩy một cách hiệu quả và tốt nhất. Do vậy, đòi hỏi
doanh nghiệp phải lực chọn cho mình một hướng tiếp cận nhật định để tạo động
lực thúc đẩy hiệu quả nhất. Theo nhóm biên soạn Đại học kinh tế - Đại học đà
nẵng (PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn. ThS Nguyễn Phúc Nguyên,
ThS Nguyễn Thị Loan) tái bản lần thứ nhất nhà xuất bản tài chính cho rằng có bốn
hướng tiếp cận động lực thúc đẩy người lao động bao gồm: Cách tiếp cận truyền
thống, mối quan hệ con người với con người, nguồn nhân lực và hiện đại. từ đó
đòi hỏi doanh nghiệp và tác giả phải lựa chọn cho mình cách tiếp cận phù hợp với
điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp để có thể mang lại kết quả cao nhất.
Những nghiên cứu của các tác giả trên cũng cho thấy, động lực thúc đẩy
công việc của người lao động trong công việc cũng có sự khác biệt do các yếu
8
tố cá nhân như : giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn, thâm niên,
chức vụ.
Nhìn chung, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực thúc đẩy công
việc cho người lao động nhưng đều được phân chia thành các yếu tố cơ bản sau:
Tạo động lực thúc đẩy thông qua yếu tố vật chất lẫn tinh thần, các nhu cầu,
mong đợi của người lao động về điều kiện làm việc, về cơ hội thăng tiến, đào
tào, nâng cao trình độ., bố trí luân chuyển công việc, môi trường làm việc
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu, nhưng để tạo ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo ra
cho người lao động sự hăng say, nổ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản
lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự
đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện
được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của người lao động
Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng
và thỏa mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra
các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra
việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được
thì sẽ làm giảm sự căng thẳng [4, tr 117]
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận
được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp
bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát
được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong
trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả
năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự
thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các
giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó. Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng
được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Trên thực tế,
mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt song thực ra chúng
lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố
vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh
thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật
10
chất và tinh thần cùng lúc tôn tại trong bản thân người lao động, tuy nhiên tại
mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ cho là cấp
thiết nhất.
Lợi ích của người lao động
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện
cụ thể nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say
hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn
và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm
chí bị triệt tiêu.[14]
Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, lợi ích tạo động lực về vật chất,
tinh thần trong người lao động. Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà
quản lý dùng những hình thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt
kích thích về kinh tế và tâm lý người lao động, nó được coi như là một công
cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện những lợi ích của người
lao động trong thực tiễn.
Mối quan hệ giữa nhu cầu – lợi ích
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau.
Nhu cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình
thức biểu hiện của nhu cầu. Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với
động lực làm việc. Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu
thuẫn. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức
cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của
tập thể đạt được. Nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ ham
muốn tham gia lao động. Song, chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp
thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần
phải quan tâm sát thực đến lợi ích của người lao động trong mối quan hệ lợi
ích của cả tập thể.
11
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ được định nghĩa “ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại
được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn,
v.v…Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động
”[3, tr.221].
“Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định” [2, tr.201].
Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành
động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người.
Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi của con người nhằm
đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nhu cầu của con người rất đa dạng và động cơ
chính là nhu cầu mạnh nhất của con người. Tại một thời điểm nhất định, nhu
cầu quyết định hành động của con người.
Không phải lúc nào động cơ của người lao động cũng có một mục đích
cụ thể, nhiều khi nó hoàn toàn vô thức. Chính vì thế mà khi nhìn vào động cơ
của người lao động thì nhiều lúc là không chính xác, vì thế mà chúng ta phải
xem xét kỹ lưỡng hơn để không bị nhầm lẫn.
Các cá nhân khác nhau có động cơ khác nhau và trong các tình huống
khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ
cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân động cơ sẽ
khác ở các tình huống khác nhau.
Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động
cơ của người lao động để có biện pháp kích thích nâng cao động lực, phát huy
tối đa khả năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung
của cả DN, đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động.
12
1.1.3. Động lực làm việc
Cho đến nay đã có nhiều quan điểm, hay cách nhìn, hay khái niệm về
động lực lao động:
TS Bùi Anh Tuấn cho rằng, động lực lao động là những nhân tố kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.[7, tr 89]
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường
mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó” [5, tr 134].
Động lực được hình thành bởi nhu cầu. Nhu cầu là những đòi hỏi của
con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển. Nhu cầu
được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất của cơ thể
sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó
với môi trường sống.
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với
nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại
động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ trả lời cho
câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời cho câu hỏi, vì
sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt. Động cơ làm việc
của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào quá trình
lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia
làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng
thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động. Nhưng ngược lại, nếu
không có động lực thì không thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn
có trong người lao động. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà
quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được
động cơ của họ.
13
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Đây là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các
nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững
mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng
say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề
về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách
thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả năng
tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây
cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá
trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của NLĐ, có nghĩa là tạo được động lực
làm việc cho nhân viên của mình. [7, tr 145]
Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của nhà lãnh đạo
doanh nghiệp nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc
với nỗ lực lớn nhất để đạt các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn
kém, phải có sự nghiên cứu tỷ mỹ và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc
nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, tạo động lực cho người lao động
là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông
qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát
huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có
động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả công tác. Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng
thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng…
Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết
mình vì tổ chức.
14
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Nội dung học thuyết:
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề
này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.
A.Maslow cho rằng có 5 loại nhu cầu tồn tại trong mỗi con người và được sắp
xếp theo hệ thống từ thấp đến cao theo hình tháp (hình 1.1):
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: là vị trí thấp nhất của hệ
thống thứ bậc các nhu cầu. Cơ thể con người cần những nhu cầu cơ bản để tồn
tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi hay chổ ở,….
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Nhu cầu an toàn và an
ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người muốn an toàn
trong lao động, ổn định công việc, đảm bảo sức khỏe, an toàn tính mạng và
gia đình. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn
đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra.
Nhu cầu xã hội: phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những
người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các
nhóm hoạt động, và được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu này
được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những
15
thành viên trong nhóm và nhà quản trị. Những người có nhu cầu xã hội cao
thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người.
Nhu cầu được tôn trọng hay được công nhận: là nhu cầu được người
khác công nhận và tôn trọng đối với sự thành đạt, năng lực và trí tuệ của một cá
nhân, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình. Ví dụ về các giải thưởng, phần
thưởng trao tặng cho các cá nhân lao động xuất sắc, có nhiều sáng kiến, cải tiến
trong công việc. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân
viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho
họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất
trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá
nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm
thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát
triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng
mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nhu cầu này thúc đẩy con người
phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề
ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn.
Theo Maslow, về nguyên tắc, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được
thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sự
thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu
dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Mặc dù thực tế thì chẳng
nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả
mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động
lực cho họ nữa.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn:
Trong doanh nghiệp, các cá nhân khác nhau thì sẽ có nhu cầu đặc trưng
khác nhau. Do vậy, có nhiều phương tiện và cách thức khác nhau để thõa mãn
nhu cầu của họ. Để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải
