Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường đại học tài chính - Kế toán

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH TRẦN BÍCH PHƢỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH TRẦN BÍCH PHƢỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.03.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN MẠNH TOÀN

Đà Nẵng - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết
quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Huỳnh Trần Bích Phượng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................... 3
6. Bố cục đề tài ........................................................................................... 4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC .......... 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................ 7
1.1.1. Nguồn gốc, sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng ...... 7
1.1.2. Tính tất yếu khách quan của việc sử dụng BSC trong đánh giá kết
quả hoạt động ............................................................................................. 8
1.1.3. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan .......... 9

1.1.4. Vai trò của BSC.............................................................................. 13
1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .......... 15
1.2.1. Phƣơng diện tài chính..................................................................... 15
1.2.2. Phƣơng diện khách hàng ................................................................ 18
1.2.3. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ ........................................ 22
1.2.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển ................................................. 25
1.3. MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC KHÍA CẠNH CỦA MÔ
HÌNH BSC ...................................................................................................... 29
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu ....................................... 30
1.3.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo ...................................... 31


1.4. ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC .................................................................. 31
1.4.1. Xây dựng đƣợc một hệ thống chiến lƣợc cụ thể ............................ 31
1.4.2. Sự hiểu biết về BSC của Ban giám hiệu nhà trƣờng ...................... 32
1.4.3. Điều kiện về nguồn lực con ngƣời và khả năng tài chính để thực
hiện BSC................................................................................................... 32
1.4.4. Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả ....... 32
1.5. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƢỜNG
ĐẠI HỌC THEO PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ..................... 33
1.5.1. Xem xét sứ mệnh, tầm nhìn và xác định chiến lƣợc ...................... 33
1.5.2. Xây dựng mục tiêu cho từng khía cạnh ......................................... 33
1.5.3. Xác định các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) ............................... 33
1.5.4. Ứng dụng KPI ................................................................................ 34
1.5.5. Theo dõi và đánh giá ...................................................................... 34
1.6. THỰC TẾ ỨNG DỤNG BSC TRONG TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN . 36
1.6.1. Ứng dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận ............................ 36
1.6.2. Lợi ích của BSC ............................................................................. 39
1.6.3. Hạn chế của BSC............................................................................ 39

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 41
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN ........................................ 42
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN ........ 42
2.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của nhà trƣờng ............ 42
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của trƣờng ................................................ 45
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN ........................................... 48
2.2.1. Cách thức đánh giá chung về kết quả hoạt động tại trƣờng Đại học
Tài chính – Kế toán .................................................................................. 48


2.2.2. Về phƣơng diện tài chính ............................................................... 48
2.2.3. Về phƣơng diện ngƣời học ............................................................. 52
2.2.4. Về phƣơng diện hoạt động nội bộ .................................................. 54
2.2.5. Về phƣơng diện học hỏi và phát triển ............................................ 57
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 62
CHƢƠNG 3. VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ
TOÁN. ............................................................................................................ 63
3.1. QUAN ĐIỂM VỀ VIỆC VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN .... 63
3.1.1. Quan điểm kế thừa ......................................................................... 63
3.1.2. Quan điểm phù hợp với đặc điểm quản lý và quy mô đào tạo ...... 63
3.1.3. Quan điểm hội nhập ....................................................................... 64
3.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ TẠI TRƢỜNG ĐẠI
HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN ..................................................................... 64
3.2.1. Lập nhóm BSC ............................................................................... 64
3.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc phát triển của trƣờng
Đại học Tài chính – Kế toán..................................................................... 65

3.2.3. Xác định mục tiêu cho từng phƣơng diện trong BSC .................... 66
3.2.4. Xác định các chỉ số KPI và tính toán các chỉ số KPI ..................... 73
3.2.5. Đánh giá kết quả hoạt động trƣờng Đại học tài chính – Kế toán
theo phƣơng pháp BSC ............................................................................ 80
3.2.6. Giải pháp cải thiện cho các KPI ..................................................... 92
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 97
KẾT LUẬN .................................................................................................... 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CB

Cán bộ

CBQL

Cán bộ quản lý

CĐ

Cao đẳng

CNVC LĐ

Công nhân viên chức, lao động

CNTT

Công nghệ thông tin

CP

Chi phí

CQ

Chính quy

CSVC

Cơ sở vật chất

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

GT

Giá trị

HĐTX

Hoạt động thƣờng xuyên

KH

Khoa học

KTX

Không thƣờng xuyên

LT

Liên thông

NSNN

Ngân sách Nhà nƣớc

SL

Số lƣợng

SV

Sinh viên

GV

Giảng viên

TC

Trung cấp

TCKH TCKT

Tạp chí khoa học Tài chính – Kế toán

TL

Tài liệu

TNBQ

Thu nhập bình quân

TX

Thƣờng xuyên

VLVH

Vừa làm vừa học


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Thang đo mức độ phối hợp giữa các phòng ban, khoa

25

1.2

Các mức tần suất sử dụng công nghệ thông tin

28

2.1

Tổng hợp về giao dự toán

49

2.2
2.3
2.4

Tổng hợp thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên
chức và lao động
Các khoản kinh phí đầu tƣ cơ bản năm 2014
Số liệu duyệt quyết toán thu – chi hoạt động sự nghiệp và
hoạt động dịch vụ

50
50
51

2.5

Tổng hợp về quy mô đào tạo

52

2.6

Số liệu tuyển sinh

55

2.7

Số liệu về khối lƣợng giảng dạy của giảng viên

56

2.8

Bảng tổng hợp số liệu sinh viên tốt nghiệp

56

2.9

Thống kê về số lƣợng, trình độ cán bộ, viên chức

58

2.10

2.11
2.12
2.13

Thống kê cán bộ, giảng viên đƣợc cử đi đào tạo, bồi
dƣỡng hoạt động chuyên môn nghiệp vụ
Số lƣợng tuyển dụng giảng viên, cán bộ quản lý và nhân
viên
Giảng viên quy đổi
Số liệu về thâm niên công tác của đội ngũ cán bộ, giảng
viên

58

59
59
60

2.14

Tổng hợp kết quả thực hiện nghiên cứu khoa học

61

3.1

Chỉ số KPI tƣơng ứng với mục tiêu phƣơng diện tài chính

74

3.2

Chỉ số KPI tƣơng ứng với mục tiêu phƣơng diện sinh viên

74


3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8
3.9

Chỉ số KPI tƣơng ứng với mục tiêu hƣơng diện quy trình
hoạt động nội bộ
Chỉ số KPI tƣơng ứng với mục tiêu phƣơng diện học hỏi

và phát triển
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phƣơng diện tài
chính
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phƣơng diện sinh
viên
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phƣơng diện quy
trình nội bộ
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phƣơng diện học
hỏi, phát triển
Mức độ hoàn thành mục tiêu của nhà trƣờng

75

76

84

85

86

87
90


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
1.1
1.2
2.1

Tên hình
Bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình
BSC
Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức

Trang
10
29
48


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế, đi đôi với việc mở cửa và hội nhập là sự cạnh tranh
khốc liệt trên thị trƣờng. Một đơn vị muốn có vị thế vững chắc trên con
đƣờng mình đi thì thiết yếu phải có chiến lƣợc phát triển hoàn hảo, đồng thời
phải biến chiến lƣợc thành mục tiêu, hành động cụ thể và có hiệu quả.
Không chỉ trong lĩnh vực kinh tế, trong thời đại tri thức, giáo dục luôn là
lĩnh vực luôn đƣợc quan tâm hàng đầu bởi tính chất vô biên của tri thức, là
động lực chính thúc đẩy sự phát triển ở mỗi quốc gia. Để hội nhập với môi
trƣờng quốc tế, các trƣờng phải mở rộng phạm vi hoạt động, quy mô đào tạo,
các mối quan hệ hợp tác cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng đào tạo. Đứng trƣớc
yêu cầu đó, các trƣờng đại học ở Việt Nam nói chung cũng nhƣ các trƣờng
Đại học nói riêng phải xây dựng chiến lƣợc phát triển trƣờng, triển khai chiến
lƣợc và cái quan trọng là dùng những tiêu chí, thƣớc đo nào để đánh giá kết
quả từ việc triển khai chiến lƣợc đó. Đây luôn là vấn đề nan giải của các nhà

quản lý, vì không dễ để thực thi khi mà những thƣớc đo truyền thống đƣợc
ứng dụng trong đánh giá kết quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng ra đời nhƣ là một trong những công cụ hữu
ích, hỗ trợ cho việc đo lƣờng kết quả hoạt động. Đây là một bộ đo lƣờng kết
quả đƣợc thiết kế theo mối liên hệ nhân quả liên kết bốn phƣơng diện cơ bản:
Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động nội bộ - Học hỏi và phát triển,
giúp đơn vị chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của mình thành những mục tiêu cụ
thể, những phép đo và các chỉ tiêu rõ ràng. Sự đo lƣờng là cốt lõi của thẻ điểm
cân bằng. Đây là một hệ thống đo lƣờng hiệu quả trong quản lý công việc.
Trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán với trực thuộc Bộ Tài chính đƣợc
thủ Tƣớng chính phủ ký quyết định thành lập ngày 13/07/2011 trên cơ sở
nâng cấp Trƣờng Cao đẳng Tài chính – Kế toán mà tiền thân là trƣờng Trung


2

học Tài chính – Kế toán 3, thành lập ngày 28/06/1976. Là trƣờng Đại học còn
non trẻ, đang đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách, quản lý đang chập
chững trên con đƣờng đổi mới, đánh giá còn mang tính chung chung. Bên
cạnh đó, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời ngày càng
nhiều trƣờng đào tạo cùng ngành, cùng hệ với quy mô mở rộng và chất lƣợng
cao. Để có thể tồn tại trong môi trƣờng đầy cạnh tranh đòi hỏi nhà trƣờng phải
xây dựng cho mình chiến lƣợc khoa học và chiến lƣợc đó phải đƣợc cụ thể
hóa thành các mục tiêu cụ thể. Bên cạnh đó phải xây dựng một hệ thống đo
lƣờng kết quả phù hợp nhất để đánh giá chính xác từng chỉ tiêu. Trƣờng sẽ
nhìn nhận đƣợc mình đang đứng ở đâu trong quá trình chinh phục mục tiêu chiến
lƣợc để xác định lĩnh vực cần ƣu tiên, vấn đề cần giải quyết trong từng giai đoạn để
thực hiện thành công chiến lƣợc đã đề ra.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả thấy rằng phƣơng pháp
đánh giá kết quả hoạt động theo “Thẻ điểm cân bằng” là một phƣơng pháp

hay và đánh giá chính xác kết quả đã đạt đƣợc của nhà trƣờng. Chính vì lẽ đó,
tác giả quyết định chọn đề tài “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
kết quả hoạt động tại Trường Đại học Tài chính – Kế toán” để làm luận văn
thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá
kết quả hoạt động của trƣờng đại học theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng.
Và thông qua phân tích thực trạng đánh giá kết quả hoạt động của trƣờng Đại
học Tài chính – Kế toán để thấy đƣợc những điểm chƣa phù hợp cũng nhƣ
vấn đề khó khăn mà trƣờng vấp phải, đồng thời cung cấp nguồn số liệu cần
thiết. Để từ đó vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá kết quả hoạt
động tại trƣờng để giải quyết các vấn đề khó khăn đó.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các chỉ tiêu đo lƣờng các hoạt
động của trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán.


3

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận
dụng thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng đánh giá kết quả hoạt động
tại trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán trong năm 2014 dựa trên chiến lƣợc
phát triển của nhà trƣờng giai đoạn 2011 - 2015 và chỉ ở cấp nhà trƣờng,
không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban, các khoa.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cở sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng, tác giả tiến hành phân tích và
vận dụng lý thuyết đó để đánh giá kết quả đạt đƣợc tại trƣờng Đại học Tài
chính – Kế toán với các phƣơng pháp sau:
- Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp sinh viên, cán bộ,
giảng viên và Ban giám hiệu của nhà trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán.

- Phƣơng pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều
hành của ban lãnh đạo nhà trƣờng, các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và
học tập của giáo viên và sinh viên trên lớp.
- Phƣơng pháp thống kê và phân tích: Trên cở sở dữ liệu và thông tin thu
thập đƣợc, kết hợp với những kiến thức đã đƣợc học, tác giả sử dụng phƣơng
pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề.
- Phƣơng pháp so sánh và tổng hợp: Tác giả sử dụng phƣơng pháp so
sánh và tổng hợp để đƣa ra những nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức quản
lý và đánh giá kết quả hoạt động tại trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Qua bài luận văn, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của trƣờng đại học. Và trên cơ sở lý
thuyết đó kết hợp cùng thực trạng của trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán tác
giả đã khắc phục đƣợc những hạn chế mà trƣờng hay gặp đồng thời nâng cao
hiệu quả trong việc đánh giá kết quả hoạt động tại trƣờng. Qua đây, tác giả
cũng mong muốn mọi ngƣời sẽ quan tâm nhiều hơn đối với thẻ điểm cân bằng


4

trong trƣờng học để góp phần cho sự phát triển của nhà trƣờng trong hệ thống
giáo dục Việt Nam.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ
lục, kết cấu của luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả
hoạt động của trƣờng đại học.
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại trƣờng Đại học Tài
chính – Kế toán.
Chƣơng 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt

động tại trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tài liệu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết của Robert Kaplan về
Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của các
đơn vị đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục đã đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu. Cụ
thể nhƣ: Nayen, Mashhadi, Mohajeri (2007), “Universities Strategic
Evaluation using Balanced Scorecard”, tạm dịch là “Việc vận dụng thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá chiến lƣợc của các trƣờng Đại học”. Với nghiên cứu
này, các tác giả đã xây dựng mô hình BSC để đánh giá chiến lƣợc kinh doanh
trong môi trƣờng Giáo dục Đại học ở Iran. Mô hình đƣợc thực hiện thí điểm
với 6 trƣờng nổi tiếng hàng đầu ở Iran. Nghiên cứu đã cho thấy đƣợc điểm
mạnh, điểm yếu của từng trƣờng và đánh giá chất lƣợng giáo dục cũng nhƣ
hiệu quả của việc vận dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc. Từ đó, chất lƣợng
giáo dục đƣợc nâng cao hơn dẫn đến sự gia tăng nhu cầu của ngƣời học.
Tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả
hoạt động tại trƣờng Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” đƣợc tác giả bảo vệ thành


5

công tại Trƣờng Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013. Với nghiên cứu này, tác
giả đã xây dựng hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động dựa trên Thẻ điểm cân
bằng, đã khái quát đƣợc các mục tiêu trên bốn phƣơng diện: tài chính, ngƣời
học, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trên cơ sở các mục tiêu
đó, tác giả cũng đã thiết lập từng thƣớc đo và hành động cụ thể. Từ đó, giúp
ích cho nhà trƣờng trong việc quản lý chiến lƣợc, truyền đạt thông tin và đánh
giá thành quả hoạt động, góp phần nâng cao uy tín và chất lƣợng của nhà
trƣờng.
Tác giả Phạm Thị Thu Nguyệt: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả

hoạt động tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật Quảng Nam” đƣợc tác giả bảo
vệ thành công tại Trƣờng Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013. Với nghiên cứu
này, tác giả đã xây dựng đƣợc các mục tiêu và thƣớc đo từ chiến lƣợc của nhà
trƣờng để giúp cho trƣờng vƣợt qua những khó khăn trong việc huy động
nguồn lực, từ đó có thể cạnh tranh với các trƣờng đào tạo cùng ngành trong
nƣớc.
Tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết
quả hoạt động tại trƣờng Đại học Quang Trung” đƣợc tác giả bảo vệ thành
công tại Trƣờng Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2012. Bên cạnh
những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và tiến
hành phỏng vấn sâu đối với Ban giám hiệu, có tính đại diện cho nhà trƣờng.
Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả quản
lý tại trƣờng. Với việc sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: Phỏng vấn, quan sát, so
sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh giá đƣợc
những điểm mạnh, điểm yếu của trƣờng và đề xuất ra các giải pháp để vận
dụng thẻ điểm cân bằng nhằm giúp nhà trƣờng đạt đƣợc những mục tiêu đã đề
ra. Đây là luận văn thạc sỹ đƣợc hội đồng đánh giá khá cao. Những điểm
đƣợc phát hiện ra mặc dù chỉ trong phạm vi nhà trƣờng, chƣa có tính đại diện


6

nhƣng cũng chỉ ra đƣợc những khó khăn, cản trở và hạn chế của nhà trƣờng
trong việc triển khai ứng dụng mô hình BSC. Nó cũng gợi mở ra cho những
nghiên cứu sâu hơn về tình hình và khả năng triển khai thành công BSC trong
các trƣờng học.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu có liên quan
đến thẻ điểm cân bằng và những nghiên cứu trƣớc đây có liên quan đến đề tài,
tác giả đã vận dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn để đánh giá kết
quả hoạt động tại trƣờng Đại học Tài chính – Kế toán nhằm giải quyết những

vấn đề khó khăn của trƣờng, để từ đó nâng cao uy tín của nhà trƣờng trong hệ
thống giáo dục Việt Nam.


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Nguồn gốc, sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng
Những thƣớc đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ
mạnh và không còn phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt
động của một đơn vị trong tình hình mới, bởi vì chỉ số tài chính chỉ thể hiện
kết quả của những hành động trong quá khứ chứ không phác thảo đƣợc những
định hƣớng hoạt động trong tƣơng lai. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính,
các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của đơn vị, khó
cân bằng đƣợc ƣu tiên ngắn hạn, dài hạn. Vì vậy, họ cần một công cụ mới để
đƣa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các khía cạnh trong một đơn vị và đƣa ra
cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động một cách phù hợp hơn.
Từ lý do đó, Giáo sƣ Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và Tiến sỹ
David Norton đã khởi sƣớng công trình nghiên cứu khảo sát phƣơng pháp
mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Và khái niệm “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced ScoreCard - BSC) lần đầu tiên
đƣợc giới thiệu trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1992 nhằm cụ thể
hóa các tiêu chí đánh giá để tạo ra một môi trƣờng hoạt động hiệu quả và có
tính cạnh tranh hơn. BSC đƣợc xem nhƣ là mô hình quản lý nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc của đơn vị thành những mục tiêu hoạt động cụ thể, những
chỉ số có thể đo lƣờng đƣợc. Thẻ điểm cân bằng với bốn viễn cảnh: Tài chính

– Khách hàng – Quy trình nội bộ - Học hỏi và phát triển đã giúp cho các nhà
quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ
các nhân tố là động lực tăng trƣởng trong tƣơng lai.


8

BSC đã nhanh chóng đƣợc hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó
có Việt Nam. Theo kết quả từ 12 cuộc nghiên cứu của Bain và Company đƣợc
thực hiện trong 16 năm tại gần hơn 10.000 tổ chức của 70 quốc gia về các
công cụ quản lý đƣợc sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc
độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác. Trong kết quả khảo sát
toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tƣ vấn Bain công bố, BSC
đã lọt vào top 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất thế giới.
1.1.2. Tính tất yếu khách quan của việc sử dụng BSC trong đánh giá
kết quả hoạt động
Vào cuối thế kỷ 20, khi thời đại công nghiệp đang chuyển mình sang
thời đại công nghệ thông tin, với sự gia tăng nhanh của tài sản vô hình trong
khi đó các thƣớc đo tài chính truyền thống lại bị hạn chế. Vì vậy đòi hỏi cần
phải có một công cụ để liên hệ giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính.
a. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thời đại công nghệ thông tin bùng nổ với những phát minh mới và sự
kết nối mạng internet toàn cầu đã làm cho những nhận định về cạnh tranh
trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các tổ chức không còn có đƣợc lợi
thế cạnh tranh từ ứng dụng khoa học công nghệ, cắt giảm chi phí, quản lý tốt
tài chính,…mà thay vào đó lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy
động và triển khai tài sản vô hình nhƣ: thƣơng hiệu, sự trung thành của khách
hàng, văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức,…chính những tài sản này
mới mang lại sự thành công cho các tổ chức.

Khi giá trị tài sản vô hình gia tăng đòi hỏi tổ chức phải giám sát và tạo
dựng các khả năng thu về lợi ích cho sự phát triển trong tƣơng lai. Theo
nghiên cứu của viện Brooking, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không
ngừng đƣợc đầu tƣ và tăng thêm. Cụ thể, năm 1982 giá trị này chiếm 38%,


9

đến năm 1992 là 62% và những năm đầu thế kỷ 21 là 75% (Nguồn:
/>b. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào những thƣớc đo tài chính truyền
thống đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục đƣợc khi đánh giá kết
quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ nhƣ
hiện nay.
Một là, các thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ
thông tin để đánh giá kết quả hoạt động. Thông thƣờng, các báo cáo tài chính
chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thƣớc đo tài chính
mà không đề cập đến các thƣớc đo phi tài chính. Do vậy, nếu chỉ dựa vào
thông tin trên báo cáo tài chính, ngƣời ta chỉ biết đƣợc tổ chức đó đã đạt
những gì trong quá khứ mà không thể tiên lƣợng đƣợc các yếu tố nào sẽ quyết
định đến sự thành công của tổ chức trong tƣơng lai.
Hai là, nhà quản lý sử dụng thƣớc đo tài chính để đánh giá kết quả hoạt
động có thể hy sinh lợi ích dài hạn để đạt đƣợc mục tiêu ngắn hạn.
Ba là, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích
tài chính ngắn hạn. Vì vậy, việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức nếu
chỉ dựa vào các kết quả tài chính đƣợc thể hiện trên báo cáo tài chính có thể
dẫn đến sai lệch không đúng với thực tế, làm cho thông tin cung cấp cho các
đối tƣợng quan tâm không còn khách quan.
Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của
một tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin cũng nhƣ khắc phục những

nhƣợc điểm của hệ thống đo lƣờng trong thời đại công nghiệp, công cụ BSC
ra đời là tất yếu khách quan.
1.1.3. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) là một hệ thống nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và


10

thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt
động trong một đơn vị trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động nội bộ, học tập và phát triển.
Bốn viễn cảnh nói trên tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng,
sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả. Dựa trên nguyên lý này, bốn
phƣơng diện của BSC giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng. Sự cân bằng
đƣợc thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các
thƣớc đo tài chính và phi tài chính. Tƣơng ứng trên từng khía cạnh của Thẻ
điểm cân bằng có các mục tiêu, thƣớc đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho
thƣớc đo, chƣơng trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết
các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc; thƣớc đo cho biết việc thiết lập chỉ số
hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả có đạt
đƣợc mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và
các sáng kiến cho biết những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành
các tiêu chí hoạt động nhƣ hình 1.1:

Hình 1.1. Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2

năm 1996)


11

b. Các khái niệm liên quan
- Tầm nhìn
Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tƣợng độc đáo và lý tƣởng
trong tƣơng lai mà đơn vị muốn đạt tới. Hay nói cách khác tầm nhìn là những
mục đích chính đơn vị muốn đạt đƣợc trong thời gian dài hạn. Tầm nhìn rất
quan trọng vì nó giúp đơn vị định hƣớng hoạt động của mình, giúp những đối
tác liên quan biết đƣợc đơn vị làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem
lại cái đó nhƣ thế nào.
- Sứ mệnh
Sứ mệnh là chức năng chính của đơn vị, trả lời câu hỏi : “Tại sao đơn vị
tồn tại?”
Khi mà cả hai sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng
ngày và các cơ hội cũng sẽ đƣợc nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn.
Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ƣu tiên thực hiện, việc lên kế
hoạch và thực thi sẽ đƣợc gắn kết với sứ mệnh của đơn vị và tƣơng lai mà nó
muốn vƣơn tới.
Sứ mệnh và tầm nhìn là hai cái quan trọng, là một câu hỏi rất khó khăn
và nan giải đối với các nhà lãnh đạo. Không có sứ mệnh sẽ không có mục
tiêu, không có tầm nhìn và sẽ không đi đến đích. Khi sứ mệnh và tầm nhìn
không rõ ràng, đơn vị sẽ rất dễ mất tập trung, đi chệch hƣớng và theo đuổi
những mục tiêu sai lầm.
- Chiến lược
Chiến lƣợc là một sâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thống kê
nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Đơn vị hoạt động
mà không có chiến lƣợc ví nhƣ một ngƣời đi trên con đƣờng mà không xác

định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông đẩy theo hƣớng nào thì dịch
chuyển theo hƣớng ấy.


12

- Mục tiêu
Mục tiêu của đơn vị là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà đơn
vị muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Một mục tiêu đúng đắn
cần đạt đƣợc các tiêu thức sau:
Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực
hiện các mục tiêu khác.
Tính cụ thể: yêu cầu mục tiêu chiến lƣợc phải đảm bảo tính cụ thể.
Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lƣợc cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan
đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần
đạt?.
Tính khả thi: mục tiêu chiến lƣợc là mục tiêu đơn vị xác định trong thời
kỳ chiến lƣợc xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi phải có tính sát thực
và có thể đạt đƣợc. Có nhƣ vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến
khích nỗ lực vƣơn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong đơn vị và cũng không
quá cao đến mức làm nản lòng ngƣời thực hiện.
Tính linh hoạt: môi trƣờng hoạt động thƣờng xuyên thay đổi nên đòi hỏi
hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trƣờng hoạt
động thay đổi.
- Chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) là công cụ đo

lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá
nhân thông qua các chỉ tiêu định lƣợng. Hay nói cách khác, KPI là các thƣớc
đo định lƣợng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa
kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó. Và các thƣớc đo cần đảm bảo

SMART: Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (có thể đo lƣờng
đƣợc); Attainable (có thể đạt đƣợc); Realistic (có tính hiện thực) và Timely
(có thời gian rõ ràng).


13

1.1.4. Vai trò của BSC
Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lƣờng, hệ
thống quản lý chiến lƣợc và công cụ trao đổi thông tin.
BSC là một hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu quả tài chính thƣờng
đƣợc gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra
trong quá khứ nhƣng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của
ngày hôm nay, đó là các tài sản vô hình nhƣ kiến thức và mạng lƣới các mối
quan hệ… BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những
định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức. Nhƣ vậy, sử dụng các thƣớc đo này nhƣ
thế nào để biến chiến lƣợc thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị.
BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của Thẻ
điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hƣớng giá trị trong
tƣơng lai của đơn vị. Nhƣng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này
để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lƣợc của mình. Theo cách này,
BSC khắc phục đƣợc rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lƣợc hiệu
quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC
đƣợc đƣa ra với lý tƣởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc của tổ
chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể nhằm hƣớng
dẫn tất cả mọi ngƣời hƣớng tới việc đạt đƣợc những định hƣớng đã đƣợc công
bố.
+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công mọi chiến
lƣợc, thì bản thân những chiến lƣợc đó cần phải đƣợc hiểu rõ và thực hiện tại

mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa
với việc đƣa nó đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho ngƣời lao
động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc
chung, tạo ra một luồng thông tin hai chiều.


14

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi đƣa ra BSC, các tổ chức không
chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho
bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tƣởng và kế
hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nguồn nhân lực
và tài chính cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu của thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự
tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi
đó, sẽ không còn tình trạng lập dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách
năm trƣớc cộng với một số phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp
với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải đƣợc nêu rõ ràng trong
các văn bản và đƣợc đƣa ra xem xét. Có nhƣ thế, Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp
doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc rào cản về nguồn lực.
+ Khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự
thay đổi rất nhanh của môi trƣờng hoạt động, do đó các tổ chức cần làm nhiều
hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lƣợc. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lƣợc và tầm nhìn
thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng
ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải đƣợc xem xét.
BSC là công cụ để trao đổi thông tin: Những năm gần đây có rất nhiều
tài liệu viết về chiến lƣợc quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trƣng phổ
biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của
ngƣời lao động phải đƣợc bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chia sẻ kết
quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo

luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những
kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng
lai.


15

1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thƣớc
đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh các kết quả quá khứ bằng việc
bổ sung các thƣớc đo là động lực phát triển đơn vị trong tƣơng lai. Các mục
tiêu và thƣớc đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lƣợc
của tổ chức. Các mục tiêu và thƣớc đo để đánh giá hiệu quả một tổ chức xuất
phát từ bốn khía cạnh: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động nội bộ Học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh này tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm
cân bằng, sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả.
1.2.1. Phƣơng diện tài chính
Khía cạnh tài chính luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động quản lý
vì nó là nền tảng cho mọi hoạt động. Nguồn tài chính luôn là nỗi quan tâm
hàng đầu trong nhà trƣờng vì ngân sách có hạn, trong khi đó nhà trƣờng phải
đạt đƣợc chất lƣợng đào tạo cao. Đây luôn là một phép toán khó.
Nhiệm vụ chính của các trƣờng là hƣớng đến những giá trị phi tài chính
nhƣ: thƣơng hiệu của nhà trƣờng, sự hài lòng của sinh viên, sự tận tụy của
giảng viên, chất lƣợng của giảng viên cũng nhƣ cán bộ quản lý,… Vì vậy,
trong giá trị tài chính luôn ẩn trong nó các giá trị phi tài chính.
Và tùy thuộc vào đặc thù của từng trƣờng mà Ban giám hiệu sẽ đƣa ra
những thƣớc đo tài chính cho phù hợp. Chính những thƣớc đo này sẽ giúp các
nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về hoạt động của nhà trƣờng.
a. Mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu của phƣơng diện tài chính trong BSC xuất phát từ chiến lƣợc
của tổ chức. Đối với mục tiêu này, các trƣờng không xem là mục tiêu tối cao

của mình nhƣng cũng là mục tiêu quan trọng. Một đơn vị tồn tại và phát triển
vì nhiều mục tiêu khác nhau nhƣ: tăng trƣởng nguồn thu, cắt giảm chi phí, cân
đối thu – chi, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên, đầu tƣ cơ sở vật chất,