Xây dựng chiến lược của công ty cổ phần Lilama 7

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TÔ MINH THÚY

\

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

TÔ MINH THÚY

\

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Ðà Nẵng – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Tô Minh Thúy


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Cấu trúc của luận văn............................................................................ 3
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY....................................................... 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ............................. 7
1.1.2. Hệ thống các chiến lược trong tổ chức ........................................... 8

1.2. VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP
CÔNG TY ................................................................................................. 9
1.2.1. Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty............................. 9
1.2.2. Các loại hình chiến lược cấp công ty............................................ 10

1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY ....... 14
1.3.1. Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu ................ 14
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.................................................... 15
1.3.3. Phân tích bên trong ....................................................................... 22
1.3.4. Thiết kế và lựa chọn chiến lược.................................................... 27
1.3.5. Xây dựng chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược........................ 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1.......................................................................... 33


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG
TY CỔ PHẦN LILAMA7 .................................................................... 34
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 ................... 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................... 34
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................ 35
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua ..................... 36

2.2. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ
PHẦN LILAMA7 ................................................................................... 36
2.2.1. Công tác xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và xác định mục tiêu....... 36
2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.................................................... 38
2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ ......................................................... 49
2.2.4. Các chích sách hỗ trợ triển khai.................................................... 59

2.3. ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN LILAMA7 ................................................................................... 63
2.3.1. Các thành tựu đạt được ................................................................. 63
2.3.2. Đánh giá sự phù hợp chiến lược qua việc phân tích các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức .................................................... 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 2.......................................................................... 67
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN
LILAMA7 .............................................................................................. 68
3.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG LẠI CHIẾN LƯỢC CÔNG
TY CỔ PHẦN LILAMA7 ...................................................................... 68
3.2. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU................ 68
3.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh....................................................................... 68
3.2.2. Mục tiêu ........................................................................................ 69

3.3. DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ XU THẾ PHÁT TRIỂN.................. 71


3.3.1. Về kinh tế ...................................................................................... 71
3.3.2. Về chính trị – pháp luật................................................................. 72
3.3.3. Về toàn cầu hóa............................................................................. 72
3.3.4. Triển vọng và xu thế phát triển của các lĩnh vực, ngành nghề chính
của Công ty cổ phần Lilama7 ................................................................. 72

3.4. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY.......................................... 75
3.4.1. Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi ........................... 75
3.4.2. Hình thành chiến lược................................................................... 79

3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ................................. 81
3.5.1. Thiết kế cấu trúc............................................................................ 82
3.5.2. Hệ thống kiếm soát ....................................................................... 86

KẾT LUẬN ............................................................................................ 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (tiếng Anh:

Association of Southeast Asian Nations)
AFTA Khu vực mậu dịch tự do Asean (tiếng Anh: Asean Free Trade
Area)
BTA

Hiệp định thương mại Việt – Mỹ (tiếng Anh: US – Vietnam
Bilateral Trade Agreement)

CL

Chiến lược

CNC

Điều khiển bằng máy tính (tiếng Anh: Computer Numerical
Control)

CSH

Chủ sở hữu

DT

Doanh thu

EPC

Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi công xây
dựng công trình (tiếng Anh: Engineering, Procurement and
Construction contrac)

EU

Liên hiệp Châu Âu (tiếng Anh: European Union)

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (tiếng Anh: Foreign Direct
Investment)

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội (tiếng Anh: Gross Domestic Product)

ICOR Hệ số sử dụng vốn (tiếng Anh: Incremental Capital – Output
Ratio)
LN

Lợi nhuận

ODA Hỗ trợ phát triển chính thức (tiếng Anh: Official Development
Assistance)
QA/QCĐảm bảo chất lượng/Kiểm soát chất lượng (tiếng Anh: Quality
Assurane/Quality Control)


TS

Tài sản

TSCĐ Tài sản cố định
TPP

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương
(tiếng Anh: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership
Agreement)

WTO Tổ chức thương mại thế giới (tiếng Anh: World Trade
Organization)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Kết quả SXKD trong 3 năm gần đây

36

2.2

Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015

38

2.3

Bảng đánh giá năng lực cốt lõi

57

3.1

Các chỉ tiêu kinh tế đến năm 2015 và năm 2020

70


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1.1

Môi trường bên ngoài

16

1.2

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

20

1.3

Ma trận phát và triển khai thác các năng lực cốt

28

lõi
2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy hiện tại của Lilama7

61

3.1

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt

76

lõi
3.2

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Lilama7

83


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá của các nền kinh tế, các
doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày
càng phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất
ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ. Vì vậy các nhà quản trị luôn phải tìm giải pháp
để giúp doanh nghiệp thích nghi với các điều kiện của môi trường, giữ được
các lợi thế cạnh tranh và đạt được hiệu quả lâu dài.
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Một trong những vai trò qua trọng nhất của chiến
lược là giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và hạn chế các rủi ro, đồng thời
tận dụng các cơ hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
Với gần 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí xây dựng, Công ty
cổ phần Lilama7 cần có một chiến lược đúng, được hoạch định một cách
khoa học để vừa phát huy được nội lực, giữ vững thương hiệu Lilama, đồng
thời khai thác được cơ hội, sử dụng hiệu quả các nguồn lực và nâng cao khả
năng cạnh tranh khi hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, đây là vấn đề cấp

thiết cả về lý luận và thực tiến trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty.
Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển bền vững của Công ty, tôi
chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7” để nghiên cứu
trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ những lý luận cơ bản về chiến lược, trong đó chú trọng chiến
lược cấp công ty; đánh giá thực trạng tình hình xây dựng chiến lược của Công
ty cổ phần Lilama7; xây dựng chiến lược tại Công ty cổ phần Lilama7 và đề
xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược.


2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định
chiến lược của Công ty từ sau khi cổ phần hoá (2007) đến 2013 và hoạch định
chiến lược cho thời kỳ 2014-2018.
* Câu hỏi nghiên cứu
Lựa chọn cách tiếp cận khái niệm về chiến lược công ty như thế nào?
Công ty cổ phần Lilama7 đang hoạt động dựa trên chiến lược nào?
Trong tương lai, để dành lợi thế cạnh tranh lâu dài Công ty cổ phần
Lilama7 cần có các hoạt động kinh doanh nào? Và Công ty sẽ quản lý và phối
hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào?
4. Phương pháp nghiên cứu
Chương 1: Được thực hiện trên cơ sở phương pháp nghiên cứu Chủ
nghĩa duy vật biện chứng, kết hợp logic và lịch sử.
Chương 2: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu, kết hợp
logic và lịch sử.
Chương 3: Sử dụng phương pháp kết hợp lý luận với thực tiễn, thống
kê dự báo, lấy các ý kiến chuyên gia.

* Ý nghĩa khoa học và thực tiến của đề tài
• Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng
chiến lược trong tổ chức.
• Trên cơ sở nghiên cứu, tiếp cận về xây dựng chiến lược một cách khoa
học tại Công ty cổ phần Lilama7, luận văn giúp cho những nhà quản trị Công
ty có cái nhìn rõ hơn về doanh nghiệp mình trên quan điểm chiến lược, tránh
tình trạng kinh doanh theo phong trào, cảm tính. Đồng thời luận văn cũng đã
đề xuất chiến lược phát triển công ty theo hướng hiệu quả và bền vững hơn
trong thời gian tới.


3
5. Cấu trúc của luận văn
Cấu trúc đề tài được chia làm các chương, mục như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty.
Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7.
Chương 3: Xây dựng chiến Công ty cổ phần Lilama7.
Phần kết luận
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải
(2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê. Những tiến bộ khoa học
kỹ thuật mang tính đột phá, toàn cầu hóa, đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng
cuộc sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất cả đang đặt các doanh nghiệp dù lớn
hay nhỏ, các nhà quản trị, vào trong một môi trường hết sức năng động. Trong
môi trường ấy, người ta vẫn luôn tự hỏi, tại sao các doanh nghiệp này thành
công còn các doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách nào để tăng cơ hội
thành công? Phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Đó chỉ là một
vài trong số vô vàn các câu hỏi phức tạp mà các nhà quản trị ngày nay phải
tìm cách trả lời. Từ đầu của thế kỷ 20, người ta đã chứng kiến các công ty như

General Motor, Shell hay General Electric tăng trưởng đến qui mô chưa từng
thấy. Họ đã bành trướng hoạt động của mình vượt ra khỏi quốc gia, thậm chí
vươn ra nhiều châu lục, và họ cũng đã từng cảm nhận rằng họ đang bị thúc ép
đối mặt với những môi trường mới, các quyết định kinh doanh mới, mà trước
đó chưa ai làm. Có thể, thời bấy giờ, chưa thực sự có một lý thuyết quản trị
chiến lược nào chỉ dẫn cho quá trình kế hoạch hóa của họ. “Đâu là định
hướng và phạm vi phát triển của công ty trong dài hạn?” hay “Bằng cách nào
có thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường đang thay đổi” là những câu
hỏi rất khó trả lời ở những năm 60 và thậm chí cho đến ngày nay.Các công ty


4
lớn, nhỏ đang cố gắng để trả lời câu hỏi này. Quản trị chiến lược là một lĩnh
vực nghiên cứu còn mới mẻ. Quản trị chiến lược đang đối phó với hầu hết các
vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt. Quản trị chiến
lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh
nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Bất kỳ ai, dù là
nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết
thấu đáo về quản trị chiến lược. Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam,
mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một
nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi
trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt.
Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của
mình. Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải
trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chắc chắn
rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học
quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới. Họ sẽ có thành công nhanh hơn,
ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận
và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh
riêng của mình. Cuốn sách không ngoài mục đích cung cấp những kiến thức

nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam với hy
vọng phần nào giúp họ thành công trong môi trường hoạt động của mình.
- Micheal E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, TS. Dương Ngọc
Dũng biên soạn, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. Tác phẩm
cho rằng trong những năm gần đây, khi nước ta quyết định mở cửa và hội
nhập với thế giới, đã tạo ra sự chuyển biến tích cực trên tất cả các lĩnh vực.
Một trong những lĩnh vực tiên phong, mạnh mẽ và sôi động nhất chính là:
kinh tế. Rất nhiều tập đoàn toàn cầu đã có mặt tại Việt Nam, đến độ có thể nói
rằng: một mặt hàng mỹ phẩm nào đó vừa được chào hàng tại Mỹ thì gần như


5
ngay lập tức cũng có thể tìm thấy ở các trung tâm thương mại của Thành phố
Hồ Chí Minh như: Thương xá Tax, Diamond Plaza, Zen Plaza v.v...; hay như
một kiểu thời trang vừa được trình diễn ở những sàn catwalk của Milano cũng
tức thì có mặt ở các shop thời trang nổi tiếng ở thành phố chúng ta. Khoảng
cách của các quốc gia đang thu hẹp đến độ chúng ta có cảm tưởng cả thế giới
đang sống chung trong một mái nhà; và có lẽ, nhận định đó biểu hiện rõ ràng,
cụ thể và sâu sắc nhất trong lĩnh vực kinh tế. Michael Porter là một tên tuổi
lớn trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh. Là giáo sư chính thức của Đại học
Kinh doanh Harvard Business School), ông đã có những đóng góp tích cực
trong lĩnh vực kinh doanh của nước Mỹ nói riêng, và của thế giới nói chung.
Với tư cách là chuyên viên tư vấn chiến lược cho nhiều thống đốc bang, thị
trưởng, các giám đốc điều hành CEOs) cho nhiều quốc gia trên khắp thế giới,
ông đưa ra những ý tưởng có sức nặng về lý luận và thuyết phục về thực tiễn.
Trong hệ thống lý thuyết của mình, được trình bày chủ yếu trong hai cuốn
sách nổi tiếng: Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategies) và Lợi thế
cạnh tranh (Competitive Advantage); Michael Porter khẳng định: Điều quan
trọng nhất với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi
thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage - SCA). Và để

biện minh cho lập luận của mình, ông đã dẫn ra những khái niệm, những luận
chứng thuyết phục, sâu sắc. Nó sâu sắc đến độ, gần như những khái niệm
trong ngành Quản trị kinh doanh của nước Mỹ đều xuất phát từ những khái
niệm này. Xuất phát điểm về tầm vóc học thuật cũng như lý luận như vậy, nên
việc nghiên cứu và ứng dụng tư tưởng của Michael Porter ở nước ta là hết sức
cần thiết.
- Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, Nhà xuất bản
Giao thông vận tải. Tác giả cho rằng phương pháp hoạnh chiến lược là
làm việc gì cũng phải có kế hoạch nếu muốn đạt được mục tiêu đã đề ra. Đối


6
với doanh nghiệp, lập kế hoạch lại càng có ý nghĩa quan trọng và lập kế hoạch
là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý. Trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh mãnh liệt như hiện nay, nếu nhà quản lý doanh
nghiệp chỉ hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng của kế hoạch không thì chưa
đủ. Họ cần phải nắm vững các phương pháp lập kế hoạch để có thể dẫn dắt,
lèo lái doanh nghiệp không chỉ vững vàng trong cạnh tranh mà còn cạnh tranh
thắng lợi.


7
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
a. Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ thuật ngữ

“strategos” có nghĩa là “vị tướng”. Như vậy thuật ngữ chiến lược có nguồn
gốc từ quân sự và được hiểu đó là nghệ thuật chỉ huy của các tướng lĩnh trong
việc điều binh, bố trận, xoay chuyển tình thế để đè bẹp đối phương và giành
chiến thắng. Các nhà khoa học kinh tế đã vận dụng tư tưởng chiến lược vào
kinh doanh, tùy từng quan niệm của mỗi tác giả mà đưa ra các khái niệm khác
nhau về chiến lược.
Chiến lược theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng
thể được kết hợp một cách chặt chẽ”.
Còn theo Jonhson and Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn các mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo cách tiếp cận này, nội dung của chiến lược bao gồm ba nội dung cơ
bản sau:
- Định hướng phát triển và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn.
- Định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi.
- Nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho tổ chức và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan.


8
b. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược bao
gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường kinh doanh; xây dựng chiến
lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị
chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Ngoài sự
quan tâm đến việc tích hợp các chức năng bên trong của doanh nghiệp giống

như chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược còn nhấn mạnh hơn vào môi
trường kinh doanh, tích hợp các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp với môi
trường chiến lược kinh doanh một cách thích ứng và hiệu quả.
1.1.2. Hệ thống các chiến lược trong tổ chức
a. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng khai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi
thế cạnh tranh theo từng khối lợi thế. Nó hướng đến cải thiện hiệu lực các
hoạt động cơ bản trong phạm vi doanh nghiệp như: Chiến lược Marketing,
chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,…
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho kinh doanh riêng trong nội bộ
doanh nghiệp. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để góp phần đạt mục tiêu cấp
công ty.
c. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà doanh nghiệp thực
hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm
các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị


9
trường sản phẩm khác nhau.
Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các
công ty đa ngành hoặc đơn ngành, thị trường kinh doanh có thể trong nước
hoặc đa quốc gia. Chiến lược cấp công ty cũng có thể giúp công ty đạt được
thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị. Chiến lược cấp công ty
hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp
vượt quá những gì mà nó có thể tạo ra khi không có chiến lược.
Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt đó là: Công ty cần có

các hoạt động kinh doanh nào? Và Công ty sẽ quản lý và phối hợp các hoạt
động kinh doanh đó như thế nào?.
1.2. VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP
CÔNG TY
1.2.1. Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty
a. Vai trò
Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho
việc quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức
năng của công ty.
b. Nhiệm vụ
Xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt.
Định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược.
Tập trung và phân bổ nguồn lực.
Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt
lõi cho các bộ phận.
c. Nhà quản trị cấp công ty
Quản trị ở cấp công ty bao gồm Tổng giám đốc (CEO) và các nhà quản
trị cao cấp khác, ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty. Trong đó Tổng
giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này.


10
1.2.2. Các loại hình chiến lược cấp công ty
a. Những loại hình chiến lược cơ bản
Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ ưu thế và nguồn lực
nhằm cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh nhất định.
Chiến lược này rất quan trọng đối với những ngành có tốc độ tăng trưởng
nhanh, bởi tổ chức cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là nơi sẽ đem
lại lợi nhuận dài hạn rất cao nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh

mạnh mẽ.
Lợi ích:
- Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài
chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh
thắng lợi trên mọi lĩnh vực.
- Giúp các doanh nghiệp tránh phải dàn trải quá mỏng nguồn lực của
mình trên các thị trường đa dạng hóa.
- Giúp doanh nghiệp hướng vào cái mà nó có hiểu biết tốt nhất, và không
gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà
các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.
Bất lợi:
- Doanh nghiệp có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận
cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp sang các hoạt
động khác.
- Thực tế cho thấy, trong một số trường hợp, hội nhập dọc là cần thiết để
tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh
doanh cốt lõi.
Chiến lược hội nhập dọc
Chiến lược cấp công ty theo hướng hội nhập dọc chính là cách mà các tổ


11
chức chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi giá trị từ nguyên vật
liệu đến khách hàng. Nghĩa là tổ chức đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập
dọc xuôi chiêu).
Chiến lược hội nhập nghịch chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu
vào) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng
nguyên vật liệu.

Điều kiện áp dụng:
Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi
mới ngắn.
Tổ chức có tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một
cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
Áp lực của các nhà cung ứng quá cao.
Tổ chức có yêu cầu đặc thù về nguyên vật liệu để sản xuất những sản
phẩm độc đáo.
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).
Điều kiện áp dụng:
Hệ thống phân phối hiện chưa hiệu quả và hợp lý.
Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên quá
cao.
Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
Tổ chức có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của
mình trên thị trường.


12
Lợi ích:
- Cho phép tổ chức thiết lập các rào cản nhập cuộc với các đối thủ cạnh
tranh mới.
- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả.
- Bảo vệ chất lượng sản phẩm.
- Cải thiện việc lập kế hoạch.
Bất lợi:
- Bất lợi về chi phí.
- Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh.

- Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn.
Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi
một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập
những cặp Sản phẩm – Thị trường mới cho tổ chức. Có hai loại đa dạng hóa
chủ yếu đó là: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan.
Đa dạng hóa liên quan: là đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới
có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự
tương đồng hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động.
Đa dạng hóa không liên quan: Là đa dạng hóa vào hoạt động kinh
doanh mới, không có bất cứ liên quan rõ ràng nào với các lĩnh vực kinh doanh
hiện có.
Lợi ích: Thông qua đa dạng hóa, các công ty có thể tạo ra giá trị bằng
ba cách:
- Quản trị nội bộ vượt trội.
- Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh doanh.
- Thực hiện tính kinh tế về phạm vi.


13
Bất lợi:
- Gia tăng chi phí quản lý.
- Số lượng các đơn vị kinh doanh càng lớn tỷ lệ thuận với tính phức tạp
trong quản lý.
- Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh trong hoạt động.
- Đa dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm xuống.
b. Nhóm các loại chiến lược tái cấu trúc công ty
Chiến lược liên minh, liên kết
Là chiến lược phát triển được thực hiện trên sự thỏa thuận giữa hai hay
nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển

các cơ hội kinh doanh mới. Các hình thức liên minh bao gồm:
- Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn.
- Liên minh chiến lược theo hình thức hợp đồng dài hạn.
Lợi ích:
- Giảm được chi phí quản lý so với đa dạng hóa.
- Trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới.
Bất lợi:
- Lợi nhuận bị chia sẻ với các đối tác tham gia.
- Rủi ro có thế bị mất các bí quyết đối với các đối tác liên minh.
Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty
Chiến lược này giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào
danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập
vào các lĩnh vực mới hay không.
Chiến lược thâm nhập
Có ba phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh
vực kinh doanh mới:
Đầu tư mới từ bên trong: Được sử dụng khi công ty sở hữu một loạt


14
các năng lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có để có thể thúc đẩy
hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới; hoặc khi công ty
thâm nhập vào ngành mới phát sinh hay trong giai đoạn đầu phát triển.
Mua lại: là chiến lược mua lại việc kiểm soát 100% lợi ích từ công ty
khác, và biến đơn vị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc.
Liên doanh: được thỏa thuận trên cơ sở thỏa thuận sáp nhập giữa hai
hay nhiều doanh nghiệp để thành lập doanh nghiệp mới nhằm cùng khai thác
thị trường.
Chiến lược tái cấu trúc và cải tổ
Là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh

hay cấu trúc tài chính của nó.
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1.3.1. Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu
a. Sứ mệnh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một
tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Các tổ chức sẽ có
khuynh hướng kết hợp các đòi hỏi của những bên hữu quan trong việc ra
quyết định chiến lược, do đó sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự hỗ trợ của họ.
Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức.
Đồng thời là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ
chức, song nó vẫn là những kết quả có khả năng đạt được trong thời gian nhất
định.
Trong bản tuyên bố sứ mệnh của mình, công ty phải tạo ra sự gắn bó
chính thức với các bên hữu quan và gửi cho họ một thông điệp rằng: Trong
tâm trí của mình, công ty sẽ xây dựng chiến lược đáp ứng các đòi hỏi của các
bên hữu quan.
Như vậy, bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác


15
hoạch định chiến lược. Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Thông thường câu hỏi “điều này đóng góp gì để hoàn thành
sứ mệnh” trở thành một kiểm định quan trọng để xem xét một hoạt động, một
sáng kiến kinh doanh có đáng giá hay không.
b. Viễn cảnh
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì họ muốn
đạt tới.
c. Các mục tiêu
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết

quả cuối cùng của các hành động được hoạch định. Để có ý nghĩa các mục
tiêu cần có bốn đặc tính sau:
Mục tiêu phải chính xác và có thể đo lường được.
Mục tiêu được thiết lập phải hướng tới các vấn đề quan trọng để duy trì
sự tập trung của nhà quản trị.
Mục tiêu được thiết lập phải mang tính thách thức nhưng có thể thực
hiện được nhằm tạo động cơ cho nhà quản trị tìm các phương cách cải thiện
hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu được xây dựng cần có thời hạn thực hiện, điều này giúp mọi
người trong tổ chức phải có nỗ lực nhất định để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy
nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều cần có ràng buộc về thời gian.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường tức là xem xét các nhân tố ảnh hưởng của môi
trường mà trong đó tổ chức cạnh tranh vì sự hiện diện của nó. Căn cứ vào
cách thức tác động từ môi trường bên ngoài, người ta chia thành hai nhóm:
Môi trường vĩ mô; Môi trường ngành và cạnh tranh.