Bài tập nhóm tìm hiểu về tổng công ty hàng không việt nam CTCP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----❧❧•❧❧-----

BÀI TẬP NHÓM
Môn: Quản lý học
Lớp tín chỉ: 12
Đề bài: Tìm hiểu về Tổng công ty Hàng không Việt Nam-CTCP

Giảng viên hướng dẫn: Th.s Phùng Minh Thu Thủy

Hà Nội, tháng 10 năm 2016


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
STT

Họ và tên

MSV

1

Đỗ Thị Thúy Dung

11150880

2

Nguyễn Thị Dung

11150906

3

Nguyễn Thị Thu Hà

11155226

4

Hoàng Thị Ngọc Huyền

11152095

5

Nguyễn Thị Nhật Lệ

11152344

6

Lưu Thị Thanh Tâm

11153864


MỤC LỤC
A. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETNAM AIRLINES…………………..1
I. GIỚI THIỆU CHUNG…………………………………………………….1
B. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETNAM AIRLINES..................5

I. SƠ ĐỒ CƠ CẤU…………………………………………………………..5
II. PHÂN TÍCH ƯU NHƯỢC ĐIỂM THEO 6 THUỘC TÍNH CỦA CƠ CẤU
TỔ CHỨC……………………………………………………………………9
III. HOÀN THIỆN CƠ CẤU………………………………………………..14
C. LẬP KẾ HOẠCH.....................................................................................16
I. PHÂN TÍCH NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA KẾ HOẠCH BẬC CAO
HƠN……………………………………………………................................16
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG…………………………………………....17
III. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU…………………………………………………19
IV. XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN THỰC HIỆN MỤC TIÊU………….21
V. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN TỐI ƯU………………….24
VI. QUYẾT ĐỊNH KẾ HOẠCH…………………………………………….24
D. CÔNG CỤ CƠ BẢN ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNG KHÔNG………………………..26
I. THỰC TRẠNG……………………………………………………………26
II. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC………………30


III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC…………..32
E. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT AN NINH CỦA CÔNG TY VIETNAM
AIRLINES…………………………………………………………………35
I. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT AN NINH HÀNG KHÔNG…………………35
II. ĐIỂM YẾU CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT VÀ CÁCH KHẮC
PHỤC………………………………………………………………………..43
F. VẤN ĐỀ CỦA VIETNAM AIRLINES. QUY TRÌNH RA QUYẾT
ĐỊNH………………………………………………………………………..47
I. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ………………………………………....................47
II. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU……………………………………………….....50
III. XÁC ĐỊNH PHƯƠNG ÁN……………………………………………...50
IV. ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN TỐI ƯU…………………….54

V. TRÌNH CẤP THẨM QUYỀN PHÊ DUYỆT............................................58


A. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETNAM AIRLINES
I.GIỚI THIỆU CHUNG
1. Tên
- Tên tiếng Việt: Tổng Công ty Hàng không Việt Nam – CTCP
- Tên tiếng Anh: Vietnam Airlines JSC
- Tên viết tắt: Vietnam Airlines
2. Địa chi
- Trụ sở chính: 200 Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành phố
Hà Nội
- Điện thoại: (84.4) 38272289
3. Lĩnh vực hoạt động
- Hàng không
- Tài chính
4. Ngành nghê
* Vận tải hành khách hàng không
- Vận chuyển hàng không đối với hành khách.
* Hoạt động tư vấn quản lý:
- Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất kinh doanh; Đầu tư ra nước
ngoài; mua, bán doanh nghiệp; móp vốn mua cổ phần hoặc chuyển nhượng vốn
góp, bán cổ phần.
* Vận tải hàng hóa hàng không:

1


- Vận chuyển hành lý, hàng hóa, bưu kiện, bưu phẩm, thư.
* Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không:

- Hoạt động hàng không chung (bay chụp ảnh địa hình, khảo sát địa chất, bay
hiệu chuẩn các đài dẫn đường hàng không, sửa chữa bảo dưỡng đường điện cao
thế, phục vụ dầu khí, trồng rừng, kiểm tra môi trường, tìm kiếm cứu nạn, cấp
cứu y tế, bay phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội, an ninh, quốc
phòng);
* Dịch vụ chuyên ngành hàng không khác;
- Cung ứng dịch vụ thương mại, du lịch, khách sạn, bán hàng miễn thuế tại nhà
ga hàng không và các tỉnh, thành phố; các dịch vụ hàng không khác; 6
- Cung ứng các dịch vụ phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; các dịch vụ tại nhà
ga hành khách, ga hàng hóa và các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại các cảng hàng
không, sân bay. Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải (trừ ô tô, mô tô, xe
máy và xe có động cơ khác): Bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phụ tùng, thiết bị
hàng không và các thiết bị kỹ thuật khác.
* Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa; đầu tư và khai thác hạ tầng kỹ thuật tại các sân
bay: Nhà ga hành khách, hàng hóa, cơ sở hạ tầng kỹ thuật và các dịch vụ đồng
bộ trong dây chuyền vận tải hàng không;
- Vận tải đa phương thức.
* Sản xuất máy bay, tàu vũ trụ và máy móc liên quan
- Xuất nhập khẩu tàu bay, động cơ, phụ tùng, thiết bị hàng không (thuê, cho
thuê, thuê mua và mua, bán) và những mặt hàng khác theo quy định của Nhà
nước;

2


- Sản xuất, xuất, nhập khẩu các trang thiết bị phục vụ dây chuyền vận tải hàng
không.
* Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động:
- Sản xuất, chế biến, xuất, nhập khẩu thực phẩm để phục vụ trên tàu bay.

5. Thành tựu cơ bản
- 1990 trở thành hãng hiện đại, chuyên nghiệp và đang dần từng bước trở thành
hãng hàng không 4 sao với việc đổi mới hệ thống nhận diện thương hiệu, đầu tư
thêm 2 dòng tàu bay thế hệ mới A350-900 XWB, Boeing 787 và nâng cấp chất
lượng dịch vụ.
- 1996 Huân chương Lao động hạng Nhất do Chủ tịch nước trao tặng
- 1997 Huân chương Lao động hạng Nhất do Chủ tịch nước trao tặng
- 2000 Bằng khen Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹ thuật Việt Nam 9
- 2001 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ
- 2003 Huân chương Độc lập hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng
- 2005 Giải thưởng Sao Khuê
- 2010 Huân chương Hồ Chí Minh do Chủ tịch nước trao tặng
- 2010 Huân chương bảo vệ Tổ quốc hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng
- 2011 Huân chương Lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước trao tặng. Cùng năm
2011hãng hàng không nhận Cờ thi đua của Chính phủ (Giải Ba) khối thi đua các
Tập đoàn và Tổng công ty Nhà nước
- 2012 Cờ thi đua của Chính phủ (Giải Nhất) khối thi đua các Tập đoàn và Tổng
công ty Nhà nước

3


- Hết năm 2014, Vietnam Airlines đang hợp tác liên danh song phương với 21
hãng hàng không và 1 hãng tàu hỏa quốc gia Pháp, hợp tác chia chặng đặc biệt
với 92 hãng hàng không và 1 hãng tàu hỏa của CHLB Đức.

4


B. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETNAM AIRLINES

I. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Vietnam Airlines,
bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông qua cuộc họp
Đại hội đồng cổ đông thường niên, Đại hội đồng cổ đông bất thường và thông
qua việc lấy ý kiến bằng văn bản.
2.Ban Kiểm soát
Ban Kiểm soát là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các cổ
đông để kiểm soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi
hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành Vietnam Airlines, thực trạng tài
chính của Vietnam Airlines và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông
trong thực hiện nhiệm vụ được giao.
* Thành viên Ban Kiểm soát:
1, Ông Mai Hữu Thọ - Trưởng ban kiểm soát
2, Ông Hoàng Thanh Quý
3, Ông Lại Hữu Phước
3. Hội đồng Quản trị (HĐQT)
Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Vietnam Airlines, có toàn quyền nhân
danh Vietnam Airlines để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của
Vietnam Airlines không thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông.
* Thành viên HĐQT:
1, Ông Nguyễn Viết Thanh - Chủ tịch HĐQT
2, Ông Phạm Ngọc Minh - Thành viên HĐQT kiêm TGĐ
3, Ông Nguyễn Huy Tráng – Thành viên HĐQT

5


4, Ông Lưu Văn Hạnh – Thành viên HĐQT
5, Ông Nguyễn Xuân Minh – Thành viên HĐQT

4. Ban Giám đốc
Ban giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Vietnam Airlines và là
bộ phận điều hành hoạt động hàng ngày của Vietnam Airlines.
*Thành viên Ban Giam Đốc:
1, Tổng Giám Đốc: Ông Phạm Ngọc Minh
2, Phó Tổng Giám Đốc:
- Dương Trí Thành
- Phan Xuân Đức
-Nguyễn Ngọc Trọng
-Trịnh Ngọc Thành
- Trịnh Hồng Quang
-Lê Hồng Hà
-Nguyễn Minh Hải
3, Kế toán trưởng: Trần Thanh Hiền
5. Các phòng chức năng
- Các Ủy ban giúp việc của HĐQT do HĐQT thành lập, bao gồm: Ủy ban chiến
lược và đầu tư, Ủy ban nhân sự và tiền lương, Uỷ ban kiểm toán nội bộ. Các Ủy
ban làm việc theo mô hình kiêm nhiệm. Các ban chuyên môn của Tổng công ty
theo chức năng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho các Ủy ban do HĐQT thành
lập.
- Bộ máy giúp việc chung cho Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc: là các Phó
Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, văn phòng, các ban chuyên môn, nghiệp vụ và
các cơ quan tương đương của Tổng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc
cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc trong quản lý, điều hành công việc.

6


- Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Vietnam Airlines bao gồm: Trụ sở chính
đặt tại Hà Nội với 16 ban chuyên môn; 33 chi nhánh, văn phòng đại diện nước

ngoài; 14 đơn vị trực thuộc trong nước. Ngoài ra, Vietnam Airlines góp vốn đầu
tư vào các Công ty con và Công ty liên kết.

7


II. PHÂN TÍCH ƯU NHƯỢC ĐIỂM THEO 6 THUỘC TÍNH CỦA CƠ
CẤU TỔ CHỨC
Nhận xét chung:
Vietnam Airlines hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề trong Giấy phép
Đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, trong đó
vận tải hàng không là sản phẩm kinh doanh chính.
Phân tích ưu và nhược điểm theo 6 thuộc tính CCTC
1. Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
- Mức độ chuyên môn hóa thể hiện là các bộ phận nhân viên làm theo chuyên
môn riêng. Nhân viên ở bộ phận nào sẽ làm việc tương ứng, ví dụ như nhân viên
phòng kĩ thuật chịu trách nhiệm về kĩ thuật, tiếp viên hàng không sẽ làm về dịch
vụ tiếp tân và chăm sóc khách hàng.
- Tổng hợp hóa công việc thể hiện mức độ phối hợp, hợp tác, phân công công
việc một các hợp lý và thống nhất.Hệ thống có sự phân chia công việc rõ ràng
cho nhân viên, tuy nhiên, các bộ phận có sự liên kết, và tổng hợp với
nhau.Phòng tin học liên kết với phòng kỹ thuật phối hợp với tiếp viên trong một
số trường hợp.
- Công ty có hội đồng quản trị gồm 5 người,một ban giám đốc với một giám đốc
và bảy phó giám đốc, 1 kế toán trưởng, ban kiểm soát gồm 3 người.Tất cả các
phòng ban đều trực thuộc sự quản lý của ban giám đốc.Các phòng ban được bố
trí chuyên môn hóa, do đó phát huy được tối đa được năng lực hoạt động chuyên
môn của các phòng ban.
*Ưu điểm:
- Công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách linh hoạt.

- Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi hoạt đông
của công ty.
- Nhờ chuyên môn hóa thì

8


+ Các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành những hoạt động đơn giản hơn
trong từng chuyên môn, chúng mang tính độc lập tương đối và giao chúng cho
các bộ phận của công ty.
+ Mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu
nghiên cứu vào các chuyên môn do đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động.
+ Công ty có rất nhiều các phòng ban chức năng với các công việc chuyên môn
khác nhau tạo điều kiện cho nhân viên công ty có thể lựa chọn cho họ những
công việc và những vị trí phù hợp với năng lực của họ.
*Nhược điểm:
- Ban giám đốc có 8 người, nhân viên cấp dưới đồng thời chịu quản lý của đồng
thời nhiều quản lý, nên phải đảm nhận khối lượng công việc quá lớn dẫn đến
tình trạng khó khăn và không hiệu quả, một số công việc có thể bị xao nhãng
không được quan tâm giải quyết một cách đúng mức.
- Sự hình thành các bộ phận và phân hệ Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu
hỗn hợp, thống nhất từ trên xuống. Đại hội đồng cổ đông- Hội đồng quản trị Ban giám đốc - các phòng chức năng.Bộ máy cồng kềnh, sự chuyên môn hóa
tạo ra sự nhàm chán, thiếu động lực, công việc lặp lại giảm sự sáng tạo trong
công việc.
- Sự chuyên môn hóa làm giảm khả năng phối hợp giữa các bộ phận.Thiếu khả
năng đa chức năng trong công việc.
2. Hợp nhóm và hình thành các bộ phận
- Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu hỗn hợp.
+ Cơ cấu chức năng: công ty có các phòng ban chức năng riêng( ban an toànchất lượng và an ninh , ban kỹ thuật, …
+ Cơ cấu địa dư: các hoạt động phục vụ trên một địa bàn được hợp nhóm vào 1

bộ phận, ở Thái Lan, Mĩ, Nhật Bản… đều có chi nhánh của Vietnam airlines.
+ Cơ cấu theo khách hàng: Khách hàng bay nội địa và khách hàng quốc tế
+ Cơ cấu đơn vị chiến lược: mang tính chất của CTCP, tập đoàn công ty mẹ với
9


nhiều công ty con, với nhiều hoạt động khác.
+ Cơ cấu ma trận: nhân viên làm việc với nhiều nhà lãnh đạo, vừa trực tiếp nhận
chỉ đạo của Giám đốc, tổng giám đốc, ngoài ra, khi có dự án sẽ chịu lãnh đạo
của chủ dự án.
- Hoạt động đa quốc gia, nhiều vùng, quy mô lớn.
*Ưu điểm:
- Phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty phát
huy được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận công ty phát huy được năng lực
của mình.
- Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đào tạo mới và nâng cao
cho trình độ nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc kiểm tra chặt
chẽ hoạt động của các bộ phận.
*Nhược điểm:
- Sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa được
chặt chẽ.
- Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng đã làm hạn chế việc phát triển đội ngũ cán
bộ quản trị chung cho công ty, các trưởng phòng, chỉ giỏi trong lĩnh vực của
mình tuy nhiên năng lực về quản trị chung công ty còn những hạn chế. Họ chỉ
chịu trách nhiệm trong chức năng của mình đồng thời trong quá trình phối hợp
còn nhiều hạn chế, tình trạng đổ lỗi, trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất
3. Cấp quản lý và tầm quản lý
 Cấp quản lý:
3 cấp quản lý theo cấp bậc:

+ Các nhà quản lý cấp cao: Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc, Phó Giám
Đốc, Kế toán trưởng. Có tầm quản lý rộng: Điều hành hoạt động của tổ chức.
+ Các nhà quản lý cấp trung: Trưởng bộ phận, Giám đốc chi nhánh.
10


 Tầm quản lý: cán bộ quản lý được đào tạo và trình độ cao, hoạt động quản lý
phức tạp, nhân viên có văn hóa đạo đức và trình độ học vấn, hệ thống thông
tin nhanh nhạy => tầm quản lý của nhà quản lý rộng.
*Ưu điểm:
- Số cấp trong công ty khá hợp lý, giúp nhà quản lý cấp trên dễ dàng kiểm soát
nhà quản lý cấp dưới trực tiếp của mình. Về phạm vi quản lý ở ban giám đốc thì
công việc khá nhiều nhưng nó tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu quả, kiểm soát
tốt, nâng cao được kết quả hoạt động. Do đó việc quản lý các phòng ban của ban
giám đốc ít khó khăn, công việc rõ ràng, không bị chồng chéo.
*Nhược điểm:
- Tuy nhiên về tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc quản lý
công việc của công ty do các phòng báo cáo, ban giám đốc còn phải quản lý
thêm các chi nhánh.
- Việc ban giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy sẽ làm giảm hiệu quả,
chậm tiến độ công việc. Cần có giải pháp khắc phục ngay hạn chế này
4. Các mối quan hệ và quyền hạn
Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả 3 loại quyền hạn: trực tuyến, chức
năng và tham mưu.
- Bộ phận quản lý: Ban giám đốc, nhà quản lý: trưởng phòng có quyền hạn trực
tuyến
- Bộ phận kỹ thuật và tin học: quyền hạn tham mưu
- Các bộ phận khác: tiếp viên,... có quyền hạn chức năng
*Ưu điểm:
- Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và cấp dưới được trải dài từ

hội đồng quản trị tới giám đốc, phó giám đốc tiếp đến các phòng ban. Công ty
sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận nhiệm vụ và
báo cáo cho cấp trên trực tuyến của mình.
11


- Mối quan hệ quyền hạn chức năng là các phó giám đốc nhận ủy quyền chức
năng từ giám đốc công ty thực hiện các nhiệm vụ như: thực hiện các nhiệm vụ
như hỗ trợ, giám sát các dự án, các chi nhánh của công ty
- Còn quyền hạn tham mưu sử dụng đa phần các bộ phận trong cơ cấu nhưng nổi
bật nhất là tham mưu của các phó giám đốc với giám đốc của công ty. Giúp các
giám đốc có thể ra các quyết định dễ dàng.
*Nhược điểm:
- Việc sử dụng quyền hạn tham mưu cần đảm bảo toàn diện hơn nữa, Phó giám
đốc cần đưa ra các giải pháp cho giám đốc lựa chọn vì giám đốc quá nhiều việc.
- Việc sử dụng quyền hạn tham mưu còn nhiều hạn chế
- Quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá mờ nhạt họ chỉ có quyền
hạn trong lĩnh vực hoạt động của mình, trong khi đó quyền lực tập trung ở giám
đốc. Vì vậy cần trao thêm quyền cho phó giám đốc để giám đốc được san sẻ
công việc và các phó giám đốc cũng phát huy được năng lực của mình.
5. Tập trung và phi tập trung
Trong công ty thì có cả tính chất tập trung và phi tập trung.
- Tính chất tập trung thể hiện ở quyền lực hội đồng cổ đông và hội đồng quản
trị và tập trung cao nhất ở chủ tịch hội đồng quản trị.
- Tính chất phi tập trung thể hiện ở các công ty đa quốc gia, nhiều vùng, nhiều
quản lý chi nhánh.
*Ưu điểm:
- Tạo sự nhất quán trong đường lối chính sách trong hoạt động công ty, cấp trên
có thể kiểm soát dễ dàng các hoạt động của cấp dưới ban giám đốc, có thể điều
động nguồn lực dễ dàng để thực hiện các nhiệm vụ.

- Các cá nhân được tín nhiệm cao dễ phát triển, thăng chức.
* Nhược điểm:
- Do tính chất tập trung quyền lực dẫn tới làm giảm sự quan trọng và tính tích
12


cực, khả năng sáng tạo của các quản lý thấp hơn. Đôi khi ban giám đốc phải bận
bịu với những quyết định tác nghiệp làm cho công việc căng thẳng, làm giảm
thời gian cho các hoạt động chiến lược của công ty.
- Thời gian ra quyết định xử lý việc phát sinh lâu.
6. Phối hợp
- Việc phối hợp giữa các phòng ban và bộ phận công ty còn nhiều hạn chế. Do
có sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc phối hợp có nhiều bước tiến
tuy nhiên cơ chế vẫn còn rất yếu
- Việc điều động để phối hợp khá dễ nhưng phối hợp chưa cao. Đó là sự chồng
chéo các nhiệm vụ, không thống nhất nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin còn ít và
kém hiệu quả.
- Việc xây dựng các kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết nó sẽ làm cho
thông tin thông suốt giữa các bộ phận và ban giám đốc có thể dễ dàng kiểm tra,
giám sát, thúc đẩy cơ chế phối hợp.
- Văn hóa công ty chưa thực sự là sợi dây gắn kết các thành viên trong công ty.
III. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.Đánh giá
- Việc tìm hiểu và phân tích tình hình cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines ta
nhận thấy những thành quả đạt được của công ty là
+ Tổ chức theo mô hình cơ cấu hỗn hợp phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện triệt để chế độ một thủ
trưởng trong lãnh đạo từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy mọi người làm
việc với tinh thần trách nhiệm cao, góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác
điều hành

+ Đảm bảo các phòng ban làm việc đáp ứng chuyên môn hóa, công việc được
diễn ra nhanh hơn. Sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng đã rõ ràng, tạo

13


điều kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ tốt nhất, đảm bảo cho các hoạt động kinh
doanh của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao
- Bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế cần khắc phục : nhiệm vụ của ban giám
đốc quá nặng dẫn tới tình trạng quá tải trong công việc, giám đốc thường xuyên
phải làm thêm giờ để giải quyết công việc; phòng kinh doanh: vừa phụ trách
việc nghiên cứu thì trường vừa lập kế hoạch kinh doanh… , dẫn đến tình trạng
quá tải trong công việc
- Vì vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty là vấn đề quan trọng và khá
cấp thiết ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình phát triển của công ty.
2. Một số phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty
- Xác định một cách cụ thể, rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ nhân
viên trong bộ máy quản trị nhằm tận dụng triệt để năng lực cá nhân, đồng thời
giảm bớt được nhân viên không cần thiết, kém năng suất, trình độ hạn chế.
- Xây dựng cơ cấu quản trị gọn nhẹ, linh hoạt song vẫn đảm bảo tính hiệu quả
trong công việc chung của công ty.
- Đánh giá nhằm thiết lập một mô hình bộ máy quản lý mới, phù hợp với đặc
điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn trước mắt cũng như lâu
dài.
- Thiết lập một bộ máy quản trị với sự kết hợp hài hòa, cân đối và hợp lý giữa
các bộ phận, giao các quyền hạn và trách nhiệm tương xứng, đúng đắn, công
bằng với sự đóng góp, khả năng và trình độ của mỗi người.
- Có cơ chế tạo động lực cho người lao động nói chung và với đội ngũ lao động
quản lý nói riêng, có như vậy mới khuyến khích họ tích cực làm việc, nâng cao
năng suất lao động. .

MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐỀ XUẤT:

14


15


C. LẬP KẾ HOẠCH
* Tên kế hoạch: Kế hoạch phát triển đường bay Việt Nam- Nhật Bản của văn
phòng khu vực phía Bắc thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam (VNA)
* Loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược vì đây là kế hoạch có quy mô lớn, định
hướng dài hạn cho các hoạt động của tổ chức.
* Mục tiêu của kế hoạch: thu hút đối tượng khách hàng, chủ yếu là khách hàng
Nhật Bản sử dụng nhiều hơn sản phẩm dịch vụ của VNA nhằm phát triển đường
bay Việt Nam- Nhật Bản.
* Công cụ sử dụng: mô hình SWOT.
* Thời gian nghiên cứu thông tin: năm 2010.
* Phương pháp: phân tích, tổng hợp thông tin, phân loại, so sánh.
* Các bước lập kế hoạch gồm
I. PHÂN TÍCH NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA KẾ HOẠCH BẬC CAO
Trong chiến lược kinh doanh của mình, VNA đã khẳng định có kế hoạch
thuê và mua nhiều máy bay hơn. Mặc dù ngay sau sự kiện 11/9- giai đoạn khó
khăn của ngành hàng không thế giới, VNA đã mở và nối lại các đường bay đến
các thành phố ở Nga, Trung Quốc, Nhật Bản… Không những thế, tần suất của
các chuyến bay cũng tăng lên đáng kể; đường bay đến Moscow cũng đã được
nối lại sau một thời gian dài phải tạm dừng do cuộc khủng hoảng tài chính châu
Á năm 2002. Những đường bay mới nối Thành phố Hồ Chí Minh hay Hà Nội tới
Tokyo được mở ra và trở thành đường bay quan trọng trong kế hoạch kinh

doanh của hãng. Bởi vậy mà nguồn khách du lịch từ Nhật Bản tới Việt Nam
16


cũng tăng lên rõ rệt. Hơn thế, VNA còn mở thêm đường bay trực tiếp đến
Fukuaka, đây là thị trường vận chuyển hàng không lớn thứ ba của Nhật. Một thử
thách đặt ra cho VNA là làm sao phải thu hút ngày càng lớn lượng khách đến từ
Nhật Bản và kế hoạch phát triển đường bay Việt Nam- Nhật Bản đã được đặt ra
để nâng cao cả về số lượng và chất lượng của dịch vụ mà VNA mong muốn
mang lại cho du khách.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
1. Điểm mạnh
- Đội máy bay ngày càng phát triển, đảm bảo tính ổn định của lịch bay với các
máy bay mang công nghệ hiện đại. Hiện nay, VNA có 10 máy bay Boeing 777200ER, 10 chiếc loại Airbus 330 và 22 máy bay Airbus.
- VNA có mạng đường bay nội địa, đường bay tiểu vùng và các đường bay đi
Trung Quốc thu hút nguồn khách Nhật Bản tới Việt Nam, Đông Dương, Đông
Nam Á, Nam Trung Quốc.
- VNA có đội ngũ nhân viên, tiếp viên, phi công được đào tạo bài bản, có trình
độ và khả năng tiếp thu, làm chủ công nghệ nhanh.
2. Điểm yếu
- Tài chính của công ty không đủ mạnh dẫn đến tình trạng thiếu tiện nghi.
- Đối với đường bay Nhật Bản, VNA chỉ cho phép khách hàng mang tối đa 40
kg hành lí miễn cước ở hạng phổ thông và 60 kg miễn cước ở hạng thương gia.
Trong khi đó, Japan Airlines cho phép khách hàng mang tới 46 kg miễn cước ở
hạng phổ thông và 96 kg miễn cước ở hạng thương gia.
3. Cơ hội

17

- Tình hình chính trị xã hội ở nước ta luôn giữ tình trạng ổn định tạo tiền đề cho
sự phát triển kinh tế cũng như vững bước hội nhập với nền kinh tế thế giới. Bên
cạnh đó, quan hệ giữa hai nước đã và đang phát triển tốt đẹp.
- Thị trường khách du lịch Nhật Bản- Việt Nam nói chung và Tokyo- Việt Nam
nói riêng vẫn còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác hoặc chưa khai thác đầy
đủ.
- VNA còn có cơ hội khai thác thị trường khách bổ trợ từ Bắc Mỹ qua cửa ngõ
Nhật Bản thông qua hiệp định thương mại Việt- Mỹ và hợp tác liên danh giữa
VNA với Delta Airlines có hiệu lực.
- VNA đang chiếm ưu thế về thị phần khách trên đường bay giữa hai nước, thu
nhập bình quân trên đường bay có xu hướng tăng cao, có được sự hợp tác ngày
càng chặt chẽ với ngành du lịch trong việc phát động du lịch tới Nhật Bản và
ngược lại.
- Đặc biệt, VNA được chính phủ tạo mọi điều kiện ưu đãi giúp tăng cường năng
lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đảm bảo sự phát triển bền vững.
4.Thách thức
- Trên đường bay Việt Nam- Nhật Bản, VNA phải đối mặt với nhiều đối thủ
cạnh tranh lớn như Japan Airlines, Korean Air hay Cathay Pacific.
- Với lịch bay tương đối dày là 20 chuyến/ tuần từ Hà Nội và 26 chuyến/ tuần từ
thành phố Hồ Chí Minh đi Nhật qua 4 cổng (Fukuoka, Nagoya, Osaka và Narita)
có thể dẫn đến tình trạng dư thừa. Trong khi đó, thị trường Nhật Bản sau giai
đoạn bùng nổ tăng trưởng thì đã dần đi vào ổn định thậm chí còn có sự sụt giảm
do ảnh hưởng của các vụ động đất và sóng thần mỗi năm làm giảm lượng khách
từ thị trường Việt Nam đi Nhật.

18


- Đối tượng khách của VNA trên đường bay này đa phần là những người có thu
nhập thấp hoặc khách du lịch; chưa thâm nhập được vào thị phần khách hàng có

thu nhập cao hay khách thương gia.
- Người Nhật có đức tính dân tộc cao vì vậy hầu hết các công ty lớn của Nhật
đều có chế độ chỉ định sử dụng các hãng hàng không trong nước cho các nhân
viên của họ.
- VNA cần chú trọng cải thiện cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, gây hấp dẫn với họ.
III. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
- Mục tiêu mà tổng công ty hàng không Việt Nam hướng tới đó là xây dựng
đường bay Việt Nam- Nhật Bản thành đường bay chủ yếu nối thị trường Đông
Bắc Á- Việt Nam- Đông Dương; đồng thời xây dựng VNA trở thành một hãng
hàng không có bản sắc, có năng lực cạnh tranh và kinh doanh hiệu quả từ đó
từng bước khẳng định uy tín trên thị trường.
- Để đạt được mục tiêu đã đề ra trước hết phải đạt được các mục tiêu sau:
+ Ổn định sản phẩm( lịch bay, dịch vụ,..) trên các chuyến bay từ Hà Nội, thành
phố Hồ Chí Minh đến Tokyo, Osaka, Nagoya và Fukuoka đồng thời đảm bảo
khả năng nối chuyến hai chiều hợp lí Nhật Bản-Việt Nam- Đông Dương và giữa
Việt Nam- Nhật Bản- Bắc Mỹ để khai thác tối đa nguồn khách.
+ Củng cố và phát triển mạng bán tại thị trường Nhật Bản.
+ Áp dụng chính sách giá cạnh tranh linh hoạt cho từng phân thị mục tiêu và cho
từng giai đoạn lịch bay.
+ Thu hút được sự chú ý của mọi người biết đến các sản phẩm dịch vụ của VNA
trên các tuyến đường bay bằng các chiến dịch quảng cáo ở cả hai thị trường Việt
Nam và Nhật Bản.
19


- Các chỉ tiêu để đạt được mục tiêu
+ Chỉ tiêu về giá:
 Mỗi năm văn phòng miền Bắc đều phối hợp với tổng công ty xây dựng biểu
giá áp dụng cho cả mùa giá (từ 1/4 năm nay tới 31/3 năm sau) khi đi Nhật Bản.

Biểu giá mùa được xây dựng dựa trên định vị sản phẩm của VNA trên thị trường
và chính sách giá của các hãng hàng không khác như Japan Airlines và All
Nippon Airway.
 Để thích ứng tốt với sự biến động của thị trường cũng như để đối mặt với sức
ép cạnh tranh gay gắt giữa các hãng cần có chính sách khuyến mại nhằm kích
cầu và lấp tải rỗng.
 Văn phòng miền Bắc còn đặt ra các chính sách giá riêng khá ưu đãi cho khách
phân thị đi Nhật Bản như khách du học, khách lao động … nhằm tạo dựng mối
quan hệ lâu dài.
+ Chỉ tiêu về sản phẩm, dịch vụ:
 Về tần suất: trên đường bay Hà Nội- Narita- Hà Nội hiện nay VNA khai thác
7 chuyến /tuần bằng tàu bay A330 cất cánh vào lúc 00h05 và hạ cánh vào lúc
07h05 hằng ngày; trên đường bay Hà Nội- Osaka/Nagoya/Fukuoka- Hà Nội
VNA khai thác tổng 13 chuyến/ tuần bằng A320 và A321; trên đường bay
HCM- Narita-HCM, VNA khai thác 14 chuyến/ tuần bằng A321 và A330
chiếm thị phần 60% trên tuyến đường này.
 Về giờ khai thác và khả năng nối chuyến: do VNA trực tiếp khai thác, thuận
tiện cho khách thương quyền mà chủ yếu là khách du lịch. Khách du lịch Nhật
Bản xuất phát từ Nhật Bản vào buổi trưa, đảm bảo nối chuyến được từ các tỉnh
lẻ về Narita, Nagoya, Fukuoka, hạ cánh Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh vào
buổi chiều. Vì vậy, khách sẽ không bị mất ngày tour và có thể nối chuyến đi
tiếp Đông Dương hoặc các tỉnh như Huế, Đà Nẵng, Đà Lạt, Nha Trang.
 Dịch vụ mặt đất: VNA tập trung xây dựng tiêu chuẩn và quy trình phục vụ
hành khách rất cụ thể, có kiểm tra giám sát chặt chẽ, bên cạnh đó tích cực đầu
20


tư vào công tác đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ
mặt đất trong các khâu như: tiếp đón khách đến tìm hiểu giờ bay, lịch bay, có
thể tư vấn cho khách lịch bay phù hợp nhất; về khâu đặt giữ chỗ và chuẩn bị

chuyến bay, VNA đã cung cấp dịch vụ đặt chỗ trước tuy nhiên cần làm tốt hơn
nữa phương thức chọn chỗ ngồi qua hệ thống internet để đáp ứng ưa thích của
người Nhật; đối với khâu phục vụ trong phòng đợi và từ phòng đợi ra máy bay
thì được áp dụng đối với tùy từng đối tượng khách cụ thể.
 Dịch vụ trên không: bao gồm dịch vụ hạng phổ thông và dịch vụ hạng thương
gia.
+ Chỉ tiêu về con người:
 Văn phòng miền Bắc luôn chú tâm trong việc tuyển chọn nhân viên người
Nhật. Đó phải là những người có trình độ đại học trở lên, giỏi cả tiếng Nhật và
tiếng Anh, có kĩ năng bán hàng chuyên nghiệp, hiểu biết sâu về đối tượng khách
hàng người Nhật và có khả năng tạo dựng mối quan hệ tốt với nguồn khách
hàng này. Với nguồn nhân lực này, văn phòng miền Bắc có chế độ lương thưởng
cao, xứng đáng với công sức đóng góp của họ,
 Nguồn nhân lực được tuyển chọn khá chặt chẽ bao gồm bằng tốt nghiệp loại
khá trở lên tại các trường đại học kinh tế chính quy trong và ngoài nước, chứng
chỉ tiếng anh quốc tế đảm bảo khả năng giao tiếp với khách nước ngoài, có kiến
thức tương đối về nhiều lĩnh vực. Trong quá trình làm việc, hằng năm văn phòng
miền Bắc vẫn có các chính sách đào tạo bổ sung và các chương trình on- job
training rất hiệu quả.
IV.XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN THỰC HIỆN MỤC TIÊU
“Phương án nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thu hút khách
hàng"
- Giải pháp liên quan đến sản phẩm:

21