Hoạch định chiến lược công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan tại khu vực Miền Trung.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI SỸ TRÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CÔNG TY CỔ PHẦN
HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số :

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƢ LIÊM

Đà Nẵng, Năm 2014


BÙI SỸ TRÙNG


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 1
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .............................................. 3
7. Tổng quan tại liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CÔNG TY ........................................................................................................ 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........ 6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................. 6
1.1.2. Hệ thống các chiến lược trong tổ chức ........................................... 8
1.2. VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP
CƠNG TY ......................................................................................................... 9
1.2.1. Vai trị và nhiệm vụ của chiến lược cấp cơng ty............................. 9
1.2.2. Các loại hình chiến lược cấp cơng ty ............................................ 10
1.2.3. Nhóm các loại chiến lược tái cấu trúc cơng ty.............................. 14
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY ............ 14
1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chiến lược ............. 14
1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi .................................................... 16
1.3.3. Phân tích mơi trường bên trong tổ chức ....................................... 20
1.3.4. Thiết kế và lựa chọn chiến lược cơng ty ....................................... 27
1.3.5. Xây dựng chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược ....................... 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .............................................................................. 33


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI KHU VỰC
MIỀN TRUNG............................................................................................... 34
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN
......................................................................................................................... 34
2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh................................................. 35
2.1.3. Cơ cấu bộ máy .............................................................................. 36
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG .................. 38
2.2.1. Đặc điểm sản xuất và kinh doanh ................................................. 38
2.2.2 . Kết quả kinh doanh trong những năm qua ................................... 40
2.3. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN
HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI MIỀN TRUNG ..................................... 41
2.3.1. Cơng tác xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu ...................... 41
2.3.2. Tình hình mơi trường bên ngồi ................................................... 43
2.3.3. Tình hình mơi trường nội bộ công ty ............................................ 51
2.3.4. Chiến lược hiện tại của cơng ty .................................................... 58
2.3.5. Các chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược công ty ..................... 60
2.4. ĐÁNG GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
MASAN .......................................................................................................... 62
2.4.1. Những kết quả đạt được ................................................................ 62
2.4.2. Những tồn tại................................................................................. 63
2.4.3. Nguyên nhân ................................................................................. 63
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .............................................................................. 64
CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CÔNG TY CỔ PHẦN
HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG .............. 65
3.1. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC .... 65


3.1.1. Viển cảnh, sứ mệnh ....................................................................... 65
3.1.2. Mục tiêu của cơng ty đến năm 2018 ............................................. 66
3.2. PHÂN TÍCH SỰ THAY ĐỔI VÀ DỰ BÁO MƠI TRƯỜNG BÊN
NGỒI ............................................................................................................ 68
3.2.1. Mơi trường vĩ mơ .......................................................................... 68
3.2.2. Phân tích mơi trường ngành .......................................................... 71
3.3. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY ......................... 73
3.3.1. Nguồn lực hưu hình ...................................................................... 73
3.3.2. Nguồn lực vơ hình......................................................................... 74

3.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CƠNG TY .................. 75
3.4.1. Phân tích ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi ............ 75
3.4.2. Lựa chọn chiến lược...................................................................... 78
3.5. CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY .... 80
3.5.1. Thiết kế cấu trúc ............................................................................ 81
3.5.2. Hệ thống kiểm sốt ....................................................................... 82
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................ 85
KẾT LUẬN .................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 87
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUÂN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
PHỤ LỤC.


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
WTO
ASEAN

Chữ đầy đủ
Tổ chức thương mại thế giới
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

TPP

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

EU

Liên hiệp Châu Âu

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

TSCĐ

Tài sản cố đinh

LNST

Lợi nhuận sau thuế

TTS
QLDN

Tổng tài sản
Quản lý doanh nghiệp

CSH

Chủ sở hữu

KD

Kinh Doanh

KHVT

Kế hoạch vật tư

HCTH

Hành chính tổng hợp

TCKT

Tài chính kế tốn

CTHĐQT
CBCNV

Chủ tịch hội đồng quản trị
Cán bộ công nhân viên

PTTH

Phổ thông trung học

PTCS

Phổ thông cơ sở

EPS

Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu

CP

Cổ Phiếu

EBITDA

Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao

ROA

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

EBIT

Lợi nhuận trước thuế và lãi vay


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Các nguồn lực hữu hình

23

Bảng 1.2

cac nguồn lực vơ hình

23

Bảng 2.1

Cơ cấu sản phẩm của cơng ty

39

Bảng 2.2

Tình hình và kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2011

40

Bảng 2.3

Mục tiêu của Masan giai đoạn 2007-2011 và kết quả
thực hiện

42

Bảng 2.4

Bảng tổng hợp tài sản và nguồn vốn của công ty

51

Bảng 2.5

Tổng hợp nguồn nhân lực của công ty

52

Bảng 2.6

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

52

Bảng 2.7

Tổng hợp đánh giá quá trình quản lý sản xuất

54

Bảng 2.8

Tổng hợp đánh giá quá trình nghiên cứu và phát triển

55

Bảng 2.9

Bảng đánh giá năng lực cốt lõi

58

Bảng 3.1

Các chỉ tiêu kinh tế đến năm 2015 và năm 2018

66

Bảng 3.2

Tổng hợp các cơ hôi và thách thức do môi trường bên
ngoài

70


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1 Tác động của mơi trường bên ngồi

16

Hình 1.2 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh

19

Hình 1.3 Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi

29

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý của cơng ty Masan

36

Hình 2.2 Sơ đồ tổng qt của mơi trường trong ngành

47

Hình 2.3

Sơ đồ Phối hợp tốt các nguồn lực để lên Kế hoạch sản
xuất linh hoạt

56

Hình 2.4 Sơ đồ hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu theo kế hoạch

56

Hình 3.1 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

76

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Masan

81


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu hướng khu vực hóa và tốn cầu hóa của nền kinh tế, các doanh
nghiệp của mỗi quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng
phức tạp, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay, để tồn
tại và phát triển các doanh nghiệp phải luôn tự vận động, cạnh tranh, tận dụng
các lợi thế cạnh tranh, năng lực, khả năng tiềm tàng…để tìm ra các hướng
phát triển cho riêng mình. Chính vì vậy, cơng tác hoạch định chiến lược kinh
doanh đóng vai trị hết sức quan trong đối với doanh nghiệp. Công ty cổ phần
hàng tiêu dùng Masan là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, đây
là một nghành đang có nhiều triển vọng. Nắm bắt được những vấn đề trên thì
với 15 năm thành lập Masan dần dần khẳng định vị thế mạnh trên thị trường.
Phục vụ tối đa nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển bền vững của cơng ty, tôi
quyết định chọn đề tài: ”Hoạch định chiến lược công ty cổ phần hàng tiêu
dùng Masan tại khu vực Miền Trung” để nghiên cứu trong luận văn tốt
nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ những vấn đề lý luận về quản trị chiến lược, trong đó chú trọng
chiến lược cấp công ty.
- Đánh giá một cách tồn diện tình hình hoạch định chiến lược của cơng
ty cổ phân hàng tiêu dùng Masan.

- Hoạch định chiến lược thời gian qua công ty cổ phần hàng tiêu dùng
Masan tại khu vực Miền Trung và đề xuất một số giải pháp có tính khả thi
cao và ứng dụng vào thực tế của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu


2

Đối tượng chính là nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược của
công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình
hoạch định chiến lược của công ty.
b.

Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung:
Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan và xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan.
- Về không gian:
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại công ty cổ phần hàng tiêu
dùng Masan.
- Về thời gian:
Đề tài hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan,
giai đoạn 2014-2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để làm rõ các nội dung của đề tài nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu,
luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thống kê, so sánh, đánh
giá dữ liệu và kết quả, hoạch định chiến lược dựa vào nguồn lực, nhận diện

nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững để xây dựng chiến lược cho cơng
ty. Bên cạnh đó luận văn cịn kết hợp với tham khảo ý kiến các chuyên gia
nhằm ra quyết định đúng đắn cho đề tài.
Chương 1: Được thục hiện trên cơ sở nghiên cứu chủ nghĩa duy vật biện
chứng, kết hợp logic và lịch sử.
Chương 2: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu, kết hợp
logic và lịch sử.
Chương 3: Sử dựng phương pháp kết hợp lý luận với thực tiễn, thống kê
dự báo, lấy các ý kiến chuyên gia.


3

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa những vấn đề liên quan đến
hoạch định chiến lược trong cơng ty, từ đó góp phần đem lại những kinh
nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam.
- Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở nghiên cứu, tiếp cận về hoạch định chiến
lược một cách khoa học tại công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan, luận văn
giúp cho những nhà quản trị cơng ty có cái nhìn rõ hơn về cơng ty của mình
trên quan điểm chiến lược, tránh tình trạng kinh doanh theo phong trào, cảm
tính. Đồng thời luận văn cũng đã đề xuất chiến lược phát triển công ty theo
hướng hiệu quả, bền vững hơn cho sự phát triển của công ty trong thời gian
tới. Do vậy, việc hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần hàng tiêu dùng
Masan hết sức có ý nghĩa và mang tính cấp bách.
6. Cấu trúc của luận văn
Cấu trúc đề tài được chia làm các chương và mục như sau:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược công ty.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần hàng

tiêu dùng Masan tại khu vực Miền Trung.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lược công ty cổ phần hàng tiêu dùng
Masan giai đoạn 2014-2018.
Phần kết luận
7. Tổng quan tại liệu nghiên cứu
Quản trị chiến lược theo cách hiểu đơn giản nhất, đó là “ quản trị những
vấn đề có tầm quan trọng chiến lược”. Quản trị chiến lược là một lĩnh vực
nghiên cứu khơng cịn mới mẻ ở Việt Nam, việc phân tích để tìm ra hướng đi
đúng trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay, bắt buộc các doanh nghiệp phải
xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược. Chính vì vậy, quản trị chiến lược


4

đã và đang trở nên vấn đề hết sức quan trọng cho sự sống cịn của doanh
nghiệp khi mà mơi trường kinh doanh ngày càng trở nên khốc liệt.
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo
một số tài liệu về cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh, trong tác phẩm
Quản trị chiến về cư sở lý luận cùa chiến lược kinh doanh, trong tác phẩm
Quản trị chiến lược của tác giả PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh
Liêm – Ths. Trần Hữu Hải và tài liệu giảng dạy của PGS.TS Nguyễn Thị Như
Liêm [8], [9]…
Micheal E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, TS. Dương Ngọc
Dũng biên soạn, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. Tác phẩm
cho rằng trong những năm gần đây, khi nước ta quyết định mở cửa và hội
nhập vào thế giới, đã tạo ra sự chuyển biến tích cực trên tất cả các lĩnh vực.
Một trong những lĩnh vực tiên phong, mạnh mã và sơi động nhất đó là kinh tế.
Rất nhiều tập đồn tồn cầu đã có mặt tại Việt Nam, đến độ có thể nói rằng:
một mặt hàng mỹ phẩm nào đó vừa được chào hàng tại Mỹ thì gần như ngay
lập tức cũng có thể tìm thấy tại các trung tâm thương mại của thành phố Hồ

Chí Minh. Khoảng cách giữa các quốc gia đang thu hẹp đến độ chúng ta có
cảm tưởng cả thế giới đang sống chung trong một mái nhà. Và có lẽ, nhận
định đó biểu hiện rõ ràng, cụ thể và sâu sắc nhất trong lĩnh vực kinh tế.
Michael E. Porter là một tên tuổi lớn trong lĩnh vực cạnh tranh. Là giáo sư
chính thức của đại học kinh doanh Harvard Business School, ơng đã có những
đóng góp tích cực kinh doanh của nước Mỹ nói riêng và cả thế giới nói chung.
Với tư cánh là chuyên viên tư vấn chiến lược cho nhiều thống đốc bang, thị
trưởng, các giám đốc điều hành cho nhiều quốc gia trên thế giới.
Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, Nhà xuất bản
giao thông vân tải. Tác giải cho rằng phương pháp hoạch định chiến lược là
làm việc gì cũng phải có kế hoạch nếu muốn đạt được mục tiêu đã đề ra. Đối


5

với doanh nghiệp, lập kế hoạch lại càng có ý nghĩa quan trọng và lập kế hoạch
là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý. Trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh mãnh liệt như hiện nay, nếu nhà quản lý doanh
nghiệp chỉ hiêu được ý nghĩa và tầm quan trọng của kế hoạch thì chưa đủ.
Doanh nghiệp cần phải nắm vững các phương pháp lập kế hoạch để có thể
dẫn dắt, lèo lái doanh nghiệp khơng chỉ vững vàng trong cạnh tranh và còn
cạnh tranh thắng lợi trên thị trường.
Bên cạnh đó kết hợp tham khảo luận văn thạc sĩ của các đề tài có liên quan
đã được bảo vệ tại các trường đại học. Mỗi đề tài nghiên cứu có những điểm
riêng khác biệt tùy vào bối cảnh, đặc thù sản phẩm/dịch vụ và mô hình hoạt
động mà các tác giả đã đưa vào cơ sở lý luận và công cụ để đánh giá thực
trạng chiến lược kinh doanh của đơn vị, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện
hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn.

6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CÔNG TY
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Khái niệm chiến lược
Theo Quinn (1963): Chiến lược là một mô thức hay kế hoạch tích hợp
các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể
được cố kết một cách chặt chẽ [3, tr.10]
Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi trường
có những thay đổi nhanh chóng: chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan [3, tr.10]
Theo quan niệm của Philippe Laserre, chiến lược là phương thức mà các
công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những
thành cơng. Mục tiêu tối thiểu là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là
phải có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp
nhận được [6, tr.94]
Theo Michael E.Porter thì chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế
có giá trị và đọc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Vấn đề then chốt của
thiết lập chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các đối thủ cạnh
trạnh. Sự khác biệt này có thể là những hoạt động tương tự nhưng với cách
thức thực hiện khác biệt; Sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi
là lựa chọn những gì cần thực hiện và những gì khơng thực hiện. Sự thành
công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động thống
nhất của nó.

7

b. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược bao
gồm các hành động liên tục: sốt xét mơi trường kinh doanh; xây dựng chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách liên doanh, quản trị
chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Ngoại sự
quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong của doanh nghiệp giống
như chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược cịn nhấn mạnh hơn vào mơi
trường kinh doanh, tích hợp các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp với mơi
trường chiến lược kinh doanh một cách thích ứng và hiệu quả.
c. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược
Chiến lược được thực hiện nhằm phát họa hay chỉ ra viễn cảnh của đơn
vị trong tương lai. Để đạt được mục đích đó, các đơn vị kinh doanh, nhân
thức và phát huy được lợi thế cạnh tranh cũng như hạn chế những rủi ro trong
tương quan canh tranh. Như vậy, chiến lược sẽ để ra các nhiệm vụ và mục
tiêu kinh doanh; những chiến lược để đạt được các mục tiêu, giúp các đơn vị
kinh doanh phân tích và đánh giá sự biến động của các yếu tố bên ngoài cũng
như đánh giá được khách quan những điểm mạnh và điểm yếu bên trong các
đơn vị kinh doanh.
Chiến lược có vai trị đưa ra định hướng cho các nhà quản lý tư duy và
hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập
hợp và thống nhất tất cả mọi ngồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở để
tăng sự liên kết và gắn bó mọi thành viên trong đơn vị.
Chiến lược giúp cho các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ
xảy ra trong hiện tại va tương lai. Từ đó tạo sự chủ động trong phịng ngừa và
đối phó với rủi ro cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản

8

thân đơn vị kinh doanh.
1.1.2. Hệ thống các chiến lƣợc trong tổ chức
Trong nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, các đơn vị kinh doanh sẽ
cố gắng một cánh kiên định để tạo dựng cho mình một thế cạnh tranh thơng
qua một chỗi vơ hạn các chiến lược. Có ba cách tiếp cận cơ bản để tọa dựng
lợi thế cạnh tranh:
a. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng khai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi
thế cạnh tranh theo từng khối lợi thế. Nó hướng đến cải thiện hiệu lực các
hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như: chiến lược Marketing, chiến
lược sản xuất, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn nhân
lực, chiến lược tài chính….
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức
mỗi đơn vi kinh doanh phải hồn thành để góp phần đạt mục tiêu cấp công ty.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể [ 8, tr.267 ].
c. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các ngành, các lĩnh vực hoạt động mà
công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị
một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau, cạnh tranh trong một số
ngành và thị trường sản phẩm khác nhau.
Chiến lược cấp cơng ty là chiến lược tổng quan, có thể áp dụng cho các

công ty đa ngành, thị trường kinh doanh có thể trong nước hoặc đa quốc gia.


9

Chiến lược cấp cơng ty cũng có thể giúp cơng ty đạt được thu nhập trên trung
bình bằng việc tạo ra giá trị. Chiến lược cấp công ty hưu hiệu làm cho tổng
thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt qua những gì mà
nó có thể tạo ra khi khơng có chiến lược.
Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi là: Công ty cần có hoạt động
kinh doanh nào? Và cơng ty sẽ quản lý phân phối các hoạt động kinh doanh
đó như thế nào?.
1.2. VAI TRỊ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƢỢC CẤP
CƠNG TY
1.2.1. Vai trị và nhiệm vụ của chiến lƣợc cấp cơng ty
a. Vai trị
Chiến lược cơng ty là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức giúp cho
doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi, định hướng cho sự tập hợp, khai
thác năng lực cốt lõi và phát triển cơ bản cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho việc
quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng của
công ty, tạo sự chủ động trong phịng ngừa đối phó rủi ro của công ty.
b. Nhiệm vụ
- Xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt để hướng tới giành ưu thế trên
thương trường.
- Định hướng phát triển cơ hôi kinh doanh và tầm nhìn chiến lược.
- Tập trung và phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh.
- Phân hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt
lõi cho các bộ phận.
c. Nhà quản trị cấp công ty
Quản trị ở cấp công ty bao gồm Tổng giám đốc (CEO) và các nhà quản

trị cao cấp khác, ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty. Trong đó Tổng
giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này.


10

1.2.2. Các loại hình chiến lƣợc cấp cơng ty
a. Chiến lược tập trung vào một lĩnh lực kinh doanh đơn lẻ
Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ ưu thế và nguồn lực
nhằm cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh nhất định.
Chiến lược này cịn giúp cơng ty tập trung vào các nguồn lực vật chất, cơng
nghệ, tài chính, quản trị tổng qt và các năng lực cạnh tranh của mình để
cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.
Lợi ích:
- Giúp các doanh nghiệp tránh phải dàn trải quá mỏng nguồn lực của
mình trên các thị trường đa dạng hóa.
- Giúp doanh nghiệp hướng vào cái mà nó có hiểu biết tốt nhất và
khơng gặp phải sai lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mới mẻ và nơi mà các
nguồn lực và năng lực cịn yếu.
- Giúp cho cơng ty có thể tập trung vào các nguồn lực vật chất, công
nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và năng lực cạnh tranh của mình với các
đối thủ cùng ngành.
Bất lợi:
- Doanh nghiệp có thể bỏ mất cấc cơ hội tạo ra giá trị và sinh lời cao
hơn nhờ vào các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp sang các hoạt động
khác.
- Trên thự tế cho thấy, trong một số trường hợp, hội nhập dọc là cần
thiết để tạo ra giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan tới hoạt động
kinh doanh cốt lõi.
b. Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược cấp công ty theo hướng hội nhập dọc chính là cách mà các tổ
chức chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi giá trị từ nguyên vật
liệu tới khách hàng. Nghĩa là tổ chức đa đạng sản xuất các đầu vào cho chính


11

mình (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập
dọc xi chiều).
- Chiến lược hội nhập nghịch chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu
vào) để cải thiện doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung cấp nguyên
vật liệu.
Điều kiện áp dụng:


Tổ chức có tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh

một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.


Áp dụng của các nhà cung cấp quá cao.



Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ

đổi mới ngắn.


Tổ chức có yêu cầu đặc thù về nguyên vật liệu để sản xuất những

sản phẩm độc đáo.
- Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra)
Điều kiện áp dụng:


Hệ thống phân phối hiện chưa hiệu quả và chưa hợp lý.



Sức cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành khá gay gắt.



Tổ chức có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động

của mình trên thị trường.


Các trung gian phân phối có ưu thế quá cao.

Lợi ích:
- Cho phép tổ chức thiết lập các rào cản nhập cuộc với các đối thủ
cạnh tranh mới.
- Bảo vệ chất lượng sản phẩm.

12

- Cải thiện việc lập kế hoạch cụ thể.
- Thúc đẩy vào các tài sản chun mơn hóa để nâng cao hiệu quả
trong kinh doanh.
Bất lợi;
- Khi công nghệ ngày càng thay đổi nhanh chóng.
- Bất lợi khi nhu cầu khơng chắc chắn.
- Bất lợi về chi phí.
c. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi
một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập
những cặp sản phẩm. Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu đó là: đa dạng hóa liên
quan và đa dạng hóa khơng liên quan.
Lợi ích: Thơng qua đa dạng hóa sản phẩm, cơng ty có thể tạo ra giá trị
cho mình:
- Thực hiện tính kinh tế về phạm vi.
- Quản trị nội bộ vượt trội.
- Chuyển giao các năng lục giữa các đơn vị kinh doanh.
Bất lợi:
- Gia tăng chi phí trong quản lý.
- Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh càng lớn tỷ lệ thuận
với tính phức tạp trong quản lý.
- Đa dạng hóa quá mức sẽ giảm xuống.
d. Nhóm chiến lược tái cấu trúc công ty
 Chiến lƣợc liên minh, liên kết
Là chiến lược phát triển được thực hiện trên sự thỏa thuận giữa hai bên
hay nhiều công ty để chia se rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát
triển các cơ hội kinh doanh mới. Các hình thức liên minh bao gồm:

13

+ Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn.
+ Liên minh chiến lược theo hình thức hợp đồng dài hạn.
Lợi ích
- Giảm được chi phí quản lý so với so với đa dạng hóa.
- Trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra được loạt các sản phẩm mới.
Bất lợi
- Lợi nhuận chia sẻ với các đối thủ tham gia.
- Rủi ro có thể bị mất có bí quyết đối với các đối thủ liên minh.
 Chiến lược sốt xét lại danh mục của cơng ty
Chiến lược này giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào
danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và cơng ty có nên thâm nhập
vào lĩnh vực mới hay khơng.
 Chiến lược thâm nhập
Có ba phương tiện mà cơng ty có thể sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực
kinh doanh mới:
Đầu tư từ bên trong: Được sử dụng khi công ty sở hữu một loạt các
năng lực đánh giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có để có thể thúc đẩy hay
tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới; hoắc khi công ty thâm
nhập vào ngành hàng mới phát sinh hay trong giai đoạn phát triển.
Mua lại: Là chiến lược mua lại 100% lợi ích từ cơng ty khác và biên
đơn vị kinh doanh thành đơn vị kinh doanh phụ thuộc.
Liên doanh: Được thỏa thuận trên cơ sở thỏa thuận sáp nhập giữa hai
hay nhiều doanh nghiệp để thành lập doanh nghiệp mới nhằm cùng khai thác
thị trường.
Chiến lược tái cấu trúc và tổ chức: Là chiến lược mà qua đó cơng ty
thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó.

14

1.2.3. Nhóm các loại chiến lƣợc tái cấu trúc cơng ty
a. Chiến lược liên minh, liên kết
Là chiến lược phát triển được thực hiện trên sự thỏa thuận giữa hai hay
nhiều cơng ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển
các cơ hội kinh doanh mới.
Các hình thức liên minh bao gồm:
- Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn.
- Liên minh chiến lược theo hình thức hợp đồng dài hạn.
b. Chiến lược sốt xét lại danh mục của cơng ty
Chiến lược này giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào
danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và cơng ty có nên thâm nhập
vào các lĩnh vực mới hay không.
c. Chiên lược thâm nhập
Có ba phương tiện mà cơng ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh
vực kinh doanh mới: đầu tư mới từ bên trong, mua lại và liên doanh.
d. Chiến lược tái cấu trúc và cải tổ
- Chiến lược tái cấu trúc: Là chiến lược mà qua đó cơng ty thay đổi tập
hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó.
- Chiến lược cải tổ: Một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là
phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục
duy trì của cơng ty.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY
1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chiến lƣợc
a. Tuyên bố sứ mệnh của công ty
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một
tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan, lý do ý nghĩa của sự
ra đời và tồn tại của nó.

15

Bản sứ mệnh của cơng ty cịn được coi như bản tun bố về mục đích
tồn tại của cơng ty, thể hiện nguyên tắc và triết lý kinh doanh, lý tưởng và
niềm tin mà công ty hướng tới.
Trong bản tuyên bố của mình, cơng ty phải tạo ra sự gắn bó chính thức
với các bên hữu quan và gửi cho họ một thơng điệp rằng: Trong tâm trí của
mình, cơng ty sẽ xây dựng chiến lược đáp ứng các đòi hỏi của các bên hữu
quan.
Như vậy, bản tuyên bố xứ mệnh tạo ra nền tảng cho tồn bộ cơng tác
hoạch định chiến lược. Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến
lược của tổ chức.
b. Viễn cảnh của cơng ty
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát của
tổ chức. Viễn cảnh mơ tả khát vọng của tổ chức về những gì họ muốn đạt tới.
c. Xác định mục tiêu chiến lược của công ty
Mục tiêu là trạng thái, cột mốc, con số cụ thể mà công ty cố gắng thực
hiện được trong khoảng thời gian nhất định hay là kết quả cuối cùng của các
hành động được hoạch định, trên cơ sở xác định mục tiêu chung và mục tiêu
cụ thể.
Các đặc tính của mục tiêu:
- Mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường.
- Mục tiêu thiết lập là phải hướng đến các vấn đề quan trọng.
- Mục tiêu thiết lập phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện
được.
- Mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian (đơi
khi là chính xác) có thể đạt được.
- Các mục tiêu của doanh nghiệp lập thành một hệ thống phân cấp: Mục

tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu ngắn hạn.


16

Mục tiêu được xây dựng cần có thời gian thực hiện, điều này giúp mọi
người trong tổ chức phải có lỗ lực nhất định để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy
nhiên khơng phải tất cả các mục tiêu đều có ràng buộc về thời gian.
1.3.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Các tác động của yếu tố mơi trường bên ngồi thể hiện qua hình 1.1

Hình 1.1: Tác động của mơi trường bên ngồi
a. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mơ là mơi trường bao trùm và có ảnh hưởng trực tiếp hay
gián tiếp lên hoạt động của tất cả doanh nghiệp. Phân tích mơi trường vĩ mơ
giúp doanh nghiệp nhận diên các thay đổi, khuynh hướng dự kiến các yếu tố
bên ngồi, từ đó cho phép doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và mối đe dọa.
Trong thực tế, các doanh nghiệp và các tổ chức được đặt trong một môi
trường rộng lớn gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, cơng nghệ, văn hóa - xã hội,
nhân khẩu học, chính trị - pháp luận và tồn cầu hóa. Những thay đổi trong
mơi trường vĩ mơ có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong


17

ngành. Do đó làm biến đổi sức mạnh tường đối đến các thế lực khác và với
chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp công ty trả lời câu hỏi: “ Cơng ty
đang đối mặt với những gì ?”
- Môi trường kinh tế: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp

tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ,
mức độ thất nghiệp, kiểm sốt giá, cán cân thanh tốn…vì các yếu tố này
tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động
của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị - pháp luật: Các quy định về chống độc quyền,
các luật về bảo vệ môi trường, các sắc lệnh về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc
biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuế mướn và
khuyến mãi, mức độ ổn định của chính phủ.
- Mơi trường văn hóa – xã hội: Quan điểm về mức sống, phong cách
sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số,
dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí...
- Mơi trường tồn cầu: Các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện
chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các
thụ trường tồn cầu.
- Mơi trường cơng nghệ: Chi phí cho cơng tác nghiên cứu và phát triển
từ ngân sách, chi phí phát triển trong ngành. Tiêu điểm của các nỗ lực công
nghệ, việc bảo vệ bản quyền các sản phẩm mới, chuyển giao cơng nghệ mới,
tự động hóa.
- Mơi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường
vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân
tộc và phân phối thu nhập. Phân đoạn này cần phải phân tích nền tảng tồn
cầu bởi vì tác động tiềm ẩn của nó vượt qua cả biên giới quốc gia và có nhiều