Hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
ðẠI HỌC ðÀ NẴNG

NGUYỄN ðỨC VIỆT

HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN BUÔN HỒ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ðà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
ðẠI HỌC ðÀ NẴNG

NGUYỄN ðỨC VIỆT

HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN BUÔN HỒ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM

ðà Nẵng – Năm 2016

LỜI CAM ðOAN
Tôi cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
NGUYỄN ðỨC VIỆT


MỤC LỤC
MỞ ðẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của ñề tài...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 3
3. Câu hỏi nguyên cứu ............................................................................ 3
4. ðối tượng và phạm vi nguyên cứu ..................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................... 4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài............................................ 4
7. Cấu trúc của luận văn.......................................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH................. 6
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................................... 6
1.1.1. Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh ............................................ 6
1.1.2. Cạnh tranh dựa vào nguồn lực.................................................... 14
1.1.3. Năng lực cốt lõi của công ty ....................................................... 18
1.2. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ...................... 22
1.2.1. Chiến lược chức năng ................................................................. 22
1.2.2. Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh.............................................. 22
1.2.3. Chiến lược toàn cầu .................................................................... 23
1.2.4. Chiến lược cấp công ty ............................................................... 23

1.3. KHÁI NIỆM HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH
DOANH .......................................................................................................... 24
1.4. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH ................. 24
1.4.1. Chiến lược dẫn ñạo chi phí ......................................................... 25
1.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt ........................................................ 28
1.4.3. Chiến lược tập trung vào các khe hở của thị trường................... 31


1.5. TIẾN TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH
DOANH .......................................................................................................... 34
1.5.1. Xác ñịnh sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp ........ 35
1.5.2. Phân tích môi trường bên ngoài.................................................. 35
1.5.3. Xác ñịnh các nguồn lực và các khả năng.................................... 38
1.5.4. Thiết lập mục tiêu ....................................................................... 40
1.5.5. Lựa chọn chiến lược ................................................................... 41
1.5.6. Thực thi chiến lược ..................................................................... 42
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ 46
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ...................................................... 46
2.2. CÁC ðẶC ðIỂM CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ ẢNH HƯỞNG ðẾN VIỆC HOẠCH ðỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................................................................... 46
2.2.1. Cơ chế hoạt ñộng ........................................................................ 46
2.2.2. ðặc ñiểm các nguồn lực.............................................................. 48
2.3.THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ...... 49
2.3.1. Sứ mệnh mục tiêu ....................................................................... 50
2.3.2. ðánh giá các nguồn lực của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Buôn Hồ ......................................................................................... 51

2.3.3. ðánh giá khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn Buôn Hồ .................................................................................................. 56
2.3.4. ðánh giá tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng của Ngân
hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ ..................................... 62
2.3.5. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển


nông thôn Buôn Hồ ......................................................................................... 63
2.3.6. ðánh giá lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Buôn Hồ................................................................................. 63
CHƯƠNG 3. HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
ðẾN NĂM 2021............................................................................................. 66
3.1. CÁC CĂN CỨ ðỂ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
......................................................................................................................... 66
3.1.1. Sự thay ñổi của môi trường kinh doanh ..................................... 66
3.1.2. Sứ mệnh mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn Buôn Hồ .................................................................................................. 66
3.1.3. ðịnh hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Việt Nam ........................................................................................ 67
3.2.1. Xác ñịnh sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Buôn Hồ................................................................................. 69
3.2.2. Yếu tố môi trường bên ngoài ...................................................... 71
3.2.3. Yếu tố cạnh tranh trong ngành.................................................... 75
3.2.4. Phân tích năng lực cốt lõi ........................................................... 79
3.2.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................ 82
3.2.6. Thực thi chiến lược ..................................................................... 88
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................... 97

QUYẾT ðỊNH GIAO ðỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Ý nghĩa

NHNo&PTNT

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

AGRIBANK

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

NHNN
IPCAS

Ngân hàng Nhà nước
Chương trình hiện ñại hoá thanh toán nội bộ và kế toán
khách hàng

ATM

Máy rút tiền tự ñộng

POS

ðiểm bán hàng

VAMC

Tổ chức mua bán nợ xấu

UNDP

Chương trình phát triển liên hợp quốc

RBV

Resource Base Value – Cơ sở Nguồn lực


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

ðặc ñiểm nguồn nhân lực

49

2.2

Huy ñộng vốn qua các năm 2013 - 2015

51

2.3

Tổng dư nợ qua các năm 2013 - 2015

52

2.4

Tổng doanh thu qua các năm 2013 - 2015

52

2.5

Tài chính qua các năm 2013 - 2015

53

2.6

Hệ số doanh lợi qua các năm 2013 - 2015

54

2.7

Sản phẩm cấp tín dụng

57

2.8

Sản phẩm huy ñộng vốn

58

2.9

Sản phẩm dịch vụ, thanh toán

59

2.10

ðánh giá nguồn lực

62

2.11

ðánh giá khả năng

63

3.1

Cơ cấu GDP qua các năm 2013 -2015

72

3.2

Mạng lưới hoạt ñộng các ngân hàng thương mại tại Daklak

79

Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Agribank Buôn Hồ qua

80

3.3
3.4

các năm 2013 -2015
Kết quả hoạt ñộng của hệ thống ngân hàng trên ñịa bàn tỉnh

80

Daklak

3.5

ðánh giá năng lực cốt lõi

82

3.6

ðánh giá các phương án chiến lược

83

3.7

ðánh giá khả năng chiến lược dẫn ñạo chi phí

84

3.8

ðánh giá phương án chiến lược dẫn ñạo chi phí

85

3.9

ðánh giá khả năng chiến lược tạo sự khác biệt

86

3.10

ðánh giá phương án chiến lược tạo sự khác biệt

86

Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

3.11

ðánh giá khả năng tập trung vào các khe hở thị trường

87

3.12

ðánh giá phương án tập trung vào các khe hở thị trường

88


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Phân tích dựa trên nguồn lực

8

1.2

Tóm tắt mối quan hệ giữa nguồn lực và lợi nhuận

11

2.1

Mức tăng trưởng nguồn vốn qua các năm 2013 - 2015

51

2.2

Mức tăng trưởng dư nợ qua các năm 2013 - 2015

52

2.3

Mức tăng trưởng doanh thu qua các năm 2013 - 2015

53

2.4

Kết quả tài chính qua các năm 2013 - 2015

53


1

MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, xu hướng quốc tế hoá hoạt ñộng
kinh doanh, và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay ñang từng
bước ñẩy lùi tư duy chờ vận may trong hoạt ñộng kinh doanh. Thay vào ñó, sự
thành công chỉ ñến với những ai có trí tuệ, biết vận dụng những kiến thức về
nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức về quản trị, hoạch ñịnh và quản trị chiến lược
một cách rõ ràng.
Hiểu ñược chiến lược và vận dụng một cách hiệu quả vào thực tiễn sản
xuất kinh doanh, ñòi hỏi các nhà quản trị, những người chủ doanh nghiệp phải
hiểu rõ, có sự nguyên cứu thấu ñáo các khái niệm truyền thống và hiện ñại về
chiến lược và quản trị chiến lược.
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt ñộng theo Luật các Tổ chức Tín dụng
Việt Nam, ñến nay, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
là Ngân hàng thương mại hàng ñầu giữ vai trò chủ ñạo và chủ lực trong phát
triển kinh tế Việt Nam, ñặc biệt là ñầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông
thôn.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam là Ngân hàng
lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, ñội ngũ cán bộ nhân viên, mạng lưới hoạt
ñộng và số lượng khách hàng. Tính ñến 31/12/2015, vị thế dẫn ñầu của Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam vẫn ñược khẳng ñịnh với

trên nhiều phương diện:
- Tổng tài sản: trên 833.000 tỷ ñồng.
- Tổng nguồn vốn: trên 804.000 tỷ ñồng.
- Tổng dư nợ: 614.561 tỷ ñồng.
- Mạng lưới hoạt ñộng: gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên
toàn quốc, Chi nhánh Campuchia.


2
- Nhân sự: gần 40.000 cán bộ, nhân viên
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam luôn chú
trọng ñầu tư ñổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng phục vụ ñắc lực cho
công tác quản trị kinh doanh và phát triển màng lưới dịch vụ ngân hàng tiên
tiến. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam là ngân hàng
ñầu tiên hoàn thành Dự án Hiện ñại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách
hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ. Với hệ thống IPCAS ñã ñược
hoàn thiện, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam ñủ năng
lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện ñại, với ñộ an toàn và chính
xác cao ñến mọi ñối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay, Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam ñang có hàng triệu khách
hàng là hộ sản xuất, hàng chục ngàn khách hàng là doanh nghiệp.
Với vị thế là Ngân hàng thương mại – ðịnh chế tài chính lớn nhất Việt
Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam ñã, ñang
không ngừng nỗ lực, ñạt ñược nhiều thành tựu ñáng khích lệ, ñóng góp to lớn
vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện ñại hoá và phát triển kinh tế của ñất nước
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ là Chi nhánh
cấp I trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
ñóng trên ñịa bàn phía bắc tỉnh ðaklak - Một tỉnh ñược coi là thủ phủ của vùng
ñất Tây Nguyên giàu tiềm năng phát triển kinh tế và có nhiều ngân hàng, tổ
chức tín dụng hoạt ñộng. Không nằm ngoài quy luật vận ñộng chung của ngành

ngân hàng trong hiện tại và tương lai, nhằm tạo ra thế và lực trong hoạt ñộng
kinh doanh, tạo thế cạnh tranh bền vững chiếm lĩnh thị phần, Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ bên cạnh việc thực hiện chiến lược
chung của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam còn cần
phải có những chiến lược riêng cho mình, chiến lược ñó không chỉ ñược xây
dựng dựa trên chiến lược chung của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông


3
thôn Việt Nam mà còn phải phù hợp với các ñặc thù của ñịa bàn hoạt ñộng là
phía bắc tỉnh ðaklak.
Thông qua quá trình học tập, nghiên cứu và hoạt ñộng thực tiễn, nhận
thức ñược tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ñối với
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ, tác giả ñã lựa chọn
ñề tài: “Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Buôn Hồ” làm ñề tài luận văn Thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
ðề tài nghiên cứu giải quyết 3 vấn ñề cơ bản như sau:
Hệ thống hoá những vấn ñề lí luận cơ bản về hoạch ñịnh chiến lược áp
dụng vào ngành ngân hàng.
Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn Buôn Hồ.
Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Buôn Hồ ñến năm 2021
3. Câu hỏi nguyên cứu
Tình hình hoạch ñịnh chiến lược tại NHNo&PTNT Buôn Hồ như thế
nào? Những tồn tại trong công tác hoạch ñịnh chiến lược tại cấp ñơn vị kinh
doanh?
NHNo&PTNT Buôn Hồ thực hiện hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh
nào trong giai ñoạn ñến năm 2021. Các giải pháp thực thi thực tiễn như thế nào?

4. ðối tượng và phạm vi nguyên cứu
a. ðối tượng nghiên cứu
Luận văn ñi sâu phân tích các cơ sở ñể hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh
của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ, trong ñó tập
trung vào ñánh giá môi trường kinh doanh thực tiễn.


4
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại NHNo&PTNT
Buôn Hồ.
- Về không gian: Là ñịa bàn hoạt ñộng của chi nhánh NHNo&PTNT
Buôn Hồ - Khu vực phía bắc Tỉnh ðăkLăk
- Về thời gian: Luận văn sử dụng dữ liệu phân tích từ năm 2013 – 2015
5. Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu: dữ liệu thứ cấp ñược thu thập ñể làm rõ ñược mục tiêu
nghiên cứu.
- Xử lý dữ liệu:
+ Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh: Phương pháp
thống kê mô tả ñược sử dụng ñể mô tả những ñặc tính cơ bản của dữ liệu thu
thập ñược, từ ñó biểu diễn dữ liệu bằng bảng số liệu hoặc ñồ thị ñể thấy rõ ñược
mục tiêu nghiên cứu.
- Phương pháp quy nạp và diễn giải: Từ các dữ liệu ñã ñược tổng hợp ñể
phân tích, nhận ñịnh từ ñó ñánh giá và kết luận.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài
- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh
- ðánh giá môi trường kinh doanh ñể tìm ra các nguồn lực, khả năng
cũng như phân tích các mặt mạnh yếu của Ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Buôn Hồ.
- Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát

triển nông thôn Buôn Hồ.
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
ñược cấu trúc thành 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch ñịnh chiến


5
lược cấp ñơn vị kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ ñến năm 2021.


6
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh
Chiến lược ñược ñịnh nghĩa “ sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các
nguồn lực, kĩ năng, bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên
ngoài”[1]. Trong thập niên 80, nguyên tắc phát triển trong phân tích chiến lược
tập trung vào mối liên kết giữa chiến lược và môi trường bên ngoài. ðiển hình
là phân tích của Michael Porter về cấu trúc ngành, ñịnh vị cạnh tranh và các
nghiên cứu thực nghiệm ñược thực hiện bởi dự án PIMS (Profit Impact of
Market Strategy) [2]. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa chiến lược với nguồn lực và
kĩ năng của công ty không ñược quan tâm một cách thích ñáng. Hầu hết các

nghiên cứu trong phân tích chiến lược về môi trường bên trong của tổ chức
quan tâm ñến vấn ñề thực hiện chiến lược và phân tích quá trình tổ chức phát
sinh chiến lược. [3]
Gần ñây người ta quan tâm nhiều hơn vào vai trò của nguồn lực tổ chức,
coi ñó như là nền tảng cho chiến lược công ty. ðiều quan tâm này phản ánh sự
không hài lòng với khuôn khổ cân bằng tĩnh của môn học kinh tế tổ chức ngành
vốn ñã trở thành quan ñiểm thống trị trong hầu hết những suy nghĩ hiện tại về
chiến lược công ty và cũng ñánh dấu sự trở lại của lý thuyết cũ về lợi nhuận và
cạnh tranh liên quan ñến những bài báo của David Ricardo, Joseph Schumpeter
và Edith Penrose. [4] Sự thay ñổi này xuất hiện trên một số phương diện. Ở mức
ñộ công ty, lý thuyết về kinh tế và phạm vi kinh doanh tập trung ñến vai trò
nguồn lực công ty dựa vào những rào cản kinh tế và giới hạn ñịa lý của hoạt
ñộng trong kinh tế. [5] Ở mức ñộ chiến lược, khám phá mối quan hệ giữa nguồn
lực, cạnh tranh và lợi nhuận bao gồm những phân tích cạnh tranh, [6] lợi nhuận


7
thu ñược từ cải tiến, [7] vai trò của thông tin mơ hồ tạo ra sự khác biệt về lợi
nhuận giữa công ty cạnh tranh, [8] và cách thức mà nguồn lực mà công ty duy
trì lợi thế cạnh tranh. [9]
Những ñiều này tạo nên quan ñiểm “ dựa vào nguồn lực công ty”. Tuy
nhiên, thực hiện quan ñiểm “ dựa vào nguồn lực” ñối với việc quản lý chiến
lược là không rõ ràng bởi 2 lý do sau. Trước hết, những lý thuyết này thiếu mô
hình thích hợp. Thứ hai, không có nhiều nỗ lực trong việc thực hiện lý thuyết
này trong thực tiễn. Trong phần này ñưa ra quá trình quan trọng dựa vào thiết
lập mô hình cho việc thực hiện chiến lược theo quan ñiểm dựa vào nguồn lực có
thể tích hợp những ñặc ñiểm quan trọng. Mô hình với 5 quá trình của thực hiện
chiến lược: phân tích dựa vào nguồn lực của công ty; ñánh giá khả năng công
ty; phân tích tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng công ty; lựa chọn
chiến lược, và mở rộng và phát triển nguồn lực và khả năng của công ty.

8
4. Lựa chọn chiến lược ñể khai thác
tốt nhất các nguồn lực và những khả
năng của công ty liên hệ với các cơ
hội ở bên ngoài.
3. ðánh giá tiềm năng kinh tế của
nguồn lực và khả năng về mặt:
(a) Tiềm năng về lợi thế cạnh tranh
bền vững của chúng (tiềm năng kinh
tế của nguồn lực và khả năng) , và
(b) Khả năng thích ñáng về lợi nhuận
của chúng.

2. Xác ñịnh những khả năng của
công ty: ðiều gì công ty có thể làm
hiệu quả hơn ñối thủ của nó? Xác
ñịnh các nguồn lực ñể cung cấp cho
mỗi khả năng, và sự phức tạp của
mỗi khả năng.
1. Xác ñịnh và phân loại các nguồn lực
của công ty. Xác ñịnh ñiểm mạnh và
ñiểm yếu liên hệ tới ñối thủ cạnh
tranh. Xác ñịnh các cơ hội ñể sử dụng
các nguồn lực tốt hơn

CHIẾN LƯỢC

LỢI THẾ

CẠNH TRANH

5. Xác ñịnh tài
nguyên thiếu hụt
cần ñược bổ xung
ðầu tư thêm, tăng
cường và nâng
cấp nguồn lực
nòng cốt của công
ty.

KHẢ NĂNG

NGUỒN LỰC

Hình 1.1. Phân tích dựa trên nguồn lực
a. Nguồn lực và khả năng - Nền tảng của chiến lược
Xem xét nguồn lực và khả năng của công ty như nền tảng chiến lược lâu
dài dựa trên yếu tố: trước hết, nguồn lực và khả năng bên trong tổ chức giúp cho
công ty có những ñịnh hướng cơ bản về chiến lược, thứ hai, nguồn lực và khả
năng là tài sản quan trọng tạo giá trị cho công ty.
Thứ nhất: Nguồn lực và khả năng xem như nguồn mang tính ñịnh hướng.
ðiểm khởi ñầu cho việc xây dựng chiến lược phải từ việc xem xét các
tuyên bố về mục ñích và ñặc ñiểm nhận dạng của tổ chức – thông thường ñó là
bản tuyên bố sứ mệnh. Trong ñó, tổ chức trả lời câu hỏi “ Chúng ta kinh doanh
gì”. Một ñịnh nghĩa kinh doanh như vậy thường hướng ñến thị trường mà


9
doanh nghiệp phục vụ, bao gồm “khách hàng của chúng ta là ai” và “ chúng ta

tìm cách phục vụ nhu cầu gì của khách hàng”.
Tuy nhiên trong thế giới kinh doanh mà nhu cầu của khách hàng thay ñổi
liên tục, ñặc ñiểm nhận dạng khách hàng cũng ñang thay ñổi nhanh chóng, và
công nghệ ñể phục vụ cũng tiến triển không ngừng, việc ñịnh hướng tập trung
vào môi trường bên ngoài không thể cung cấp những nền tảng vững chắc cho
thực hiện chiến lược lâu dài. Khi môi trường bên ngoài thay ñổi liên tục không
thể dự ñoán ñược, nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ổn ñịnh
hơn rất nhiều ñể nhận dạng doanh nghiệp. Vì vậy, ñịnh nghĩa công ty trên
phương diện khả năng của nó có thể cung cấp một nền tảng vững chắc cho
chiến lược hơn ñịnh nghĩa dựa vào nhu cầu mà công ty tìm cách ñáp ứng.
Thứ hai: Nguồn lực – Nền tảng lợi nhuận của công ty.
Khả năng của công ty có ñược tỷ suất lợi nhuận vượt quá chi phí vốn của
nó phụ thuộc vào nhân tố: sự hấp dẫn của ngành kinh doanh mà công ty tham
gia, và khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh so với ñối thủ cạnh tranh. Kinh tế học
tổ chức ngành nhấn mạnh vào tính hấp dẫn của ngành như là nền tảng chủ yếu
của khả năng sinh lợi vượt trội, hàm ý rằng quản trị chiến lược chủ yếu liên quan
ñến tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi, tham gia vào các phân ñoạn và nhóm
chiến lược có tính hấp dẫn cao trong ngành, và ñiều chỉnh áp lực cạnh tranh
thông qua cấu trúc ngành và hành vi của các ñối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên các
bằng chứng thực tế cho thấy không có mối liên hệ giữa cấu trúc ngành và khả
năng sinh lợi. Hầu hết nghiên cứu chỉ ra rằng sự khác biệt về khả năng sinh lợi
trong một ngành là quan trọng hơn rất nhiều sự khác biệt giữa các ngành. [10]
Những lý do này không khó xác ñịnh, ñó là: cạnh tranh quốc tế, sự thay ñổi công
nghệ và sự ña dạng của công ty ñã khiến cho ngành công nghiệp trước ñây dễ
dàng trong việc tạo lợi nhuận thì bây giờ lại ñối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt
Việc nhận ra lợi thế cạnh tranh, chứ không phải môi trường bên ngoài, là


10
nguồn chủ yếu tạo khác biệt lợi nhuận giữa các công ty ñã khiến doanh nghiệp

tập trung vào nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh từ bên trong. Mặc dù khái niệm
chiến lược cạnh tranh có xu hướng nhấn mạnh vào vấn ñề ñịnh vị chiến lược
thông qua việc lựa chọn giữa lợi thế về chi phí và lợi thế gây khác biệt, giữa
phạm vi thị trường hẹp và rộng, nền tảng của lựa chọn này là ñịnh vị nguồn lực
cho công ty. Chẳng hạn, khả năng thiết lập lợi thế chi phí ñòi hỏi phải có tính
hiệu quả về qui mô, công nghệ vượt trội, sở hữu nguyên vật liệu chi phí thấp
hay dễ dàng tiếp cận với nguồn nhân lực chi phí thấp. Tương tự, lợi thế tạo sự
khác biệt dựa trên danh tiếng nhãn hiệu, công nghệ ñộc quyền, hay sự mở rộng
mạng lưới bán hàng và dịch vụ.
Từ ñiều này có thể rút ra kết luận: chiến lược kinh doanh ít ñược nhìn
nhận như tìm kiếm lợi lộc từ ñộc quyền (hưởng lợi từ sức mạnh thị trường) và
thường ñược coi là hưởng lợi theo cách của những người theo trường phái
Ricacdo (thu nhập từ nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trên chi phí của
nguồn lực này). Một khi các nguồn lực này bị suy giảm, lạc hậu hay bị bắt
chước bởi công ty khác, thì những lợi lộc từ những nguồn lực này sẽ biến mất.
Hơn nữa, nếu nhìn kỹ hơn vào sức mạnh thị trường, và lợi nhuận ñộc quyền thì
cũng thấy rằng nó có nền tảng từ nguồn lực công ty. ðiều kiện tiên quyết cơ bản
của sức mạnh trị trường là sự hiện diện của các rào cản thâm nhập. [11] Những
rào cản thâm nhập dựa trên tính kinh tế về qui mô, bằng sáng chế, lợi thế kinh
nghiệm, danh tiếng nhãn hiệu hay những nguồn lực mà công ty sở hữu nhưng
ñối thủ xâm nhập khó có thể ñạt ñược một cách nhanh chóng hay với chi phí
khó chấp nhận ñược. Những nguồn lực cấu trúc của sức mạnh thị trường cũng
dựa vào nguồn lực công ty, chẳng hạn, quyền thiết lập giá ñộc quyền phụ thuộc
vào thị phần tạo ra nhờ tính hiệu về chi phí, sức mạnh tài chính và những nguồn
lực khác. Những nguồn lực này liên quan ñến sức mạnh thị trường có thể ñược
sở hữu bởi những công ty riêng lẽ, hay sở hữu trong mối liên kết các công ty.


11
Một tiêu chuẩn của ngành (làm tăng chi phí ñầu thâm nhập), hay một sự thỏa

thuận chung là nguồn lực ñược sở hữu chung bởi nhóm công ty trong ngành.
Bằng sáng chế
Rào cản ñầu vào

Thương hiệu
Khả năng trừng phạt

Thu hút công nghiệp

Tư bản ñộc quyền

Thị trường cổ phần

Năng lực thuyết
phục ñỉnh cao

Khuôn khổ công ty
Nguồn lực tài chính

Tỷ lệ lợi nhuận
thặng dư của
mức ñộ canh
tranh

Công nghệ vượt trội
Lợi thế
Chi phí

Quy mô
Tiếp cận chi phí ñầu

vào thấp

Lợi thế
Cạnh tranh
Thương hiệu
Lợi thế
Sự khác biệt

Công nghệ sản xuất
Sự mở rộng mạng lưới
bán hàng và dịch vụ

Hình 1.2. Tóm tắt mối quan hệ giữa nguồn lực và lợi nhuận
b. ðánh giá các nguồn lực công ty
Có sự khác biệt rõ ràng giữa nguồn lực và khả năng. Nguồn lực là ñầu
vào sử dụng trong quá trình sản xuất - chúng là các ñơn vị cơ bản của phân tích.


12
Những nguồn lực của công ty bao gồm thiết bị sản xuất, kĩ năng của nhân viên,
bằng sáng chế, thương hiệu, tài chính…
Nhưng chỉ riêng các nguồn lực, rất ít nguồn lực có hữu ích về mặt chiến
lược. Hoạt ñộng hữu ích ñòi hỏi sự hợp tác và kết hợp của các nguồn lực với
nhau.
Một khả năng, hay là một năng lực tiềm tàng là khả năng của nhóm
nguồn lực ñể thực hiện nhiệm vụ hay hoạt ñộng. Trong khi các nguồn lực là tạo
nên khả năng của công ty, thì khả năng là nguồn chính tạo ra lợi thế cạnh tranh.
c. Xác ñịnh nguồn lực
Một khó khăn trong việc xác ñịnh và ñánh giá nguồn lực công ty là hệ
thống thông tin quản lý cung cấp một cách không hệ thống và hoàn chỉnh về

nền tảng nguồn lực. Các Bảng cân ñối kế toán là không ñầy ñủ bởi vì nó bỏ qua
những nguồn lực vô hình và khả năng của con người – mà ñó lại là những
nguồn lực chiến lược quan trọng nhất của công ty. [12] Việc phân loại có thể là
ñiểm khởi ñầu rất hữu ích. Có sáu 6 loại nguồn lực chính, ñó là: nguồn lực tài
chính, nguồn lực vật chất , nguồn lực con người, nguồn lực công nghệ, nguồn
danh tiếng và nguồn lực tổ chức. [13] Bởi vì kế toán không mở rộng ñược ranh
giới của bảng cân ñối kế toán vượt khỏi những tài sản hữu hình phần nào cho
thấy những khó khăn trong ñánh giá. Sự không ñồng nhất và khả năng chuyển
ñổi không hoàn toàn của hầu hết nguồn lực vô hình gây khó khăn trong việc sử
dụng giá thị trường của nguồn lực. Một cách tiếp cận ñể ñánh giá nguồn lực vô
hình là xem xét sự khác biệt giữa giá trị thị trường của công ty và giá trị thay thế
của tài sản hữu hình. [14] Như một sự tương ñương, tỉ lệ ñịnh giá phản ánh tầm
quan trọng của tài sản vô hình của công ty.
Nhiệm vụ cơ bản của phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn lực ñối với
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cực ñại hóa thu nhập theo thời gian. ðể
làm ñiều này chúng ta cần xem xét mối quan hệ giữa nguồn lực và năng lực


13
tiềm tàng của tổ chức. Tuy nhiên, cũng có mối quan hệ trực tiếp giữa nguồn lực
và khả năng sinh lợi mà nảy sinh các vấn ñề về quản trị chiến lược các nguồn
lực:
+ Những cơ hội nào xuất hiện ñể có thể sử dụng tiết kiệm nguồn lực ?
+ Những khả năng nào ñể sử dụng tài sản hiện tại mạnh mẽ và có lợi
hơn?
d. Xác ñịnh và ñánh giá khả năng.
Khả năng hay năng lực tiềm tàng của công ty là kết quả của nhóm nguồn
lực vận hành với nhau. Các khả năng của công ty ñược xác ñịnh và ñánh giá
bằng cách sử dụng các phân loại chức năng tiêu chuẩn về các hoạt ñộng của
công ty. Hamel và Prahalad sử dụng khái niệm “năng lực cốt lõi” ñể miêu tả

khả năng chiến lược và trọng tâm “khả năng học hỏi chung của tổ chức, ñặc biệt
cách thức kết hợp tác kĩ năng sản xuất ña dạng và tích hợp nhiều dòng công
nghệ”. [15]
Nhiệm vụ quan trọng là ñánh giá khả năng liên quan ñến các khả năng
liên quan của ñối thủ cạnh tranh của họ. Sự thịnh vượng quốc gia tăng lên nhờ
chuyên môn hóa trên cơ sở lợi thế tương ñối, tương tự như vậy, ñối với công ty,
chiến lược kinh doanh thành công là chiến lược khai thác ñược sức mạnh tương
ñối. Trái lại, sự thất bại thường bởi vì các chiến lược mở rộng hoạt ñộng công ty
vượt quá khạm vi khả năng của nó.
Việc tạo khả năng không ñơn giản là vấn ñề lắp ghép một nhóm các
nguồn lực. Khả năng là một mô thức kết hợp phức tạp giữa những con người và
giữa con người với nguồn lực khác. Làm hoàn hảo sự kết hợp như vậy ñòi hỏi
việc học hỏi thông qua sự lặp lại. Khái niệm về “ hoạt ñộng thường ngày của tổ
chức” của Nelson và Winter giúp làm sang tỏ khái niệm về khả năng của công
ty. Hoạt ñộng thường ngày của tổ chức là một mô thức hoạt ñộng bình thường
và có thể ñoán trước ñược tạo từ một chuỗi hoạt ñộng phối hợp giữa các cá


14
nhân trong tổ chức. Về bản chất một khả năng là một hoạt ñộng thường nhật,
hay nhiều hoạt ñộng thường nhật tương tác với nhau. Chính tổ chức là mạng
lưới lớn những hoạt ñộng thường nhật. Những ñiều này bao gồm kết quả của
hoạt ñộng thường nhật chi phối, dịch chuyển nguyên vật liệu và chi tiết bộ phận
trong quá trình sản xuất, hoạt ñộng thường nhật của nhà quản lý cấp cao theo
dõi hiệu suất hoạt ñộng của ñơn vị kinh doanh, và hoạch ñịnh ngân sách, xây
dựng chiến lược.
Khái niệm về hoạt ñộng thường nhật ñã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa
nguồn lực, khả năng và lợi thế cạnh tranh:
+ Mối quan hệ giữa nguồn lực và khả năng.
+ Sự cân nhắc giữa tính hiệu quả và sự linh hoạt.

+ Tính kinh tế của kinh nghiệm.
+ Sự phức tạp của khả năng
e. Kết luận
Các nguồn lực và khả năng của một doanh nghiệp trọng tâm xem xét
trong việc xây dựng chiến lược: Chúng là những hằng số chủ yếu nhờ ñó doanh
nghiệp có thể thiết lập ñịnh dạng và khuôn khổ chiến lược, và chúng là nguồn
chủ yếu cho khả năng sinh lợi của công ty. Chìa khóa của cách tiếp cận xây
dựng chiến lược dựa trên nguồn lực là hiểu về mối liên hệ giữa các nguồn lực,
các khả năng, các lợi thế cạnh tranh và ñặc biệt là khả năng sinh lợi, một sự hiểu
biết về cơ chế nhờ ñó lợi thế cạnh tranh có thể duy trì theo thời gian. ðiều này
yêu cầu việc thiết kế các chiến lược khai thác tối ña hiệu ứng của mỗi ñặc tính
ñộc ñáo của công ty.
1.1.2. Cạnh tranh dựa vào nguồn lực
a. Bằng cách nào tạo và duy trị chiến lược tạo lợi nhuận?
Hoạch ñịnh danh mục, ñường cong kinh nghiệm, 5 lực lượng cạnh tranh
của Micheal Porter – công cụ chiến lược hữu ích ñối với ñơn vị kinh doanh và


15
toàn công ty. Ở cấp ñộ ñơn vị kinh doanh, tốc ñộ của sự cạnh tranh toàn cầu và
sự thay ñổi công nghệ ñã khiến cho những nhà quản lý phải vật lộn ñể từng
ngày theo kịp. Khi thị trường thay ñổi nhanh chóng hơn, Các nhà quản trị phàn
nàn rằng kế hoạch chiến lược trở nên quá thụ ñộng, chậm chập và thiếu tính
thống kê. Chiến lược cũng trở thành vấn ñề sâu sắc ở cấp công ty.
Một mô hình ñể làm rõ những ñiều rắc rối ñã ñược xem xét từ cấp ñộ
chiến lược. Những giá trị xuất phát từ tính kinh tế và giải thích bằng cách nào
nguồn lực của công ty duy trì lợi thế của nó trong môi trường kinh doanh thay
ñổi nhanh chóng. Vì vậy thuật ngữ sử dụng giải quyết vấn ñề này: quan ñiểm
dựa vào nguồn lực công ty (RBV). RBV kết nối những phân tích bên trong về
những vấn ñề bên trong tổ chức và những phân tích bên ngoài như môi trường

cạnh tranh và ngành. Vì vậy quan ñiểm dựa vào nguồn lực dựa trên, (nhưng
không thay thế), hai cách tiếp cận chiến lược trước ñây bằng cách kết nối cách
phối trí bên trong và bên ngoài. ðiều này giúp giải thích rõ ràng trên phương
diện quản trị rằng tại sao một số công ty thu ñược nhiều lợi nhuận hơn công ty
khác, bằng cách nào ñể ñưa giá trị cốt lõi vào trong thực tế, và bằng cách nào
phát triển chiến lược ña dạng công ty có ý nghĩa. RBV nhìn nhận công ty như
tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản hữu hình và các khả năng.
Không có hai công ty giống nhau bởi không có hai công ty nào có cùng kinh
nghiệm, có cùng tài sản và kĩ năng, hay cùng tạo dựng giá trị văn hóa. Những
nguồn lực và khả năng quyết ñịnh hữu hiệu và hiệu quả công ty thực hiện
những hoạt ñộng chức năng của nó. Theo logic này, một công ty sẽ ñịnh vị
thành công nếu nó có nguồn lực tốt nhất và thích hợp nhất với những hoạt ñộng
kinh doanh và chiến lược của nó.
Những nguồn lực có giá trị ñược ở nhiều dạng khác nhau, bao gồm cả
những nguồn lực dễ bị bỏ qua bởi quan niệm hẹp hơn về năng lực cốt lõi và khả
năng. Chúng có thể là hữu hình, giống như con ñường vào nhà. Hay những