Lập kế hoạch tổng hợp cho bộ phận sản xuất tại nhà máy bia Việt Nam (VBL) Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VĂN CÔNG CHÍNH

LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
CHO BỘ PHẬN SẢN XUẤT TẠI
NHÀ MÁY BIA VIỆT NAM (VBL) ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VĂN CÔNG CHÍNH

LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
CHO BỘ PHẬN SẢN XUẤT TẠI
NHÀ MÁY BIA VIỆT NAM (VBL) ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. LÊ THỊ MINH HẰNG

Đà Nẵng - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Văn Công Chính


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết đề tài ............................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục của đề tài ................................................................................... 3
6. Tài liệu tổng quan ................................................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP ........... 5
1.1. TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH TỔNG HỢP ........................................... 5
1.1.1. Phạm vi, thời gian của lập kế hoạch tổng hợp ................................ 5
1.1.2. Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp ............................................... 6
1.1.3. Sự cần thiết và mối quan hệ của hoạch định tổng hợp ................... 7
1.2. NỘI DUNG CÁC CHIẾN LƢỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
........................................................................................................................... 7
1.3. CÁC TIỀN ĐỀ CỦA KẾ HOẠCH TỔNG HỢP ..................................... 12
1.3.1. Sản xuất và phân loại sản xuất ...................................................... 12
1.3.2. Dự báo ........................................................................................... 20
1.3.3. Năng lực sản xuất .......................................................................... 33

1.4. PHƢƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP .................................. 37
1.4.1. Phƣơng pháp trực giác .................................................................. 37
1.4.2. Phƣơng pháp biểu đồ và phân tích chiến lƣợc .............................. 38
1.4.3. Phƣơng pháp cân bằng tối ƣu........................................................ 38
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TỔNG
HỢPTẠI NHÀ MÁY BIA VBL ................................................................... 40
2.1. TỔNG QUAN NHÀ MÁY BIA VBL TẠI ĐÀ NẴNG .......................... 40


2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về công ty NHÀ MÁY BIA VBL .................. 40
2.1.2. Báo cáo tình hình kinh doanh từ 2012-2014................................. 41
2.1.3. Các nguồn lực hiện tại của nhà máy ............................................. 41
2.2. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT BIA ................................. 42
2.2.1. Đặc điểm hệ thống sản xuất bia .................................................... 42
2.2.2. Phân loại sản xuất ......................................................................... 42
2.2.3. Quy trình sản xuất bia ................................................................... 44
2.2.4. Bố trí sản xuất ............................................................................... 51
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP TỪ 20122014 ................................................................................................................. 54
2.3.1. Thực trạng công tác dự báo từ 2012-2014 .................................... 54
2.3.2. Thực trạng hoạch định năng lực sản xuất của nhà máy ................ 60
2.3.3. Thực trạng về lập kê hoạch tổng hợp của doanh nghiệp .............. 61
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
CỦA NHÀ MÁY ............................................................................................ 64
2.4.1. Thành công và hạn chế ................................................................. 64
2.4.2. Nguyên nhân hạn chế .................................................................... 65
CHƢƠNG 3. LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP TẠI CÔNG TY VBL CHO
NĂM 2016 ...................................................................................................... 67
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP67
3.1.1. Xu thế phát triển ngành bia tại việt nam ....................................... 67
3.1.2. Định hƣớng phát triển giai đoạn 2016-2020 ................................. 68

3.2. PHÁT TRIỂN CÁC TIỀN ĐỀ CHO LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP .... 69
3.2.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty VBL đến năm 2016
......................................................................................................................... 69
3.2.2. Xác định và đánh giá năng lực sản xuất của nhà máy .................. 72
3.2.3. Xác định chi phí trong sản xuát của nhà máy ............................... 75


3.2.4. Thiết lập mục tiêu sản lƣợng cho năm 2016 ................................. 76
3.3. ĐỀ XUẤT PHƢƠNG PHÁP VÀ XÂY DỰNG PHƢƠNG ÁN SẢN
XUẤT CHO NĂM 2016 ................................................................................. 77
3.3.1. Lựa chọn phƣơng pháp lập kế hoạch tổng hợp ............................. 77
3.3.2. Xây dựng phƣơng án sản xuất cho năm 2016............................... 77
3.3.3. Đánh giá phƣơng án sản xuất ........................................................ 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1.

Mối quan hệ giữa loại hình sản xuất và tính chất

Trang

13

lặp lại
2.1.

Bảng Doanh Thu bia từ 2012-2014

41

2.2.

Bảng so sánh mức chênh lệch giữa dự báo và thực

56

thế của nhà máy
2.3.

Thống kê độ tuổi dùng bìa

57

2.4.

Thống kê sử dụng bia theo giới tính

57

2.5.

Bảng thống kê công suất máy móc

60

3.1.

Mức sản lƣợng bia (Lít) trong giai đoạn 2012-

70

2014
3.2.

Mức sản lƣợng bia (Lít) trong giai đoạn 2012-

70

2014
3.3.

Bảng tính toán giá trị phƣơng trình đƣờng xu

71

hƣớng
3.4.

Chỉ số tiêu thụ mùa 2016

72

3.5.

Dự báo sản lƣợng 2016 dựa vào hệ số mùa vụ

72

3.6.

Xác định nhu cầu thừa thiếu của các dây chuyền

75

3.7.

Xác định mức tồn kho dự kiện cho 2016 dựa vào

76

các kết quả dự báo sản lƣợng
3.8.

Phân bổ sản lƣợng 2016

77

3.9.

Chi phí sản xuất theo phƣơng án thay đổi tồn kho

79

3.10.

Chi phí sản xuất theo phƣơng án tăng giờ làm

81


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Các loại kế hoạch sản xuất

6

1.2.

Quá Trình Sản xuất

12

1.3.

Hình thức tổ chức sản xuất hỗn hợp

20

2.1.

Quy trinh sản xuất của Nhà máy bia VBL

51

2.2.

Bố trí sản xuất Nhà máy bia VBL

54

2.3.

Sản lƣợng thức tế năm 2012

58

2.4.

Sản lƣợng thức tế năm 2013

58

2.5.

Sản lƣợng thức tế năm 2014

59

2.6.

Quy trình lập kế hoạch của nhà máy

63

3.1.

Quy trình lập kế hoạch theo phƣơng án thay

78

đổi tồn kho


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Hầu hết các doanh nghiệp nƣớc ngoài công tác sản xuất kinh doanh luôn
mang lại hiệu quả, bởi vì họ xây dựng một kế hoạch đủ rộng và xa. Bảng kế
hoạch, hoạch định của họ luôn chuẩn bị kỹ càng,khoa học nên họ luôn đối
phó nhanh và tối ƣu đối với sự thay đổi của môi trƣờng bên trong lẫn bên
ngoài. Từ đó, các doanh nghiệp có thể tận dung đối đa nguồn lực và sử dụng
nó một cách triệt để và hiệu quả. Giúp giảm giá thành sản xuất từ đó năng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Ngày nay, Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra những cơ hội thuận lợi cho
các doanh nghiệp trong nƣớc vƣơn ra thị trƣờng quốc tế, đồng thời cũng đặt
ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nƣớc. Sự thâm nhập
của các doanh nghiệp nƣớc ngoài sẽ làm môi trƣờng cạnh tranh gay gắt hơn
ngay tại thị trƣờng nội địa. Điều này có thể làm cho doanh nghiệp bị thu hẹp
thị trƣờng, thua lỗ thậm chí phá sản. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp
trong nƣớc buộc phải đổi mới.
Nhƣng Ở Việt Nam việc lập kế hoạch là việc ít đƣợc chú trọng, các
doanh nghiệp Việt Nam chỉ chú trọng vào khâu bán hàng, việc sản xuất phụ
thuộc vào các đơn hàng mà doanh nghiệp kiếm đƣợc. Họ không chú trọng tới
việc dự báo nhu cầu. Từ đó dẫn đến tình trạng, doanh nghiệp luôn bị động
trƣớc nhƣng biến đổi của môi trƣởng. Đặc biệt, là các doanh nghiệp sản xuất
bia khi mà nhu cầu của ngành này phụ thuộc rất nhiều vào tính thời vụ và xu
hƣớng tiêu dùng.
Một kế hoạch tổng hợp tốt sẽ giúp doanh nghiêp giảm gánh nặng chi phí
về tồn kho, nhân lực, mang lai sự hiệu quả cao trong sản xuất khi tận dụng
triệt để năng lực sản xuất của mình bằng cách phân bổ đƣợc mức sản xuất,


2
mức dự trữ, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt và kịp thời nhu cầu của thị trƣờng
trong ngắn, trung và dài hạn.
Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là:
“Lập kế hoạch tổng hợp cho bộ phận sản xuất tại Nhà máy bia Việt Nam
(VBL) tại Đà Nẵng".
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lí luận cơ bản về lập kế tổng hợp cho doanh
nghiệp.
Phân tích thực trạng lập kế hoạch tổng hợp tại nhà máy bia VBL

Đánh giá khách quan về thực trạng công tác lập kế hoạch tổng hợp tại
nhà máy.
Xây dựng kế hoạch tổng hợp giúp Nhà máy bia VBL cho năm 2016.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn
Lập kế hoạch tổng hợp tại Nhà máy bia VBL
3.2. Phạm vi nghiên cứu của luận văn
Về không gian: giới hạn trong phạm vi quản trị doanh nghiệp tại Nhà
máy bia VBL.
Về thời gian: trong 3 năm (2012-2014) và định hƣớng phát triển của
công ty trong thời gian tới(2016).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp phân tích kinh tế, xã hội.
Phƣơng pháp phận loại và hệ thống hóa lý thuyết.
Phƣơng pháp lịch sử
Phƣơng pháp điều tra, phỏng vấn.
Phƣơng pháp thống kê. Nghiên cứu chính thức là một nghiên cứu định lƣợng


3
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 phần:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định tổng hợp
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác lập kế hoạch tổng hơp tại Nhà máy
bia VBL.
Chƣơng 3: Lập kế hoạch tổng hợp tại Nhà máy bia VBL trong năm 2016.
6. Tài liệu tổng quan
Theo “A managerial perspective on aggregate planning” của Geoff
Buxey: Kê hoạch nguồn lực và sản xuất là rất quan trọng khi nhu cầu phụ
thuộc và mùa vụ. Vấn đề này đƣợc xử lý bằng 3 mức độ, chiến lƣợc, chiến

thuật và sản xuất. Những mức độ này đƣợc liên kết với nhau để cung cấp đủ
phạm vi để xử lý nhƣng biến đổi thƣờng trực của 3 mức này trong kế hoạch
sản xuất tổng thể. Hay nhiều chi phí phát sinh và khó khăn đƣợc loại bỏ trong
thực hàng quản lý hàng hóa nông sản.
Nghiên cứu cũng cho thấy “quy hoạch tuyến tính” cũng đƣợc áp dụng
một cách thành công trong việc tính toán kế hoạch sản xuất tổng thể. Một
công ty sản xuát thức ăn tiện lợi và một thứ khác (ví dụ: bia) có cùng một môi
trƣờng sản xuất, nhƣng một lần nữa mô hình đã đƣa ra qua quá trình quản lý
rằng có những cấu trúc khác nhau trong kế hoạch tổng hợp.
Theo “Comparing Two Aggregate Planning Models” của S. Barman and
RJ Tersine. Mô hình PSH (production switching heuristic) là một trong số ít
mô hình thành công trong việc triển khai trong thử nghiệm. những nghiên cứu
gần đây về PSH đã chỉ ra mô hình này có thể đƣa ra phƣơng án tối ƣu qua các
phƣơng thức nghiên cứu gần đây. Mô hình cũng cho thấy nó có thể áp dụng
một cách tốt nhất. Thêm vào đó. Khi so sánh với mô hình hỗ trợ đƣa ra quyết
định LDR ( Linear Programing Model) and LP(Linear Programing), mô hình
đã cho những kết quả khả quan với những lỗi ƣớc lƣợng liên quan tới biến chi


4
phí. Nghiên cứu này bổ sung những kiến thức mới so với những nghiên cứu
trƣớc đây bằng cách so sánh cách thức hoạt động của mô hình PSH và LP với
những dự báo lỗi trong ƣớc lƣợng nhu cầu bằng sử dụng cấu trúc chi phí
tuyến tính. Kết quả của nghiên cứu đồng thời cung cấp những bằng chứng cho
thấy những kinh nghiệm hoạt động trong quá khứ có thể phát triển xa hơn với
một thay đổi phần nào đó sản xuất thay thế điều có thể tách biệt tốt hơn hai và
ba mức của mô hình PSH.
Theo “Aggregate Planning For Production” của Elwood S. Buffa: Các
phƣơng thức quá khứ và tìm kiếm máy tính từng cái đã đề xuất công việc
quản lý vài điểm khác biệt trong hoạch định tổng hợp. Các mô hình hệ số

quản lý có sức hấp dẫn lớn của sự kết hợp những quý tắc xây dựng và lối suy
nghĩ chu đáo có phần thực dụng. Những hệ số này đƣợc phát triển từ những
cách quản lý thực tế đƣợc thu thập từ nhiều ngƣời quàn lý. Kinh nghiệm qua
ngày với những hệ số quản lý đã nhấn mạnh rằng nó có thể phát triển quy
trình quản lý thông thƣờng bằng cách áp dụng các quy tắc thích hợp. Tham số
kế hoạch sản xuất có những lợi thế rõ rệt, mềm dẻo hơn trong việc phát triển
các nguyên tắc đƣa ra quyết định kể từ khi việc đánh giá chi phí đƣợc tách
khỏi những hạn chế của hình thức toán học. Chúng ta có ít kinh nghiệm với
phƣơng thức tìm kiếm máy tính. Phƣơng thức này đang từng bƣớc có những
dấu hiệu tiềm năng trong việc sử dụng của quản trị kể từ khi phƣơng thúc này
đƣợc triển khai môt phƣơng thức để tìm sự tối ƣu với sự mềm dẻo lớn trong
mô hình phát triển. Tuy nhiên, đầu ra của máy tính có thể cho ra những dữ
liệu lớn cho nhà quản trị để đƣa ra quyết định trong việc dự đoán sản xuất và
chi phí.


5
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
1.1. TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
Định nghĩa: Lập kế hoạch tổng hợp: là phát triển các kế hoạch sản xuất
trung hạn nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt đƣợc hiệu
quả kinh tế cao.
1.1.1. Phạm vi, thời gian của lập kế hoạch tổng hợp
Trong quá trình lập kế hoạch,nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về
mặt thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài
hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.
Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đƣa ra các dự định, kế hoạch
dài hạn thuộc về chiến lƣợc, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là

trách nhiệm các các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con
đƣờng và chính sách phát triển của doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp;
phƣơng hƣớng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nhu cầu và giải pháp
đầu tƣ trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.
Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu đƣợc xây dựng sau khi đã có quyết định
về huy động công suất dài hạn. Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị tác
nghiệp phải ra các quyết địnhcó liên quan đến chiến lƣợc theo đuổi, kế hoạch
tổng hợp cho thời gian 3 tháng, 6 tháng đến 3 năm. Kế hoạch tổng hợp phải
phù hợp với với những chủ trƣơng của kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp đã đề ra.
Kế hoạch ngắn hạn thƣờng đƣợc xây dựng cho thời gian ngắn dƣới 3
tháng, nhƣ kế hoạch ngày tuần, tháng... Kế hoạch ngắn hạn thƣờng do các nhà
quản trị tác nghiệp ở phân xƣởng, tổ hoặc đội sản xuất xây dựng. Các quản
đốc phân xƣởng, tổ trƣởng sản xuất căn cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn


6
đƣợc giao tiến hành phân bổ công việc ra cho từng tuần, tháng để thực hiện.
Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là: phân công công
việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng.

Hình 1.1. Các loại kế hoạch sản xuất
1.1.2. Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp
Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lƣợng của sự đáp ứng nhu cầu
quyết định sự thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện ở chỗ doanh
nghiệp không chỉ tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt mà còn luôn chủ động tạo
ra khối lƣợng sản phẩm phù hợp với mức yêu cầu của thị trƣờng. Do đó

7
doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu
một cách tốt nhất.
Phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ƣu thông qua 3 mục tiêu
chính:
- Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu
của thị trƣờng sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt
mức nhỏ nhất
- Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho
tổng các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần
nhƣ thấp nhất;
- Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng.
1.1.3. Sự cần thiết và mối quan hệ của hoạch định tổng hợp
Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về
thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ
gặp nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bóc dỡ,
vận chuyển, giao hàng,... Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với
những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng
nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với
nhu cầu dự báo.
Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ
động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tƣơng lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi
của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu
hoạch định có độ dài khác nhau.
1.2. NỘI DUNG CÁC CHIẾN LƢỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG
HỢP
Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu

8
hỏi sau:
- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong
giai đoạn kế hoạch không?
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải
pháp để điều tiết lực lƣợng lao động hay không?
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm ngƣời lao
động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công
nhân tạm nghỉ vẫn đƣợc hƣởng lƣơng hay không?
- Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định
lực lƣợng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công
cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng với chi phí
nhỏ nhất không?
- Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng
lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời
nhiều giải pháp với nhau? Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra
cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng phù hợp với điều kiện
thị trƣờng và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến lƣợc
hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp.
Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau, chiến lƣợc hoạch định tổng hợp có
thể phân thành các loại khác nhau.
- Chiến lƣợc thuần tuý và chiến lƣợc hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời
gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lƣợc thuần tuý”.
Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo
những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lƣợc hỗn hợp để
hoạch định tổng hợp. Ta có thể khái quát hóa nội dụng các chiến lƣợc nhƣ
sau:


9

Đặc Điểm

Ƣu Điểm

Nhƣợc Điểm

 Căn cứ vào mức

 Tránh đƣợc rủi

 Chi phí thuê

độ sản xuất của

ro do sự biến động

mƣớn và sa thải

từng giai đoạn nhà

quá thất thƣờng của đều gây ra chi phí

quản trị quyết định

nhu cầu

lớn

thuê thêm lao động

 Giảm đƣợc một

 Doanh nghiệp có

khi cần và sẵn sàng

số chi phí của các

thể bị mất uy tín do

cách lựa chọn khác

thƣờng xuyên cho

Thay đổi cho lao động thôi

nhân lực việc khi không cần. nhƣ chi phí dự trữ

lao động thôi việc

theo nhu  Thích hợp đối với hàng hoá

 Ảnh hƣởng đến

cầu

những nơi mà lao

tinh thần của công

động không cần có

nhân, có thể làm

kỹ xảo chuyên môn

giảm năng suất của

hoặc đối với những

số đông

ngƣời làm thêm để

công nhân sản xuất

có thêm thu nhập

trong doanh

phụ.

nghiệp.

 Trong chiến lƣợc

 Giúp doanh

 Chi phí trả cho

này doanh nghiệp

nghiệp đối phó kịp

những giờ làm

Thay đổi có thể cố định số

thời với những biến thêm thƣờng cao

cƣờng độ lao động nhƣng

động của nhu cầu

 Công nhân dễ

lao động thay đổi số giờ

thị trƣờng

mệt mỏi do làm

của nhân làm việc. Khi nhu

 Ổn định đƣợc

việc quá sức

cầu tăng cao có thể

nguồn nhân lực,

 Nguy cơ không

tổ chức làm thêm

giảm chi phí liên

đáp ứng đƣợc nhu

viên:

giờ, trong giai đoạn quan đến học nghề, cầu.


10
Đặc Điểm

Ƣu Điểm

nhu cầu thấp có

học việc

thể để cho nhân

 Tạo thêm việc

viên đƣợc nghỉ

làm, tăng thu nhập

Nhƣợc Điểm

ngơi chứ không cần cho ngƣời lao
cho thôi việc.

động.

Trong các giai đoạn  Đáp ứng kịp thời  Khó kiểm soát
nhu cầu tăng cao,

nhu cầu của khách

thời gian, sản

doanh nghiệp có

hàng

lƣợng, chất lƣợng

thể ký hợp đồng

 Tận dụng đƣợc

trong trƣờng hợp

thuê gia công

công suất của máy

thuê gia công;

ngoài. Ngƣợc lại

móc thiét bị, lao

Phải chia sẻ lợi

doanh nghiệp cũng

động, diện tích sản

nhuận cho bên

có thể nhận các hợp xuất

Hợp

đồng phụ đồng từ bên ngoài

nhận gia công

 Tạo ra sự nhanh

 Tạo cơ hội cho

về làm tại doanh

nhậy, linh hoạt

đối thủ cạnh tranh

nghiệp khi doanh

trong điều hành.

tiếp cận với khách

nghiệp có thừa khả

hàng, làm giảm khả

năng nhằm tận

năng cạnh tranh

dụng các phƣơng

của doanh nghiệp

tiện, lao động dƣ
thừa.
Chiến
lƣợc cấp
độ
xuât

sản

Duy tri một mức

 Quá trình sản xuất  Nhiều loại chi

lao động nhất định

ổn định, không có

phí tăng lên nhƣ

tƣơng ứng với môt

những thay đổi bất

chi phí tồn kho, chi

thƣờng;

phí bảo hiẻm...

tỉ lê đâu ra cố định.
Thâm hụt và dƣ


11
Đặc Điểm

Ƣu Điểm

Nhƣợc Điểm

thừa sản xuất sẽ

 Kịp thời thoả

 Nếu thiếu hàng

đƣợc tập trung xử

mãn nhu cầu của

sẽ bị mất doanh số

lý bằng thay đổi

khách hàng;

bán một khi có nhu

 Việc điều hành

cầu gia tăng.

mức tốn kho, các
đơn hàng trễ

quá trình sản xuất
đơn giản.

Chiến lƣợc hỗn hợp

 Có thể xây dựng

là loại chiến lƣợc kết một kế hoạch sản
hợp hai hay nhiều
xuất tốt nhất
chiến lƣợc đơn
thuần có khả năng
kiểm soát đƣợc. Ví
dụ doanh nghiệp có
thể kết hợp việc làm
thêm giờ, hợp đồng
Chiến
lƣợc hỗn
hợp

phụ và chịu tồn kho
để xây dựng kế
hoạch. Đây cũng là
một nhiệm vụ thách
thức đối với công tác
hoạch định tổng hợp
vì nó có vô vàn cách
phối hợp các khả
năng lại với nhau,
thƣờng thì khó có
thể tìm ra đƣợc một
hoạch định tổng hợp
tối ƣu.

 Khó xây dựng


12
1.3. CÁC TIỀN ĐỀ CỦA KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
1.3.1. Sản xuất và phân loại sản xuất
a. Sản Xuất
Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production)
đƣợc hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ
(Services).
Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính. Thứ nhất, sản
phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con
ngƣời và tồn tại dƣới dạng vật thể. Thứ hai, sản phẩm vô hình là kết quả của
quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con ngƣời nhƣngkhông tồn tại dƣới
dạng vật thể (thƣờng gọi là dịch vụ). Quan niệm cũ cho rằng chỉ có những
doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể nhƣ
vật liệu máy móc thiết bị, mới gọi là đơn vị sản xuất.

Hình 1.2. Quá Trình Sản xuất
b. Phân loại sản xuất
Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu, dạng sản xuất khác nhau. Sự khác biệt
về kiểu, dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật,
trình độ tổ chức sản xuất, về tính chất sản phẩm...
Mỗi kiểu, dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phƣơng pháp quản trị
thích hợp. Do đó phân loại sản xuất là một yếu tố quan trọng, là cơ sở để
doanh nghiệp lựa chọn phƣơng pháp quản trị sản xuất phù hợp. Cũng vì lý do


13

trên, việc phân loại này phải đƣợc tiến hành trƣớc khi thực hiện một dự án
quản trị sản xuất. Sản xuất của một doanh nghiệp đƣợc đặc trƣng trƣớc hết
bởi sản phẩm của nó. Tuy nhiên ngƣời ta có thể thực hiện phân loại sản xuất
theo các đặc trƣng sau đây:
- Số lƣợng sản phẩm sản xuất
- Tổ chức các dòng sản xuất
- Mối quan hệ với khách hàng
- Kết cấu sản phẩm
- Khả năng tự chủ trong việc sản xuất sản phẩm
Phân loại theo số lƣợng sản xuất và tính chất lặp lại:
Phân loại theo số lƣợng sản xuất và tính chất lặp lại là một cách phân
loại có tính chất giao nhau. Theo cách phân loại này ta có:
- Sản xuất đơn chiếc
- Sản xuất hàng khối
- Sản xuất hàng loạt
Ở đây cần chú ý số lƣợng lớn hay nhỏ có tính chất tƣơng đối, chúng tuỳ
thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm. Với một số lƣợng sản phẩm nào
đó ngƣời ta còn phải kể đến tính chất lặp lại của quá trình sản xuất, nhƣ đã chỉ
ra trong bảng 1.3.
Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa loại hình sản xuất và tính chất lặp lại
Loại hình sản
xuất

Quá trình đƣa vào sản
xuất có tính chất lặp lại

Quá trình đƣa vào sản xuất
không có tính chất lặp lại

Sản xuất đơn + Động cơ tên lửa

chiếc
+ Bom nguyên tử

+ Công trình công cộng
+ Khuôn dập

Loại
nhỏ

+ Sản phẩm cơ khí, điện tử
chuyên dung

vừa

Loại lớn

và + Dụng cụ
+ Máy công cụ
+ Đồ điện dân dụng

+ Báo, tạp chí
+ Sản phẩm mốt


14
* Sản xuất đơn chiếc
Đây là loại hình sản xuất diễn ra trong các doanh nghiệp có số chủng loại
sản phẩm đƣợc sản xuất ra rất nhiều nhƣng sản lƣợng mỗi loại đƣợc sản xuất
rất nhỏ. Thƣờng mỗi loại sản phẩm ngƣời ta chỉ sản xuất một chiếc hoặc vài
chiếc. Quá trình sản xuất không lặp lại, thƣờng đƣợc tiến hành một lần nên

chúng có một số đặc điểm cơ bản sau:
- Khâu chuẩn bị kỹ thuật sản xuất và khâu sản xuất thƣờng không đƣợc
tách rời. Không có sự chế tạo, thử nghiệm sản phẩm trƣớc khi đƣa vào sản
xuất nhƣ ở trong các loại hình sản xuất cao hơn.
- Quy trình công nghệ thƣờng đƣợc lập ra một cách sơ sài, trong nhiều
trƣờng hợp chúng cần đƣợc chính xác hoá nhờ kinh nghiệm của ngƣời công
nhân.
- Trình độ nghề nghiệp của ngƣời công nhân cao vì họ phải làm nhiều
loại công việc khác nhau. Nhƣng do không đƣợc chuyên môn hoá nên năng
suất lao động thƣờng thấp.
- Máy móc thiết bị của doanh nghiệp chủ yếu là các thiết bị vạn năng
đƣợc sắp xếp theo từng loại máy có cùng tính năng, tác dụng phù hợp với
những công việc khác nhau và thay đổi luôn luôn.
- Đầu tƣ ban đầu nhỏ và tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao. Đây là
ƣu điểm chủ yếu của loại hình sản xuất này.
* Sản xuất hàng khối
Đây là loại hình sản xuất đối lập với loại hình sản xuất đơn chiếc, diễn ra
trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm đƣợc sản xuất ra ít thƣờng
chỉ có một vài loại sản phẩm với khối lƣợng sản xuất hàng năm rất lớn. Quá
trình sản xuất rất ổn định, ít khi có sự thay đổi về kết cấu sản phẩm, yêu cầu
kỹ thuật gia công sản phẩm cũng nhƣ nhu cầu sản phẩm trên thị trƣờng. Sản
xuất thép, sản xuất giấy, sản xuất điện, xi măng... là những ví dụ tƣơng đối


15
điển hình về loại hình sản xuất này. Các doanh nghiệp có loại hình sản xuất
này thƣờng có những đặc điểm chính sau:
- Vì gia công chế biến ít loại sản phẩm với khối lƣợng lớn nên thiết bị
máy móc thƣờng là các loại thiết bị chuyên dùng hoặc các thiết bị tự động,
đƣợc sắp xếp thành các dây chuyền khép kín cho từng loại sản phẩm.

- Khâu chuẩn bị kỹ thuật sản xuất nhƣ thiết kế sản phẩm, chế tạo các
mẫu thử sản phẩm và quy trình công nghệ gia công sản phẩm đƣợc chuẩn bị
rất chu đáo trƣớc khi đƣa vào sản xuẩt đồng loại. Nhƣ vậy khâu chuẩn bị kỹ
thuật sản xuất và khâu sản xuất là hai giai đoạn tách rời.
- Do tổ chức sản xuất theo kiểu dây chuyền nên trình độ chuyên môn hoá
ngƣời lao động cao, mỗi ngƣời công nhân thƣờng chỉ thực hiện một nguyên
công sản xuất ổn định trong khoảng thời gian tƣơng đối dài nên trình độ nghề
nghiệp của ngƣời lao động không cao nhƣng năng suất lao động thì rất cao.
- Chất lƣợng sản phẩm ổn định, giá thành hạ. Đây là những ƣu điểm lớn
nhất của loại hình sản xuất này.
- Nhu cầu vốn đầu tƣ ban đầu vào các thiết bị chuyên dùng rất lớn. Đây
là nhƣợc điểm lớn nhất của loại hình sản xuất này, khi nhu cầu thị trƣờng thay
đổi, doanh nghiệp rất khó khăn trong việc chuyển đổi sản phẩm. Do vậy,
chúng thƣờng chỉ đƣợc áp dụng đối với các sản phẩm thông dụng có nhu cầu
lớn và ổn định.
* Sản xuất hàng loạt (Sản xuất loại nhỏ và loại trung bình) - Batch
Sản xuất hàng loạt là loại hình sản xuất trung gian giữa sản xuất đơn
chiếc và sản xuất hàng khối, thƣờng áp dụng đối với các doanh nghiệp có số
chủng loại sản phẩm đƣợc sản xuất ra tƣơng đối nhiều nhƣng khối lƣợng sản
xuất hàng năm mỗi loại sản phẩm chƣa đủ lớn để mỗi loại sản phẩm có thể
đƣợc hình thành một dây chuyền sản xuất độc lập. Mỗi bộ phận sản xuất phải
gia công chế biến nhiều loại sản phẩm đƣợc lặp đi lặp lại theo chu kỳ. Với


16
mỗi loại sản phẩm ngƣời ta thƣờng đƣa vào sản xuất theo từng "loạt" nên
chúng mang tên "sản xuất hàng loạt". Loại hình sản xuất này rất phổ biến
trong ngành công nghiệp cơ khí dụng cụ, máy công cụ, dệt may, điện dân
dụng, đồ gỗ nội thất... với những đặc trƣng chủ yếu sau:
- Máy móc thiết bị chủ yếu là thiết bị vạn năng đƣợc sắp xếp bố trí thành

những phân xƣởng chuyên môn hoá công nghệ. Mỗi phân xƣởng đảm nhận
một giai đoạn công nghệ nhất định của quá trình sản xuất sản phẩm hoặc thực
hiện một phƣơng pháp công nghệ nhất định.
- Chuyên môn hoá sản xuất không cao nhƣng quá trình sản xuất lặp đi
lặp lại một cách tƣơng đối ổn định nên năng suất lao động tƣơng đối cao.
- Vì mỗi bộ phận sản xuất gia công nhiều loại sản phẩm khác nhau về
yêu cầu kỹ thuật và quy trình công nghệ nên tổ chức sản xuất thƣờng rất phức
tạp. Thời gian gián đoạn trong sản xuất lớn, chu kỳ sản xuất dài, sản phẩm tồn
kho trong nội bộ quá trình sản xuất lớn... Đó là những vấn đề lớn nhất trong
quản lý sản xuất loại hình này.
- Đồng bộ hoá sản xuất giữa các bộ phận sản xuất là một thách thức lớn
khi xây dựng một phƣơng án sản xuất cho loại hình sản xuất này.
- Vì là một loại hình trung gian của hai loại hình trên nên nó cũng có
những đặc điểm trung gian của sản xuất đơn chiếc và sản xuất hàng khối.
Phân loại theo hình thức tổ chức sản xuất:
Theo cách phân loại này chúng ta có ba dạng sản xuất chủ yếu sau đây:
- Sản xuất liên tục
- Sản xuất gián đoạn
- Sản xuất theo dự án
Trong thực tế còn có thể có các dạng sản xuất trung gian.
* Sản xuất liên tục (Flow shop)
Sản xuất liên tục là một quá trình sản xuất mà ở đó ngƣời ta sản xuất và


17
xử lý một khối lƣợng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào
đó. Thiết bị đƣợc lắp đặt theo dây chuyền sản xuất làm cho dòng di chuyển
của sản phẩm có tính chất thẳng dòng. Vì các xƣởng đƣợc sắp xếp thẳng dòng
nên tiếng Anh gọi là Flow shop Trong dạng sản xuất này, máy móc thiết bị và
các tổ hợp sản xuất đƣợc trang bị chỉ để sảnxuất một loại sản phẩm vì vậy hệ

thống sản xuất không có tính linh hoạt. Để hạn chế sự tồn ứ chế phẩm và khơi
thông dòng chuyển sản phẩm trong nội bộ quá trình sản xuất, cân bằng năng
suất trên các thiết bị và các công đoạn sản xuất phải đƣợc tiến hành một cách
thận trọng và chu đáo.
Dạng sản xuất liên tục thƣờng đi cùng với tự động hoá quá trình vận
chuyển nội bộ bằng hệthống vận chuyển hàng hoá tự động. Tự động hoá
nhằm đạt đƣợc một giá thành sản phẩm thấp, mộtmức chất lƣợng cao và ổn
định, mức tồn đọng chế phẩm thấp và dòng luân chuyển sản phẩm nhanh.
Trong các doanh nghiệp dạng sản xuất liên tục bắt buộc phải thực hiện
phƣơng pháp sửa chữa dự phòng máy móc thiết bị (sửa chữa trƣớc khi máy
hỏng) để tránh sự gián đoạn hoàn toàn của quá trình sản xuất.
* Sản xuất gián đoạn (Job shop)
Sản xuất gián đoạn là một hình thức tổ chức sản xuất ở đó ngƣời ta xử
lý, gia công, chế biến một số lƣợng tƣơng đối nhỏ sản phẩm mỗi loại, song số
loại sản phẩm thì nhiều, đa dạng. Quá trình sản xuất đƣợc thực hiện nhờ các
thiết bị vạn năng (máy tiện, máy phay). Việc lắp đặt thiết bị đƣợc thực hiện
theo các bộ phận chuyên môn hoá chức năng. Bộ phận chuyên môn hoá chức
năng là bộ phận ở đó tập hợp tất cả các máy móc, thiết bị có cùng chức năng,
cùng nhiệm vụ (máy tiện, máy phay,...) dòng di chuyển của sản phẩm phụ
thuộc vào thứ tự các nguyên công cần thực hiện.
Trong dạng sản xuất này ngƣời ta bố trí các bộ phận theo nhiệm vụ (Job
shop), máy móc thiết bị có khả năng thực hiện nhiều công việc khác nhau, nó