Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại bảo hiểm xã hội Thành phố Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ ANH THƯ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ ANH THƯ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Thị Anh Thư


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 2
5. Bố cục đề tài ............................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 3
CHƯƠNG 1...................................................................................................... 5
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN .................................................................................................... 5
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN .............. 5
1.1.1. Khái niệm về động lực ................................................................... 5
1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc cho nhân viên ......................... 5
1.2. HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ...... 6
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) .............. 6
1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Federick Herzberg (1959) ............ 6
1.2.3. Học thuyết về sự thành đạt, quyền lực, liên kết của David C.
McClleland (1976) ...................................................................................... 7
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ................................. 7
1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1965)............................. 9
1.2.6. Học thuyết quản lý theo khoa học của F.W. Taylor ....................... 10

1.2.7. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin E. Locke (1968)..................... 10
1.2.8. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner (1953) ............. 10
1.2.9. Một số học thuyết khác về tạo động lực làm việc cho nhân viên ... 11
1.3. NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC ..................................................................................... 12
1.3.1. Giai đoạn đầu .................................................................................. 12


1.3.2. Giai đoạn thứ hai............................................................................. 13
1.4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN ...................................................................................... 14
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN ...................................................................................... 14
1.6. KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN................................................................................................ 15
1.6.1. Thiết kế bảng câu hỏi về tạo động lực làm việc cho nhân viên...... 15
1.6.2. Thiết kế cuộc điều tra về tạo động lực làm việc cho nhân viên ..... 20
CHƯƠNG 2.................................................................................................... 23
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG THỜI
GIAN QUA..................................................................................................... 23
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN ...................................................................................... 23
2.1.1. Đặc điểm của ngành BHXH ........................................................... 23
2.1.2. Đặc điểm của công tác tổ chức ....................................................... 23
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực.................................................................. 26
2.1.4. Tình hình hoạt động của BHXH thời gian qua ............................... 30
2.1.5. Các chính sách về tạo động lực làm việc cho nhân viên ................ 32
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ................................ 42
2.2.1. Thực trạng chung về động lực làm việc của nhân viên tại BHXH
thành phố Đà Nẵng ................................................................................... 42
2.2.2. Xác định những biến số ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên .................................................................................... 44
2.2.3. Tổng hợp và so sánh kết quả điều tra về động lực làm việc giữa
nhân viên và tổ chức ................................................................................. 61


2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BẢO 67
HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ............................................... 67
2.3.1. Những kết quả đạt được ............................................................... 67
2.3.2. Những hạn chế, tồn tại ................................................................. 67
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế, tồn tại ................................................. 68
CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 69
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI
GIAN ĐẾN ................................................................................................. 69
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ...................................................... 70
3.1.1. Căn cứ vào xu hướng phát triển của thành phố Đà Nẵng .............. 70
3.1.2. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã hội Việt Nam 71
đến năm 2020 ......................................................................................... 71
3.1.3. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã hội thành phố Đà
Nẵng ...................................................................................................... 77
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG ...................................................................................................... 78
3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho cán
bộ viên chức........................................................................................... 78
3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng và đánh

............................................................................................................... 84
giá kết quả đào tạo ................................................................................. 84
3.2.3. Hoàn thiện công tác xây dựng chính sách thăng tiến .................... 93
3.2.4. Hoàn thiện công tác luân chuyển công việc cho viên chức ........... 96
3.2.5. Một số giải pháp khác .................................................................. 98
KẾT LUẬN ....................................................................................................96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

CBVC

: Cán bộ viên chức

SDLĐ

: Sử dụng lao động

TP

: Thành phố

TNQLHS

: Tiếp nhận quản lý hồ sơ

CV

: Chuyên viên

CVC

: Chuyên viên chính


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
1.1
2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

2.9

2.10

2.11

Tên biểu
Các biến chính về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng trong giai đoạn năm
2010-2014
Nguồn nhân lực của BHXH phân theo độ tuổi, giới tính
trong giai đoạn năm 2010-2014
Nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
đào tạo trong giai đoạn năm 2010-2014
Một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động của BHXH thành
phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010 – 2014
Bảng tổng hợp kết quả về rào cản động lực làm việc của
viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng
Bảng kết quả về mức độ tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng
Tiền lương hàng tháng của viên chức BHXH thành phố Đà
Nẵng

Yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của viên chức BHXH
thành phố Đà Nẵng
Số lượng, tỷ lệ và tốc độ tăng số viên chức được đào tạo tại
BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010-2014
Cơ cấu cán bộ viên chức BHXH Đà Nẵng được đào tạo
giai đoạn năm 2012 – 2014
Tình hình đào tạo phân theo phương pháp đào tạo tại
BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010-2014

Trang
20
26

28

29

30

42

43

45

46

47

48

50


2.12

2.13

2.14

2.15

2.16

2.17

2.18

2.19

2.20

3.1

3.2

Mức độ hiệu quả từ công tác đào tạo của viên chức BHXH
thành phố Đà Nẵng
Tình hình mâu thuẫn giữa các viên chức BHXH thành phố
Đà Nẵng

Bảng kết quả về mức độ nhận thức của viên chức về mục
đích chính của cơ quan BHXH
Bảng kết quả về mức độ tự hào của viên chức khi là thành
viên của BHXH thành phố Đà Nẵng
Mức độ hài lòng của nhân viên tại BHXH thành phố Đà
Nẵng theo độ tuổi
Mức độ hài lòng của nhân viên tại BHXH thành phố Đà
Nẵng theo trình độ chuyên môn
Mong muốn chuyển việc của viên chức tại BHXH thành
phố Đà Nẵng theo độ tuổi
Mong muốn chuyển việc của viên chức tại BHXH thành
phố Đà Nẵng theo trình độ chuyên môn
Bảng tổng hợp so sánh thứ bậc nhu cầu tạo động lực làm
việc giữa nhân viên và tổ chức
Bảng nhóm tiêu chí và tỷ trọng đánh giá kết quả thực hiện
công việc
Bảng tỷ trọng kết quả đánh giá từng đối tượng đánh giá
kết quả thực hiện công việc

52

53

55

55

56

57

60

61

62

78

78

3.3

Bảng tổng hợp kiến thức, kỹ năng cần đào tạo

82

3.4

Bảng tỷ trọng kết quả bổ nhiệm cán bộ quản lý

90


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Tên hình

Số hiệu

Trang

hình
3.1

Quy trình đánh giá kết quả công việc

77

3.2

Bảng mô tả công việc

81

3.3

Bảng tiêu chuẩn công việc

82

3.4
3.5

Phiếu khảo sát học viên tham gia chương trình đào
tạo
Phiếu khảo sát công việc

86
92

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng qua hơn 20 năm hình thành và
phát triển, đã và đang phấn đấu phục vụ hết mình cho sự nghiệp an sinh xã
hội trên địa bàn thành phố. Thực tiễn đang đặt ra cho ngành BHXH nói
chung và BHXH thành phố Đà Nẵng nói riêng những nhiệm vụ rất lớn, đó là
phát triển đối tượng tham gia BHXH, BHYT, BHTN theo mục tiêu, lộ trình
đã được xác định rõ tại Nghị quyết số 21 của Bộ chính trị và Đề án thực hiện
lộ trình tiến tới BHYT toàn dân giai đoạn năm 2012-2015 và 2020, Chiến
lược phát triển ngành BHXH Việt Nam đến năm 2020 đã được Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt. Cùng với đó là phải quản lý, sử dụng quỹ BHXH, quỹ
BHYT đúng quy định và có hiệu quả, nhằm bảo đảm cân đối quỹ BHXH cân
đối trong dài hạn, quỹ BHYT cân đối hàng năm. Đồng thời, một nhiệm vụ
quan trọng, xuyên suốt của ngành là phải phục vụ tốt tất cả các đơn vị, tổ
chức SDLĐ, những người tham gia và thụ hưởng các chế độ BHXH, BHYT,
BHTN.
Để giải quyết khối lượng công việc đó, bên cạnh việc nâng cao năng
lực quản lý và tăng cường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, phẩm chất chính trị
cho đội ngũ cán bộ viên chức thì BHXH thành phố còn phải quan tâm đến
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ có thể phát huy tính năng
động, sáng tạo, tận tụy với công việc được giao nhằm đạt được mục tiêu của
cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, động lực làm việc của
nhân viên BHXH thành phố Đà Nẵng còn chưa cao, chưa tương xứng với sự
phát triển của ngành. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà
Nẵng” để làm luận văn cao học.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian vừa qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính khả thi và
hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
+ Về mặt không gian: nghiên cứu các nội dung trên tại Bảo hiểm xã
hội thành phố Đà Nẵng.
+ Về mặt thời gian: các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý
nghĩa trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn đã sử dụng tổng
hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia.
- Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa.
5. Bố cục đề tài
Kết cấu luận văn được được trình bày thành 3 chương chính như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân
viên

3

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian qua.
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong cuốn sách: “Kỹ thuật nghiên cứu về nguồn nhân lực” của
Bhattacharyya, D.K. (2007) đã cho rằng: Tạo động lực làm việc cho nhân
viên là việc tạo nên một động cơ cho nhân viên để họ luôn sẵn sàng làm việc
để đạt được kết quả tốt nhất. Những nhân viên có động lực làm việc là rất cần
thiết trong điều kiện làm việc thay đổi một cách nhanh chóng như hiện nay.
Bởi họ giúp cho tổ chức của mình có thể tồn tại và đạt được hiệu quả cao
hơn. Tác giả tập trung vào kỹ thuật mà các tổ chức có thể dùng để tạo động
lực làm việc cho nhân viên như một công cụ chiến lược để đạt được những
mục tiêu của tổ chức và của các nhân viên và đưa ra phương pháp nghiên cứu
gồm 3 bước: xác định thực trạng chung về tạo động lực và mức độ tạo động
lực cho nhân viên hiện tại tại tổ chức – xác định những yếu tố tác động đến
động lực làm việc – đánh giá.
Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu về động lực làm việc như
Kreitner (1995), Maier và Lawler (1973), Bedeian (1993), Higgins (1994) đều
khẳng định tạo động lực cho người nhân viên giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển.
Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai
cách khác nhau: nhóm học thuyết về nội dung (Maslow, Alderfer,
McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động
quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (Adam, Vroom, Skinner, E.A.Locke)
tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc.
Ngoài ra, một vài nghiên cứu khác chỉ ra các yếu tố tạo động lực và
cách thực hiện. H.A. Murray (1938) đã bàn về học thuyết nhu cầu thiết yếu

4

mà trong đó cơ bản là nêu lên cách tiếp cận về cấu trúc của nhu cầu. Học
thuyết của R.W. White (1959) đã chỉ ra việc tạo động lực có liên quan đến
mong muốn được làm chủ những vấn đế về vật chất và xã hội xung quanh họ.
Học thuyết của W.F. Whyte về việc tạo động lực bằng tiền (1955) cho thấy
rằng những nhân viên có động lực làm việc chủ yếu là do mong muốn kiếm
tiền. Nghiên cứu của R. Likert và Michigan D. Katz (1948) đã phát hiện ra
động lực làm việc hiệu quả thực sự trong một tổ chức mà trong đó các cá
nhân có cảm giác là họ quan trọng đối với tổ chức. Ngoài ra, khi thu nhập của
nhân viên tăng lên, tiền dần dần không c ̣òn là yếu tố tạo động lực (Kovach
1987). Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn
đề.
Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng
công ty lắp máy Việt Nam (Lilima) của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đăng Khôi năm 2014 đã phát hiện có 07 nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất là văn hóa doanh nghiệp,
công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và các chế
độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó,
lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh
nhất.
Dựa trên những cơ sở lý luận như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” để
làm luận văn. Đề tài này chưa được thực hiện trước đây. Qua luận văn, tác
giả sẽ đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại đơn vị
từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới.

5

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về động lực
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân. Điều này có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc
trong tổ chức, doanh nghiệp có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công
việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực
làm việc. Cùng với quá trình phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi
thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình đào tạo cũng có tác
động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động
lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng
tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc. Như vậy, động lực có
tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân.
Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp
ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.
1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là việc tạo nên một động cơ cho
nhân viên để họ luôn sẵn sàng làm việc để đạt được kết quả tốt nhất. Những
nhân viên có động lực làm việc là rất cần thiết trong điều kiện làm việc thay

đổi một cách nhanh chóng như hiện nay. Bởi họ giúp cho tổ chức của mình


6

có thể tồn tại và đạt được hiệu quả cao hơn. Để đạt được điều này, các nhà
quản lý cần hiểu và nắm được những yếu tố có thể tạo động lực làm việc cho
nhân viên theo từng vai trò mà họ đảm nhiệm. Trong tất cả các chức năng của
nhà quản lý thì chức năng tạo động lực làm việc cho nhân viên có thể được
xem là chức năng phức tạp nhất. Nguyên nhân như vậy một phần là do những
yếu tố tạo động lực cho nhân viên thay đổi một cách nhanh chóng (Bowen và
Radhakrishna 1991). Ví dụ, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi thu nhập
của nhân viên tăng lên, tiền dần dần không c ̣òn là yếu tố tạo động lực
(Kovach 1987). Bên cạnh đó, khi nhân viên ngày càng lớn tuổi thì công việc
thú vị lại trở thành yếu tố tạo động lực.
Những lý giải về động lực làm việc cho nhân viên trên toàn thế giới
đang thay đổi một cách nhanh chóng với nhiều biến số khác nhau. Những yếu
tố tạo động lực thông thường như yếu tố bên trong hay bên ngoài đang dần
dần mất đi tầm quan trọng. Những yếu tố này thay đổi cùng với không gian
và thời gian vì vậy khó có thể sử dụng một công cụ duy nhất để tạo động lực
cho tất cả các loại nhân viên.
1.2. HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu là nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn
thiện. Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa
mãn bằng các cách khác nhau. Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện
những việc nào đó để thỏa mãn chúng.
1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Federick Herzberg (1959)

Theo Herzberg, có hai nhóm nhân tố liên quan đến việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên là nhân tố động viên hay nhân tố bên trong và nhân tố


7

duy trì hay nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công
việc chẳng hạn như thành tựu, sự thừa nhận của tổ chức. Nhân tố duy trì là
tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức chẳng
hạn như lương và sự ổn định trong công việc.
1.2.3. Học thuyết về sự thành đạt, quyền lực, liên kết của David C.
McClleland (1976)
Qua 20 năm nghiên cứu tại Đại học Harvard, David C. McClleland
(1976) đã phát hiện ra rằng mỗi người có ba nhu cầu căn bản là nhu cầu
thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành đạt là sự
khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt qua những mục tiêu của cá nhân
để giành được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống. Nhu cầu liên kết
là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với tổ
chức, nhóm thân thiết hay nhóm làm việc. Nhu cầu quyền lực là mong muốn
có thể tác động và kiểm soát người khác.
McClelland nhấn mạnh tầm quan trọng mối quan hệ giữa cá nhân và
công việc. Đối với những nhân viên có nhu cầu thành đạt cao thường thích
những công việc có tính thách thức cao trong khi đó những nhân viên có nhu
cầu thành đạt thấp lại mong muốn những công việc an toàn, ổn định.
Tuy nhiên, công trình nghiên cứu của McClleland cũng bị phê phán ở
một số điểm. Thứ nhất, ông cho rằng nhu cầu là thay đổi trong quá trình học
tập và đào tạo. Nhưng các nhà tâm lý học cho rằng nhu cầu này là không thay
đổi. Thứ hai, với việc sử dụng TAT để nghiên cứu, ông đã đưa ra những câu
trả lời, câu giải thích còn mang tính chủ quan của người nghiên cứu.

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết Vroom (1964) được xây dựng dựa trên niềm tin rằng nỗ
lực của nhân viên sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn


8

đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Khi phần thưởng càng chắc
chắn, nhân viên sẽ càng có động lực làm việc và ngược lại.
Victor H. Vroom (1964) đã xây dựng công thức cho học thuyết khi
nghiên cứu về động lực làm việc. Học thuyết chỉ ra rằng giữa các biến có mối
quan hệ với nhau và nó ảnh hưởng đến hành vi cá nhân khi môi trường thay
đổi. Ngoài ra học thuyết còn có thể xác định được mức độ nỗ lực của mỗi
nhân viên cho một công việc và mức kỳ vọng tương ứng với nỗ lực đó. Sức
mạnh cho một khuynh hướng hành động nhất định phụ thuộc vào sức mạnh
kỳ vọng của một kết quả. Vì vậy, động lực được xem là sản phẩm về sức
mạnh mong muốn của cá nhân (hóa trị) và xác suất nhận được những kết quả
tốt (kỳ vọng). Chúng ta có thể thấy mối quan hệ như sau:
Hóa trị Sức mạnh mong
muốn của cá nhân

x

Kỳ vọng Khả năng nhận được
kết quả từ một hành
động chắc chắn

=

Động lực Sức mạnh để thực

hiện một hành
động

VxE=M
Hóa trị là mức độ mong muốn về những kết quả nhất định. Do đó, nó
là sức mạnh mong muốn của một cá nhân về một kết quả cụ thể mà kết quả
đó có thể là sự thăng tiến, sự tăng lương hay sự thừa nhận,… sau khi họ hoàn
thành tốt công việc được giao. Nhân viên có thể có thái độ tích cực hay tiêu
cực cho một kết quả nên hóa trị cũng có thể là tích cực hay tiêu cực. Vì vậy,
hóa trị có thể thay đổi từ -1 đến +1.
Kỳ vọng là khả năng về một kết quả cụ thể cho một hành động. Sức
mạnh của sự kỳ vọng dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ. Mọi người mong
đợi những gì xảy ra trong tương lai dựa trên những điều đã xảy ra trong quá
khứ. Vì vậy kỳ vọng là một sự kết hợp của hành động - kết quả nên nó có thể
dao động từ số 0 đến 1. Nếu nhân viên cảm thấy không có khả năng sẽ đạt
kết quả từ một hành động nhất định, kỳ vọng của họ sẽ là 0, ngược lại giá trị


9

của kỳ vọng sẽ là 1 khi họ cảm thấy rằng họ có khả năng để đạt được một cái
gì đó chắc chắn.
Vroom đã sử dụng thêm một thuật ngữ khác ở giữa kỳ vọng và hóa trị,
gọi là phương tiện. Phương tiện là niềm tin rằng kết quả ở cấp 1 sẽ dẫn đến
kết quả cấp hai. Do đó, sức mạnh của động lực để thực hiện một hành động
nào đó sẽ phụ thuộc vào tích của hóa trị (bao gồm cả phương tiện) và kỳ
vọng, được biểu diễn như sau:
Động lực = ∑ V x I x E
1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1965)
Học thuyết này cho rằng nhân viên muốn được đối xử công bằng giữa

họ với những nhân viên khác. Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm
thấy tỷ số giữa quyền lợi/ đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số của người
khác.
Học thuyết công bằng có nguồn gốc từ một số đóng góp của các nhà
nghiên cứu như Festinger, Heider, Homans, Jacques, Patchen, Weick và
những người khác. Tuy nhiên, đóng góp của James Stacy Adams (1965)
được thảo luận nhiều trong các tài liệu về động lực. Học thuyết cho rằng
trong một môi trường làm việc, động lực bị ảnh hưởng bởi sự nhận thức của
một cá nhân về mức độ công bằng mà họ được đối xử và so sánh với những
người khác. Nhân viên cố gắng giảm bớt sự không công bằng của họ thông
qua việc so sánh. Cá nhân sẽ đo lường số lượng công việc mà họ làm trong
sự so sánh với phần thưởng mà họ nhận được tương ứng và sau đó so sánh
với những nỗ lực và phần thưởng của một nhân viên khác trong tổ chức. Nếu
sự công bằng không tồn tại, họ sẽ cảm thấy không hài lòng. Cảm giác về sự
không công bằng càng lớn thì động lực càng giảm. Lúc này, nhân viên có thể
lựa chọn một trong các hình thức sau đây:
- Thay đổi hoặc thay thế các đầu vào.


10

- Thay đổi hoặc thay thế kết quả.
- Làm sai lệch đầu vào và kết quả.
- Làm sai lệch đầu vào và kết quả của người khác (người mà họ so
sánh).
- Chọn một người khác (để so sánh).
- Rút khỏi công việc này.
1.2.6. Học thuyết quản lý theo khoa học của F.W. Taylor
Có nhiều học thuyết về động lực làm việc, tuy nhiên, quan trọng nhất
là công trình nghiên cứu tiên phong của F.W. Taylor. Ông là người đã phát

triển học thuyết quản lý theo khoa học, với những giả định cho trước, khi
không kể đến các yếu tố khác, nhân viên được xem như là một thực thể kinh
tế mà mối quan tâm chủ yếu của họ là tối đa lợi ích kinh tế mà họ nhận được.
Vì thế, Taylor khẳng định yếu tố chính của động lực là thu nhập cao.
1.2.7. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin E. Locke (1968)
Học thuyết này chỉ ra có 2 yếu tố tác động đến hành vi của nhân viên
đó là giá trị và mục đích (mục tiêu). Cảm xúc và ước mơ là biểu hiện của giá
trị và đánh giá giá trị. Mục đích là những mục tiêu để có thể đạt được những
cảm xúc và ước mơ (giá trị). Học thuyết này chỉ ra rằng các cá nhân sẽ sẵn
sàng làm việc khi họ hiểu được những điều mà họ cần. Khi một người có
mục tiêu rõ ràng sẽ giúp họ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể. Để mục
tiêu được đặt ra một cách hợp lý thì cần sự cam kết và nỗ lực của người quản
lý.
1.2.8. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner (1953)
Theo học thuyết này, những hành vi của nhân viên có xu hướng tích
cực như được thưởng thì nên được nhắc lại và những hành vi không tích cực
như làm lơ hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ dần. Các nhà quản lý cần cố


11

gắng phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt, thưởng
tương xứng cho các kết quả đó và tiến hành phạt các hành vi sai trái.
1.2.9. Một số học thuyết khác về tạo động lực làm việc cho nhân
viên
H.A. Murray (1938) đã bàn về học thuyết nhu cầu thiết yếu mà trong
đó cơ bản là nêu lên cách tiếp cận về cấu trúc của nhu cầu. Sự khác biệt cơ
bản giữa Murray với Maslow và Alderfer là Murray không đưa ra một thứ
bậc của các loại nhu cầu.
Học thuyết của R.W. White (1959) đã chỉ ra việc tạo động lực có liên

quan đến mong muốn được làm chủ những vấn đế về vật chất và xã hội xung
quanh họ.
Học thuyết của C. Argyris (1957) đã đưa ra mối liên quan giữa động
lực với môi trường, mà trong đó nó đáp ứng cả nhu cầu của tổ chức và nhu
cầu của các thành viên trong tổ chức.
Học thuyết của W.F. Whyte về việc tạo động lực bằng tiền (1955) cho
thấy rằng những nhân viên có động lực làm việc chủ yếu là do mong muốn
kiếm tiền. Tuy nhiên, Whyte cho rằng việc tạo động lực bẳng phương pháp
này không nên được thực hiện một cách độc lập với các biện pháp khác.
Nghiên cứu của R. Likert và Michigan D. Katz (1948) đã phát hiện ra
một điểm quan trọng là động lực làm việc của nhân viên có thể được khai
thác bằng cách thiết kế một tổ chức mà trong đó các cá nhân có cảm giác
rằng là họ quan trọng trong tổ chức.
Megginson đã phân loại các học thuyết về động lực thành hai nhóm:
- Các học thuyết nội dung: Học thuyết về hệ thống cấp bậc các nhu cầu
của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết về sự thành đạt
của McClelland,… mà trong đó các học thuyết này đều cố gắng để xác định
nguyên nhân của hành vi.


12

- Các học thuyết quá trình: Học thuyết tăng cường tích cực của
Skinner, học thuyết kỳ vọng của Vroom, mô hình động cơ thúc đẩy của
Porter Lawler.
1.3. NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
Có rất nhiều các nghiên cứu về động lực của nhân viên. Hầu hết các
công trình nghiên cứu đều cố gắng tập trung vào việc tăng cường động lực
một cách chính xác cho nhân viên bằng cách sử dụng bảng câu hỏi dạng đóng

trong cuộc điều tra khảo sát. Thứ tự xếp hạng của các yếu tố thúc đẩy ở hầu
hết các công trình nghiên cứu là:
(a) Sự thú vị trong công việc.
(b) Mức lương tốt.
(c) Sự đánh giá đầy đủ công việc thực hiện được.
(d) Công việc ổn định.
(e) Điều kiện làm việc tốt.
(f) Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức
(g) Cảm giác có mặt trong mọi việc
(h) Sự trung thành cá nhân của nhân viên.
(i) Kỷ luật một cách nghiêm minh.
(j) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân.
Như vậy, trọng tâm của việc thực hiện nghiên cứu động lực trong các
tổ chức là sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để tạo động lực làm việc
cho nhân viên, từ đó đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức.
1.3.1. Giai đoạn đầu
Để xác định chính xác những yếu tố giúp tăng cường động lực nhân
viên, trong giai đoạn đầu tiên, điều quan trọng là xác định được sự thiếu hụt
nhu cầu của nhân viên. Sự thiếu hụt này xoay quanh các nhu cầu bên trong và


13

bên ngoài. Nhu cầu bên ngoài hay nhu cầu ngoại tại là những nhu cầu liên
quan đến lợi ích vật chất và hữu hình. Tăng lương, thưởng, tiền thưởng, các
cơ sở y tế tốt hơn, phúc lợi, hưu trí tốt hơn và các cơ sở nhà ăn tốt hơn là một
số ví dụ về các nhu cầu bên ngoài. Mặt khác, nhu cầu bên trong hay nhu cầu
nội tại là những thứ liên quan đến sự hài lòng về tinh thần như tăng nhân
quyền, thách thức, cảm giác thuộc về, phạm vi cho sự phát triển và sáng tạo,
sự công nhận, cảm giác đạt được thành tích...

Xác định các thiếu hụt nhu cầu có thể được thực hiện bằng cách quan
sát trực tiếp các hành vi của nhân viên hoặc thông qua một cuộc khảo sát
bằng bảng câu hỏi. Nhưng phần lớn, nhân viên cảm thấy ngại khi đưa ra câu
trả lời trong bảng câu hỏi khảo sát vì họ sợ đưa ra bất kỳ một câu trả lời nào
phê phán chính sách của tổ chức. Vì vậy, việc bảo mật trong những câu trả
lời của cuộc khảo sát cần được đảm bảo và không nên yêu cầu bất kỳ thông
tin nào về nguồn gốc của nhân viên như tên, phòng ban...
1.3.2. Giai đoạn thứ hai
Trong giai đoạn thứ hai của quá trình tạo động lực, các tổ chức hay các
nhà quản lý cần cố gắng xác định chiến lược cũng như lựa chọn các công cụ
nghiên cứu một cách thích hợp để đánh giá chính xác nhu cầu và động lực
của nhân viên. Việc này sẽ giúp tổ chức thiết kế các biện pháp tăng cường
động lực một cách phù hợp. Việc đánh giá hành vi của từng nhân viên là rất
quan trọng bởi những lý do sau đây:
- Mỗi cá nhân là một tập hợp các nhu cầu và các mục tiêu khác nhau.
- Các cá nhân cư xử theo một cách nào đó để đáp ứng nhu cầu của họ

và thực hiện các mục tiêu của họ. Do đó, hành động của các cá nhân là khác
nhau.
- Các doanh nghiệp hay các tổ chức đang ở trong một vị trí mà nơi đó

cung cấp một số sự thỏa mãn mà các cá nhân tìm kiếm như: mối quan hệ,


14

cảm giác thuộc về, sự kích thích trí tuệ, sự thách thức về thể xác và tinh thần,
sự tự phát triển,…
Những doanh nghiệp tốt nhất là những doanh nghiệp có một sự động
lực tốt nhất cho các nhân viên của họ và được đặc trưng bởi:

- Năng suất cao hơn.
- Chất lượng làm việc tốt hơn với ít lãng phí.
- Thêm thông tin phản hồi và những đề xuất nhằm cải thiện công việc.
- Thêm thông tin phản hồi yêu cầu của cấp trên và quản lý.
- Làm việc với 80-95% khả năng của mình.
1.4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
- Phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên cũng như
những chính sách về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại tổ chức. Từ đó,
đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại tổ chức trong thời
gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại tổ chức trong thời gian tới.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
Nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
được thực hiện qua 3 bước như sau:
Bước 1: Tiến hành khảo sát chung về động lực làm việc tại tổ chức
thông qua việc xác định liệu có hay không những rào cản ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên (thực hiện khảo sát trên nhân viên) và mức
độ tạo động lực làm việc cho nhân viên hiện tại tại đơn vị (tiến hành khảo sát
trên cán bộ quản lý khi đứng trên phương diện đại diện cho tổ chức).


15

Bước 2: Xác định những biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên.
Bước 3: Khảo sát về xếp hạng nhu cầu động lực làm việc của nhân
viên và tổ chức. Tìm ra sự tương đồng và sự khác biệt về biến tạo động lực

giữa nhân viên và tổ chức. Bất kỳ sự chênh lệch nào giữa nhân viên và tổ
chức đều là yếu tố cần được điều chỉnh.
Bảng câu hỏi được sử dụng điều tra đối với nhân viên như ở Phụ lục 2.
Bảng câu hỏi được sử dụng điều tra đối với cán bộ quản lý (đứng trên
quan điểm của tổ chức) như ở Phụ lục 3.
Trên cơ sở kết quả điều tra được, đánh giá thực trạng chính sách tạo
động lực làm việc tại tổ chức đó.
1.6. KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.6.1. Thiết kế bảng câu hỏi về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Để tiến hành khảo sát về động lực cho nhân viên, cần xem xét 10 điểm
sau khi thiết kế bảng câu hỏi, bởi nó giúp đưa ra những câu hỏi thực tế hơn là
đưa các các giả định về động lực của nhân viên.
a. Những nội dung cần có khi thiết kế bảng câu hỏi
Một số nội dung cần thiết cho việc thiết kế bảng câu hỏi về động lực
của nhân viên đã được đưa ra bởi Blaire Palmer (2004) như sau:
1. Mục tiêu hoạt động chính của tổ chức là gì?
Nhân viên sẽ có động lực hơn nếu họ hiểu được mục đích chính của
doanh nghiệp mình. Vì vậy cần đặt câu hỏi để họ có thể xác định một cách rõ
ràng những nguyên tắc và sứ mệnh của tổ chức.
2. Nhân viên có thể gặp những trở ngại gì khiến họ thực hiện công việc
của mình không đạt hiệu quả tốt nhất?