Tạo động lực việc làm tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam, chi nhánh Gia Lai.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.25 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
--------------
NGUYỄN VĂN ĐỨC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
--------------
NGUYỄN VĂN ĐỨC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Lê Văn Huy
Đà Nẵng - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Văn Đức
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG..................................................... 7
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG .............................................................................. 7
1.1.1. Các khái niệm cơ bản ...................................................................... 7
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ................................ 9
1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực lao động ............................. 10
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ................................... 13
1.2.1. Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslow .......................................... 14
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg................................ 16
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom .......................................... 17
1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam...................................... 18
1.2.5. Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực (B. F. Skinner).................. 19
1.2.6. Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton .................................. 19
1.3. CÁC CÁCH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG: ... 20
1.3.1. Các khuyến khích tài chính ........................................................... 20
1.3.2. Các khuyến khích phi tài chính ..................................................... 23
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI
NHÁNH BIDV GIA LAI ......................................................................................... 27
2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN GIA LAI .................................................................................. 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Gia Lai. ................. 27
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ đƣợc giao .................................................... 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức............................................................................... 31
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh (giai đoạn 2011-2013) .............. 38
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực ............................................................. 43
2.2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI BIDV GIA LAI. ............................... 45
2.2.1. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
BIDV Gia Lai .......................................................................................... 45
2.2.2. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại BIDV Gia Lai. .................................................... 69
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH BIDV GIA LAI
....................................................................................................................................... 80
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP: .......................................... 80
3.1.1. Định hƣớng phát triển của BIDV Gia Lai trong thời gian đến ..... 80
3.1.2. Xu hƣớng phát triển và thách thức của ngành ngân hàng trong thời
gian đến ................................................................................................... 81
3.1.3. Xu hƣớng coi trọng phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất
lao động và chất lƣợng sống cho ngƣời lao động: .................................. 82
3.2.PHƢƠNG HƢỚNG HOÀN THIỆN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC NHẰM THỰC HIỆN MỤC TIÊU ĐỀ RA ....................... 83
3.2.1. Vận dụng các lý thuyết tạo động lực vào thực tiễn tại BIDV Gia
Lai............................................................................................................ 83
3.2.2. Mục tiêu chính sách ...................................................................... 88
3.2.3. Nguyên tắc chính sách .................................................................. 88
3.3. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH
BIDV GIA LAI ............................................................................................... 89
3.3.1. Nâng cao nhận thức và kiện toàn bộ máy tạo động lực ................ 89
3.3.2. Về khuyến khích tài chính ............................................................ 92
3.3.2 Về khuyến khích phi tài chính ...................................................... 96
KẾT LUẬN ..............................................................................................................102
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1
Tên bảng
Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu 3 năm 2011– 2013
Trang
38
2.2
43
2.3
44
2.4
Cơ cấu theo tuổi (số liệu nhân sự đến 31/12/2013)
45
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Số hiệu
Tên hình
hình
Trang
1.1
Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
15
2.1
Khảo sát mức độ hài lòng mức lƣơng
49
2.2
Khảo sát đánh giá phƣơng pháp trả lƣơng
50
2.3
Khảo sát mức độ hài lòng tiền thƣởng
52
2.4
Khảo sát đánh giá công bằng tiền thƣởng
52
2.5
Khảo sát yếu tố ảnh hƣởng quan trọng nhất đến tiền
thƣởng
53
2.6
Khảo sát mức độ hài lòng đối với phụ cấp, phúc lợi
57
2.7
Khảo sát mức độ phù hợp công việc
58
2.8
Khảo sát mức độ thỏa mãn công việc
59
2.9
Khảo sát việc bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động
60
2.10
Khỏa sát lý do làm việc
61
2.11
Khảo sát đánh giá môi trƣờng làm việc
62
2.12
Khảo sát đánh giá mối quan hệ trong Ngân hàng
62
2.13
Khảo sát đánh giá cơ hội thăng tiến
63
2.14
Khảo sát đánh giá việc xây dựng bản mô tả công việc
65
2.15
Khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc
66
2.16
Khảo sát đánh giá công tác đạo tạo
67
1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con ngƣời là nguồn lực quý báu của doanh nghiệp và của mỗi
quốc gia. Trong hội nhập kinh tế sâu rộng của Việt Nam hiện nay đòi hỏi các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nổ lực nhiều hơn nữa trong
phát huy các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con ngƣời tại doanh nghiệp. Để
có thể duy trì đƣợc đội ngũ trung thành, làm việc nhiệt huyết và cống hiến thì
tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng cần đƣợc các
nhà quản lý quan tâm và vận dụng một cách có hiệu quả trong quá trình hoạt
động và phát triển của doanh nghiệp. Để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của ngƣời lao động, họ
làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác
động phù hợp, giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn
với mong muốn, tâm tƣ của ngƣời lao động. Khi đạt đƣợc điều này, mức độ
hài lòng của ngƣời lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên, vì
vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành
công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lƣợc quan
trọng để khuyến khích ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp
phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai
(BIDV Gia Lai) là đơn vị thành viên của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam, đƣợc thành lập năm 1976 nhằm cung cấp các dịch vụ ngân
hàng trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Đối với hoạt động ngân hàng thì nguồn lực
con ngƣời lại càng quan trọng và là thành tố chính yếu trong cung cấp sản
phẩm dịch vụ, đặc biệt là quyết định đến chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho
khách hàng. Trong thời gian qua BIDV Gia Lai cũng đã có nhiều chính sách
2
khuyến khích ngƣời lao động làm việc nhằm tăng năng suất lao động, tăng
chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để nâng cao hình ảnh thƣơng
hiệu và gia tăng thị phần trên địa bàn. Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại Chi nhánh vẫn chƣa đƣợc nghiên cứu và triển khai bài
bản nên còn một số hạn chế, do đó chƣa thực sự phát huy hiệu quả trong kích
thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên để phát
huy nội lực nhằm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động, góp phần
tăng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Gia Lai. Chính vì lẻ đó, tôi
chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai” làm luận văn thạc sĩ của mình với
mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển của Chi nhánh BIDV Gia
Lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu những lý luận cơ bản về các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
tại Chi nhánh BIDV Gia Lai trong thời gian tới.
3. câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:
Ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì ? điều gì thúc
đẩy họ làm việc hăng say ?
Cơ sở lý thuyết và phƣơng pháp luận nào đƣợc nghiên cứu để vận
dụng tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức ?
3
BIDV Gia Lai đã làm gì để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
? tính hiệu quả và những hạn chế của các chính sách động lực đã triển khai áp
dụng tại đơn vị ?
Giải pháp nào cho việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực đang áp dụng để tăng năng suất lao
động, tăng hiệu quả hoạt động, giữ chân ngƣời tài, góp phần tăng năng lực
cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Gia Lai ?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn có liên quan
đến tạo động lực làm việc và thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
+ Về không gian: Nghiên cứu về hệ thống tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai.
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 3 năm 2011-2013.
Các giải pháp đề xuất trong luận văn có nghĩa trong vòng 3-5 năm tới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Các phƣơng pháp chính đƣợc tác giả sử dụng trong nghiên cứu là
phƣơng pháp tổng hợp, quan sát, thống kê, khảo sát, điều tra mẫu bằng câu
hỏi và phỏng vấn trực tiếp ngƣời lao động làm việc tại Chi nhánh BIDV Gia
Lai, phân tích, so sánh định tính và định lƣợng.
- Thu thập dữ liệu gián tiếp qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã đƣợc
xuất bản tại BIDV Gia Lai, các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn
nhân lực đƣợc giảng dạy tại các trƣờng đại học ngành Quản trị nhân lực, các
4
tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự, trên các bài báo, tạp chí, mạng
internet,…
- Các số liệu khảo sát đƣợc thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng
phƣơng pháp xây dựng bản câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp ngƣời lao động
làm việc tại các bộ phận khác nhau thuộc Chi nhánh BIDV Gia Lai.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Ý nghĩa khoa học:
+ Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động.
+ Nghiên cứu các các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của ngƣời
lao động trong một tổ chức, từ đó tạo lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc
hăng say vì mục tiêu của tổ chức.
+ Phân tích, đánh giá các nhân tố chủ quan, khách quan trong việc tác
động đến động cơ làm việc của ngƣơì lao động tại Chi nhánh BIDV trong thời
gian qua.
Ý nghĩa thực tiễn:
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng
lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm
hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động áp dụng tại Chi nhánh
BIDV Gia Lai. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tăng năng suất
lao động, tăng hiệu quả hoạt động, góp phần tăng năng lực cạnh tranh và vị
thế của BIDV trên địa bàn. Đề tài cũng có thể áp dụng trong công tác tạo
động lực cho ngƣời lao động tại một số Chi nhánh trong hệ thống BIDV.
7. Tổng quan tài liệu
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao trở thành một trong những nội
dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực và đƣợc nhiều nhà quản
trị quan tâm. Các lý thuyết, nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có
5
từ rất lâu, và ở từng giai đoạn các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức
đƣợc tầm quan trọng của nó nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để tạo
động lực nhằm tăng năng suất lao động để đạt hiệu quả hoạt động và mục tiêu
của tổ chức. Nhiều mô hình khuyến khích đã đƣợc đƣa ra, nhiều lý thuyết đã
đƣợc vận dụng để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, trong đó điển
hình là các lý thuyết, mô hình sau:
* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows
* Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
* Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.
* Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực (B. F. Skinner):
* Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton
Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc
nói riêng trong tổ chức tại Việt Nam thời gian gần đây đƣợc các nhà quản lý,
các nhà nghiên cứu quan tâm nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tăng
hiệu quả hoạt động, tăng năng lực canh tranh trong bối cảnh Việt Nam đã gia
nhập WTO và chủ động trong quá trình hội nhập quốc tế. Mỗi tác giả có
những quan điểm, tiếp cận khác nhau về việc tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động ở các tổ chức, doanh nghiệp. Nhƣng đều có những điểm chung cơ
bản về động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.Tiêu biểu cho các nghiên cứu này:
- Quản trị nguồn nhân lực (Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc Tuấn, Đồng tác
giả: TS. Đoàn Gia Dũng cùng cộng sự (2006)), NXB. Thống kê.
- Hành vi tổ chức của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007), NXB. Thống kê,
Hà Nội.
6
Nguyễn Ngọc Quân (2010)), NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
- Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến
khích
nhân
viên
của
tác
giả
Nguyễn
Thƣờng
Lạng
(2005),
,
ngày 22/12/2005.
- Cách tiếp cận hoạt động - nhu cầu, một cách tiếp cận cơ bản của triết
học nhân văn về con ngƣời. Khoa học con ngƣời và phát triển nguồn nhân lực
của tác giả Hồ Bá Thâm, (2003).
của
-
Đào Phú Quý - Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26
(2010) 78-85.
- Ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc
cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam của
TS. Trƣơng Minh Đức-Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh
27 (2011) 240-247.
Ngoài những tài liệu tham khảo nêu trên, tác giả đã tham khảo một số
luận văn thạc sĩ kinh tế đã bảo vệ thành công có liên quan đến lĩnh vực tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại các tổ chức, doanh nghiệp:
- Trần Phƣơng Hạnh (2011), Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng - Mã số: 60.34.05,
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm.
-
Tham khảo một số quy chế, chính sách lƣơng, thƣởng, hỗ trợ chi phí,…
mà Chi nhánh BIDV Gia Lai đã sử dụng để chi trả, động viên ngƣời lao động.
7
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu và động cơ của con người
* Nhu cầu: là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động, nhu cầu càng cấp bách
thì khả năng chi phối con ngƣời càng cao. Tùy theo trình độ nhận thức, môi
trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác
nhau.
Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ
đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con ngƣời nói riêng. Về mặt
quản lý, kiểm soát đƣợc nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát đƣợc cá
nhân.
* Động cơ: đƣợc hiểu là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
con ngƣời nhằm theo đuổi một cách thức hành động đã đƣợc xác định.
b. Động lực lao động
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời
lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong
8
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức
cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả
cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy
đƣợc động lực lao động có những bản chất sau:
+ Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức,
tức không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau
để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc,
một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
+ Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm
tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động
lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa
chắc đã còn trong họ.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
ngƣời lao động. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể
đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
+ Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động lực lao động
chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng
9
của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản
xuất.
Vì vậy động lực là yếu tố quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ
chức. Để tạo ra động lực một cách hệu quả cần kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu
tổ chức với mục tiêu cá nhân.
c. Tạo động lực trong lao động
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo
ra đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các
chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động
nhằm làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc”.
Tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc là trách nhiệm và mục tiêu
của nhà quản lý. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm
hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì, các nhân tố
trực tiếp và gián tiếp nào tác động đến động lực của ngƣời lao động, từ đó
thúc đẩy động lực làm việc của họ để tăng năng suất lao động và hiệu quả
công tác.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
* Đối với người lao động:
Giúp cho ngƣời lao động phấn khởi làm việc, làm tăng năng suất lao
động, tăng hiệu quả, tăng thu nhập và cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, có
ích cho tổ chức, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân.
* Đối với tổ chức:
Giúp cho tổ chức tăng hiệu quả hoạt động, thu hút và giữ chân nhân tài,
nâng cao năng lực cạnh tranh, hình ảnh thƣơng hiệu và phát triển bền vững.
10
* Đối với xã hội:
Giúp cho xã hội ngày càng phát triển, phồn vinh hơn trên sự phát triển
của các doanh nghiệp, các cá nhân có điều kiện mƣu cầu hạnh phúc và cơ hội
phát triển toàn diện.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực lao động
a. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Hệ thống nhu cầu của người lao động:
+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống
của mỗi con ngƣời nhƣ ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng
là động lực chính khiến ngƣời lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng
đƣợc nâng cao nhu cầu của con ngƣời cũng thay đổi, chuyển dần từ nhu cầu
về lƣợng sang nhu cầu về chất.
+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng
đƣợc những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng
phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao, nó bao gồm.
Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
Nhu cầu công bằng xã hộ.
Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và đa dạng, luôn thay đổi
theo thời gian, không gian và theo sự biến động của xã hội. Nhƣng chung quy
lại vẫn là hai nhu cầu chính là vật chất và tinh thần. Nhu cầu của cá nhân là
vô hạn, nhƣng khả năng của tổ chức là có hạn, do đó cần nghiên cứu nhu cầu
và tìm biện pháp để thỏa mãn nhu cầu nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động một cách hiệu quả nhất trên cơ sở nguồn lực có hạn của tổ chức.
- Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động.
+ Năng lực thực tế của ngƣời lao động: là tất cả những kiến thức, kinh
nghiệm mà ngƣời lao động đã đúc kết đƣợc trong suốt quá trình học tập và lao
11
động. Mỗi ngƣời lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ
làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy
khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
+ Tính cách cá nhân của mỗi ngƣời lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong
mỗi con ngƣời và đƣợc thể hiện qua quan điểm của họ trƣớc một sự việc, sự
kiện nào đó. Quan điểm của ngƣời lao động có thể mang tính tích cực hoặc
tiêu cực. Do vậy tạo động lực cho ngƣời lao động còn chịu một phần ảnh
hƣởng từ tính cách của họ.
b. Các yếu tố bên trong công việc
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà ngƣời lao động đang
làm.
Ngày nay, con ngƣời làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều
yếu tố khác nhƣ để đƣợc khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui
nơi công việc,… chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có
vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của ngƣời lao
động, khi ngƣời lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình
họ sẽ tích cực lao động để đạt đƣợc mục tiêu của mình, ngƣợc lại khi công
việc không phù hợp ngƣời lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập
trung vào công việc.
Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lƣơng, thƣởng và các chế độ đãi ngộ
khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo đƣợc sự hứng thú, say
mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc và họ sẽ tích cực lao động
để đạt đƣợc mục tiêu của mình, nên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của
tổ chức cũng nhƣ của cá nhân đều đạt đƣợc. Ngƣợc lại khi công việc không
phù hợp, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc
quá lớn, ngƣời lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào
12
công việc.
Một công việc tạo cho nhân viên có đƣợc những cơ hội thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngƣợc lại đến một lúc nào đó họ sẽ
đi tìm công việc khác có tƣơng lai, triển vọng hơn.
c. Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp:
- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hƣởng
không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trƣờng
làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh ngƣời lao động sẽ yêu thích công việc hơn,
làm việc tốt hơn.
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ
cho ngƣời lao động đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất để ngƣời lao động
phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá
trình hoạt động đƣợc liên tục nhịp nhàng.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho ngƣời lao động vì
những gì họ đã phục vụ. Khi ngƣời lao động cảm thấy thu nhập nhận đƣợc là
tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra thì ngƣời lao động sẽ có động lực để làm
việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hƣởng xấu
tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công
bằng. Vì vậy ngƣời quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một
cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm
việc xác định mức lao động mà ngƣời lao động đã thực hiện đƣợc để xét các
mức khen thƣởng hoặc kỷ luật, đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét
đƣợc năng lực, thành tích và triển vọng của từng ngƣời lao động, từ đó đƣa ra
các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hƣởng đến
13
tâm lý tình cảm của từng ngƣời nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn
đến hậu quả không mong muốn.
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân
của ngƣời lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành
và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động ngƣời quản
lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho ngƣời lao
động.
- Công tác đào tạo cho ngƣời lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức, công tác
đào tạo phát triển cần đƣợc thực hiện một cách bài bản, có kế hoạch rõ ràng,
đối tƣợng đƣợc đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lƣỡng tránh trƣờng hợp đào tạo
sai tay nghề chuyên môn. Ngƣời lao động luôn muốn học tập nâng cao trình
độ, tay nghề đáp ứng yêu cầu kinh doanh, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo
đƣợc động lực cho họ lam việc.
- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ
chức. Nơi nào có đƣợc bầu không khí văn hóa tốt sẽ có đƣợc tinh thần đoàn
kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui
vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong
cuộc sống. Ngƣợc lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thƣởng, lƣơng
bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho ngƣời lao động.
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng
nhƣ nhà khoa học quan tâm. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực
và đƣợc tiếp cận dƣới nhiều hình thức riêng, mỗi học thuyết đều có những giá
trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả, có những mặt
tích cực và hạn chế, và khai thác trên một mặt nào đó trong tâm lý của ngƣời
lao động để đƣa ra cách tác động khác nhau đến ngƣời lao động. Tuy nhiên
14
các học thuyết cùng có chung một điểm là việc nâng cao động lực cho ngƣời
lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức.
Điển hình có những học thuyết sau:
1.2.1. Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows
Theo A. Maslow, hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ.
Nhu cầu tự nhiên của con ngƣời đƣợc chia thành các thang bậc khác nhau từ
“đáy” lên tới “đỉnh”, theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan
trọng, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của
con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những
nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ đƣợc thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn đƣợc đáp
ứng. Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Theo bậc thang nhu cầu của A. Maslow, các nhu cầu gồm có hai
cấp: cấp cao và cấp thấp.
+ Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn.
+ Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên
ngoài của con ngƣời. A.Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc dƣới của con ngƣời
đƣợc thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc
cao hơn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow đƣợc đánh giá rất cao vì nó
có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân
viên thì cần phải biết ngƣời lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có
các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu ngƣời lao động. Đồng thời, bảo đảm
đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
15
Các nhu cầu này đƣợc sắp xếp và chia thành năm bậc nhƣ sau:
5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện
4. Nhu cầu đƣợc đánh giá, tôn trọng
4
3. Những nhu cầu về xã hội
3
2. Những nhu cầu về an toàn, an ninh
2
1. Những nhu cầu sinh học
1
Hình 1.1. Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
5
Bậc thang nhu cầu của A. Maslow đƣợc giải thích nhƣ sau:
Bậc 1. Những nhu cầu về sinh học:
Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con ngƣời tồn
tại. Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ: ăn, uống, ngủ, không khí để thở,
tình dục, các nhu cầu làm cho con ngƣời thoải mái,... Đây là những nhu cầu
cơ bản nhất và mạnh nhất của con ngƣời. Trong hình kim tự tháp, chúng ta
thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp nhất.
Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn:
Khi con ngƣời đã đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu
này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu
cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản,
công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu an toàn và an ninh này
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con ngƣời mong muốn có sự bảo vệ
cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ
hoạt động trong các trƣờng hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng nhƣ chiến
tranh, thiên tai, gặp thú dữ,...
Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội:
Là những nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, mong muốn đƣợc tham
gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con ngƣời là thành viên của
xã hội nên họ cần đƣợc những ngƣời khác chấp nhận. Con ngƣời luôn có nhu
16
cầu yêu thƣơng gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con ngƣời có nhu cầu
giao tiếp để phát triển.
Bậc 4. Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng:
Theo A.Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn nhu cầu đƣợc chấp
nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời
khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn nhƣ: quyền lực, uy tín,
địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con ngƣời khi nhận đƣợc sự chú
ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngƣời xung quanh và mong muốn bản thân
là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội.
Việc họ đƣợc tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở
thành ngƣời hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng
công”. Vì thế, con ngƣời thƣờng có mong muốn có địa vị cao để đƣợc nhiều
ngƣời tôn trọng và kính nể.
Bậc 5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện:
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát
triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã
man” của con ngƣời giảm dần và độ “văn minh” của con ngƣời tăng dần. Con
ngƣời tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích
và chỉ khi công việc đó đƣợc thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Nhƣ
vậy, theo lý thuyết này, trƣớc tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các
nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và
tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm nhƣ sau:
Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc nhƣ sau:
17
Sự thành đạt.
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong công việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của ngƣời
lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo đƣợc động lực cho
ngƣời lao động.
Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức:
Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lƣơng.
Các mối quan hệ con ngƣời trong tổ chức.
Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động
lực và sự thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh
hƣởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.
Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất
định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong
muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động
hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/
phần thƣởng.
Học thuyết này có thể đƣợc đơn giản hóa dƣới dạng mô hình nhƣ sau:
Nỗ lực
Kết quả
Phần
Mục tiêu
cá nhân
cá nhân
thƣởng tổ
cá nhân
chức
