Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng MHB – chi nhánh lạng sơn

Quản trị nguồn nhân lực

“ Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng MHB
– Chi nhánh Lạng Sơn và một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đánh
giá thực hiện công việc”.

I. Lời mở đầu
Xu thế toàn cầu hóa đang là đặc điểm chi phối mọi thời đại và quá trình làm
phẳng thế giới đang ngày một diễn ra. Điều đó cho thấy vai trò của các yếu tố vốn,
công nghệ không còn là yếu tố quyết định hàng đầu mà thay vào đó là sự khẳng
định vai trò của Nguồn nhân lực – tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp đến sự tồn
tại và phát triển của chính doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực với các chức năng chính là thu hút, đào tạo và phát
triển, duy trì nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị có được sự nhận thức từ đó
đưa ra các chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả nhằm đạt
được mục tiêu đề ra.
Đánh giá thực hiện công việc là một khía cạnh trong chức năng duy trì
nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích công việc của nhân viên là giúp cho doanh
nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ-tuyển chọn, phát triển nguồn nhân sự.
Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp
biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Và bài viết
xin được đề cập đến một số vẫn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc và thực
trạng đánh giá thực hiện công việc tại MHB Lạng Sơn. Qua đó đánh giá những hạn
chế và đề xuất 1 số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân
sự tại đơn vị.


Quản trị nguồn nhân lực

II. Phân tích
1. Nhận thức chung về đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh
giá kết quả công việc của cá nhân hoặc là của nhóm. Một hệ thống đánh giá hiệu
quả sẽ đánh giá được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát
triển, các mục tiêu tổng thể và cụ thể. Dựa trên việc đánh giá về năng lực, phẩm
chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động với mục tiêu
nhằm xác định xem các nhân viên, nhóm và quan trọng nhất là tổ chức hoạt động
đến đâu
Xác định mục tiêu đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu
chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh
giá. Việc đánh giá thực hiện công việc giúp cho những nhà quản lý cải thiện hiệu
năng công tác và thông tin phản hồi, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển mộ và
tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, có
chế độ lương bổng đãi ngộ, quan hệ nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân
viên..
Thông thường một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được thiết lập bởi 3
yếu tố cơ bản: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc,
thông tin phản hồi kết quả đánh giá.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm 6 bước sau:
Bước 1: Xác lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (tiêu chuẩn): Thực
tế gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý của cùng một công ty thường sử dụng
những tiêu chí đánh giá thực hiện công việc khác nhau, nhưng nhìn chung tập
trung vào các nhóm tiêu chí:


Quản trị nguồn nhân lực

- Các tố chất( thái độ, hình thức bên ngoài, tính chủ động)
- Hành vi( khả năng làm việc nhóm, tinh thần hợp tác..)
- Năng lực( các tố chất, hành vi mang tính nghiệp vụ..)
- Mức độ đạt mục tiêu

- Tiềm năng phát triển
Bước 2: Xác định trách nhiệm thực hiện đánh giá, thường bao gồm:
- Người giám sát trực tiếp
- Đánh giá của cấp dưới
- Đánh giá của đồng nghiệp (ngang cấp) và các thành viên trong nhóm
- Bản thân tự đánh giá
- Đánh giá của môi trường bên ngoài (khách hàng, đối tác…)
Bước 3: Xác định giai đoạn và chu kỳ đánh giá: Được chuẩn bị vào những
khoảng thời gian cụ thể, thông thường đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một, có
thể bắt đầu từ ngày nhân viên được tuyển dụng và tiến hành đánh giá tất cả các
nhân viên cùng một lúc.
Bước 4: Xác định các phương pháp đánh giá
Thông thường có các phương pháp đánh giá: Đánh giá 360 0, thang điểm đánh
giá, ghi chép các sự kiện quan trọng, bài luận, tiêu chuẩn trong công việc, xếp
hạng, so sánh cặp, tỷ lệ phân bố bắt buộc, thang đánh giá theo hành vi, hệ thống
đánh giá dựa vào kết quả, các trung tâm đánh giá.
Bước 5: Đánh giá kết quả
Kết quả đánh giá có thể thiếu tính khách quan, tạo tâm lý không thỏa mái cho
người đánh giá, kết quả có thể dễ dãi/khắt khe hay có xu hướng trung bình, thiên vị


Quản trị nguồn nhân lực

cá nhân. Thao túng quá trình đánh giá, tạo cho nhân viên sự lo lắng. Do vậy cần có
sự đánh giá kết quả thu được để phát huy những ưu điểm và nhược điểm của
phương pháp đánh giá đã thực hiện từ đó đưa ra được hệ thống đánh giá hiệu quả
Bước 6: Phỏng vấn đánh giá
Đó là cuộc gặp mặt trực tiếp và đánh giá trên giấy tờ, buổi phỏng có thể tạo ra
sự thù địch và lợi bất cập hại, do đó phải lấy mục tiêu là nâng cao hiệu quả công
việc chứ không phải là để phê bình hay chỉ trích. Điều đó đòi hỏi người quản lý

phải lên lịch cho cuộc phỏng vấn, cấu trúc cho buổi phỏng vấn, trong quá trình
phỏng vấn sử dụng lời khen và phê bình, nhưng vai trò của người nhân viên cũng
đóng góp vào sự thành công hay không của buổi phỏng vấn. Cuối cùng kết thúc
buổi phỏng vấn.

2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại MHB Lạng Sơn
a. Sơ lược về MHB – Chi nhánh Lạng Sơn
Ngân hàng MHB – Chi nhánh Lạng Sơn được thành lập theo quyết định số
57/2003 QĐ-NHN-HĐQT ngày 23/7/2003 của HĐQT Ngân hàng MHB với tiền
than là công ty vàng bạc đá quý Lạng Sơn, MHB Lạng Sơn là Chi nhánh thứ 23
trong tổng số 38 Chi nhánh của MHB – một trong 5 Ngân hàng TMNN được thành
lập vào năm 1999.
Trụ sở chính của MHB Lạng Sơn toạ lạc tại địa chỉ 40 Lê Lợi, Phường Vĩnh
Trại, TP Lạng Sơn – Trung tâm Thành phố với diện tích 2800m 2. Gồm các phòng
chuyên môn nghiệp vụ Kế toán ngân quỹ, Kinh doanh, Quản lý rủi ro và hỗ trợ
kinh doanh, nguồn vốn, Marketing, kiểm tra nội và bộ 3 phòng giao dịch trực thuộc
với tổng số cán bộ nhân viên là 49 người.


Quản trị nguồn nhân lực

MHB – Chi nhánh Lạng Sơn thực hiện các chức năng của một Ngân hàng
TMNN theo quy định của Chính phủ với các dịch vụ: nhận tiền gửi tiết kiệm, cho
vay, các hoạt động thanh toán các dịch vụ khác.

b. Những nét chính về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại đơn vị
Là Ngân hàng thứ 5 có mặt trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn, với số lượng ban đầu
chỉ có 12 cán bộ, trong đó gồm 3 cán bộ nòng cốt từ NHNN tỉnh sang đảm nhiệm
các vị trí quan trọng và 6 cán bộ của Cty vàng bạc đá quý chuyển sang, 3 cán bộ
được tuyển dụng mới. Ngay từ thời điểm khai trương MHB Lạng Sơn đã phải đối

mặt với nhiều khó khăn như: lực lượng cán bộ mỏng, chưa có cán bộ có trình độ và
kinh nghiêm trong lĩnh vực Ngân hàng thương mại, ra đời sau các Ngân hàng có
thương hiệu trên địa bàn, sự cạnh tranh gay gắt của các Ngân hàng và đặc biệt
MHB chưa có thương hiệu mạnh tại khu vực phía Bắc.
Vì vậy công tác tuyển mộ - tuyển dụng, quy hoạch và đào tạo cán bộ là hết
sức quan trọng và cần thiết đối với MHB Lạng Sơn. Trong những năm đầu đích
thân Ban lãnh đạo Chi nhánh phải tham gia tuyển mộ nhân viên, trên cơ sở đó trình
Tổng giám đốc cho phép tuyển dung. Đối với các vị trí lãnh đạo phòng chủ yếu do
các cán bộ cũ của công ty vàng bạc đá quý Lạng Sơn và các cán bộ NHNN đảm
nhiệm.
Công tác đào tạo cán bộ của Chi nhánh được Ban lãnh đạo định hướng và
chủ yếu được tham gia đào tạo từ Hội sở chính và nỗ lực tự học tập của cán bộ chi
nhánh. Nguồn cán bộ kế cận để đảm nhiệm các vị trí chủ chốt sau này của Chi
nhánh được tuyển dụng từ nội bộ trên cơ sở đánh giá năng lực, trình độ, ý thức đạo
đức của cán bộ, Giám đốc chi nhánh trình Tổng giám đốc xét duyệt.


Quản trị nguồn nhân lực

Là một đơn vị mới hoạt động, tuy nhiên MHB Lạng Sơn là một chi nhánh
trực thuộc MHB- Ngân hàng Thương mại nhà nước. Mặc dù các vị trí tại các
phòng có những tiêu chuẩn khác nhau, tuy nhiên mức thu nhập giữa các cán bộ
không có sự khác biệt lớn. Chi nhánh vẫn thực hiện chi trả lương theo 2 mức lương
đó là lương cơ bản và lương kinh doanh. Việc chi trả lương được hội đồng lương
chi nhánh xét duyệt hàng tháng và thực hiện công khai trên cơ sở tổng hợp biên
bản họp phòng có được trên cơ sở lãnh đạo phòng đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên theo mẫu biểu sau:

Bảng đánh giá hiệu quả thực thi công việc
Tên nhân viên

Chức danh công việc/bộ phận

Ngày đánh giá

Kỳ đánh giá

Thời gian giữ chức vụ hiện tại

Tên quản lý bộ phận

Từ

đến

Ngày tháng năm

I. Đánh giá nhân viên
1.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu chính được giao trong kỳ thông qua thanh điểm, chú trọng về
mặt số lượng, chất lượng và thời gian hoàn thành; đưa ra ý kiến, lý do cụ thể về mức độ hoàn thành nhiệm
vụ/mục tiêu. Thanh điểm
1- Không đạt: Chưa đáp ứng toàn bộ các yêu cầu, thường xuyên cần giám sát và hướng dẫn.
2- Đạt một số: Đáp ứng một số yêu cầu, vẫn cần sự hỗ trợ và hướng dẫn
3- Đạt yêu cầu: Thực hiện toàn bộ công việc đáp ứng mục tiêu
4- Vượt một số: Thực hiện công việc với chất lượng tốt, vượt mục tiêu, có trách nhiệm, có hiệu quả
5- Vượt yêu cầu: Thực hiện công việc thành thạo, thường xuyên vượt mục tiêu, độc lập với công việc.
Kết quả công

Đánh giá

việc được
Mục tiêu công việc

giao

Nhân viên đưa ra ý
kiến và lý do

NV tự đánh
giá

QL bộ phân


Quản trị nguồn nhân lực
12345

12345

1
2
3
4
5
6
Tổng kết đánh giá kết quả thực hiện
công việc

1.2

Đánh giá thái độ trong công việc

Đánh giá thái độ trong công việc thông qua thang điểm đối với từng tiêu chí. Thang điểm:
1.

Cần cải thiện: Chưa đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về thái độ trong công việc.

2.

Đạt yêu cầu: Đáp ứng được các yêu cầu về thái độ trong công việc

3.

Tốt: Có ý thức làm việc tốt và nêu gương cho các nhân viên khác
Đánh giá
Tiêu chí

Trách nhiệm

Quản lý bộ phận

Chi tiết

1. Trách nhiệm đối với
công việc, sức lực và
lòng nhiệt tình

2. Phối hợp với các bộ
phận,;

tuân

thủ

chính sách, quy định

các

NV tự đánh

QL bộ

giá

phận

123

123

nhận xét( nếu có)


Quản trị nguồn nhân lực
Kiến thức

3. Ý thức và khả năng
học hỏi, sẵn sàng tiếp
nhận trách nhiệm mới, ý

tưởng và phương pháp
làm việc mới
4.

Kiến

doanh(

thức

cập

nhật

kinh
về

thông tin sản phẩm, đối
thủ.....)
Tư duy

5. Cải tiến và sáng tạo,
đổi mới

6. Giải quyết vấn đề và
đưa ra ý kiến tham mưu
cho lãnh đạo quyết định
hoặc tự quyết định ( nếu
được giao quyền)

Giao tiếp

7. Giao tiếp với khách
hàng

8. Giao tiếp nội bộ
Thích ứng với môi 9. Khả năng đáp ứng
trường làm việc

được yêu cầu công việc
( áp lực về tiến độ, chất
lượng,

mức

độ

khó

khăn, yêu cầu đột xuất)


Quản trị nguồn nhân lực
10. Khả năng thích ứng
trước

những

thay

đổi( môi trường, công
nghệ..)

Tổng kết đánh giá thái độ trong công việc

1.3 Đánh giá tổng kết

Dựa trên đánh giá về kết quả thực hiện và thái độ trong công việc, Quản lý bộ phận đánh giá
tổng thể
Tổng hợp kết quả đánh giá:
Đánh giá tiềm năng tương lai:
Cần cải thiện

Phù hợp

Tiềm năng

Vị trí chưa phù hợp – nhân

Vị trí phù hợp – nhân viên có khả

Khả năng thăng tiến- nhân

viên chưa có khả năng đáp năng đầy đủ đáp ứng yêu cầu ở vị

viên thể hiện khả năng thực

ứng với yêu cầu công viêc

hiện công việc ở mức cao, có

trí hiện tại, có khả năng phát triển

và thách thức của công việc

khả năng đảm đương nhiệm

hiện tại

vụ thách thức so với vị trí
hiện tại

II. Phát triển nhân viên
Nhân viên và Quản lý bộ phận đưa ra các đề xuất nhằm tăng khả năng đóng góp của nhân viên đối với
công việc và tạo cơ hội phát triển cho bản thân nhân viên
2.1 Tham gia đaò tạo, huấn luyện trong kỳ( kể cả tự đào tạo)
Nội dung đào tạo, Hình thức - Tổ chức đào Thời gian ( giờ )
huấn luyện đã hoàn
thành

tạo

Kết quả


Quản trị nguồn nhân lực

2.2 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc
Đề xuất của nhân viên

Ý kiến của Quản lý bộ phận

2.3 Đề xuất hướng phát triển nghề nghiệp
Đề xuất của nhân viên

Ý kiến của Quản lý bộ phận

III. Mục tiêu công việc cho kỳ sau
Mô tả công việc được giao, tiến độ thực hiện và các chuẩn mực
1
2
3
4
5
6

IV. Ý kiến khác của nhân viên
......................................................................................................................................................................
....
V.Ý kiến khác của quản lý bộ phận
......................................................................................................................................................................
....
VI. Đánh giá của thủ trưởng đơn vị
......................................................................................................................................................................
..


Quản trị nguồn nhân lực
Đề

xuất

xếp

loại

nhân

viên:

Chức

danh

công

viêc:.........................................................................................
Bậc..................................................
Hệ số Lương kinh doanh:................................................

Chữ ký nhân viên

Chữ ký QL bộ phận

Chữ ký của Thủ trưởng

đơn vị

- Ngoài viêc đánh giá nêu trên cán bộ trong chi nhánh còn chịu sự đánh giá về việc
chấp hành giờ giấc, nội quy đơn vị như: trang phục, giờ giấc làm việc…

c. Những tồn tại và đề xuất khắc phục tồn tại trong công tác đánh giá hiệu quả
công việc tại đơn vị
Có thể nói MHB Lạng Sơn đã có được một hệ thống đánh giá khá khoa học,
khá đầy đủ và đảm bảo những tiêu chí đánh giá cơ bản của khoa học quản lý
nguồn nhân lực. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm đó hệ thống đánh giá còn bộc
lộ những yếu điểm khó tránh khỏi như:
- Có thể nói 1 trong những nguyên nhân sâu xa là việc tuyển mộ, tuyển
dụng cán bộ cho chi nhánh còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động
kinh doanh của đơn vị, không xem xét đến mức độ cạnh tranh của ngành
và thị trường. Việc tuyển mộ và tuyển dụng còn mang tính chủ quan và
do áp lực của các mối quan hệ, do đó khó tuyển chọn được những cán bộ
có năng lực thực sự. Gây ảnh hưởng không tốt cho sự phát triển bền vững
của đơn vị. Nguồn cán bộ được tuyển dụng kém cũng gián tiếp làm cho


Quản trị nguồn nhân lực

hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không phát huy hết những gì vốn
có của nó.
- Công tác đào tạo của chi nhánh còn phụ thuộc quá nhiều vào việc đào tạo
của Hội sở, chủ yếu đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Công tác phát
triển nguồn nhân lực chưa thực sự được chú tâm. Điều đó hạn chế rất
nhiều đến việc phát triển nguồn nhân lực của đơn vị và gây ảnh hưởng
nhiều tới tính hiệu qủa của hệ thống đánh giá công việc.
- Hệ thống thang bảng lương kinh doanh của đơn vị còn mang tính cào
bằng, chưa thực sự có sự khác biệt giữa các vị trí do đó chưa tạo ra động
lực thúc đẩy cho cán bộ nhân viên.
- Việc đánh giá hiệu quả công việc chỉ do cán bộ tự đánh giá và phụ thuộc
nhiều vào ý kiến của lãnh đạo phòng, đôi khi mang nặng việc đánh giá

con người hơn đánh giá công việc. Không có sự đánh giá giữa các cán bộ
với cán bộ. Đôi khi việc đánh giá lại phụ thuộc quá nhiều vào Hội đồng
lương.
- Dựa trên hệ thống đánh giá làm cơ sở cho việc xét bổ nhiệm và thăng
chức cho cán bộ.
- Hệ thống đánh giá chỉ thực hiện việc đánh giá mức độ hoàn hành công
việc của cán bộ, không thực hiện đánh giá đối với lãnh đạo.
- Phương pháp đánh giá chưa đa dạng, chỉ đánh giá theo phương pháp tính
thang điểm.
- Người đánh giá( lãnh đạo phòng) chưa có nhiều kinh nghiệm và chưa
đuợc đào tạo về kỹ năng phỏng vẫn đánh giá.


Quản trị nguồn nhân lực

- Việc đánh giá chấp hành giờ giấc đơn vị còn mang nặng tính quản lý con
người chứ không quả lý công việc, điều này rõ ràng không phù hợp với 1
số vị trí như cán bộ kinh doanh, cán bộ Marketing.
- Chưa có tiêu chí đánh giá rõ rang với các cấp lãnh đạo Phòng.

Trong điều kiện hiện nay khi mức độ cạnh tranh giữa các Ngân hàng trên
địa bàn ngày một gay gắt, các Ngân hàng cổ phần không ngừng mở rộng địa bàn
và sẵn sàng chi trả thù lao lao động cao cho các cán bộ có kinh nghiệm, có năng
lực điều đó đã gia tăng tỷ lệ nhảy việc của người lao động. Để quản lý tốt nguồn
nhân lực tại MHB Lạng Sơn nhằm đạt hiệu quả cao cần:
-

Thay đổi cách thức quản lý: thay vì quản lý con người thì cần quản lý
nhiều hơn tới công việc đối với những bộ phận như Kinh doanh,
Marketing.

- Thực hiện tốt kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Do việc xét duyệt chỉ tiêu
nhân sự được đánh giá tên kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị nên
chi nhánh cần không ngừng nỗ lực trong công tác chuyên môn từ đó góp
phần nâng cao lợi nhuận kinh doanh, trên cơ sở xây dựng tốt chỉ tiêu hoạt
động để tạo điều kiện cho công tác tuyển mộ- tuyển dụng nhân sự đảm
bảo phù hợp và linh họat với thực tiễn.
- Lập chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, có định hướng cho cán
bộ.
- Chủ động hơn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, không nên chỉ chú
trọng tới đào tạo nghiệp vụ mà cần chú trọng hơn tới việc đào tạo kỹ
năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc nhóm cho cán bộ, kỹ năng phỏng vẫn


Quản trị nguồn nhân lực

đánh giá. Cần tự chủ trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
cho lớp cán bộ kế cận, giảm bớt sự phụ thuộc vào Hội sở.
- Hệ thống thang bảng lương kinh doanh cần được xây dựng chi tiết và cụ
thể, hiệu quả hơn. Tránh tình trạng cào bằng không có sự khác biêt giữa
các vị trí khác nhau.
- Xây dựng rõ ràng mục tiêu công việc cho các kỳ sau, nhằm tạo điều kiện
thuận lợi để hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành đạt hiệu quả.
- Cần xây dựng hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc đa dạng
hơn( thực hiện đánh giá kết hợp giữa các biện pháp như so sánh cặp với
thang điểm).
- Cần thực hiện việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc giữa cán bộ và
cán bộ, cấp dưới với cấp trên.
- Việc bổ nhiệm, thăng chức cho cán bộ cần thực hiện lấy phiếu tín nhiệm
của tập thể để có góc nhìn toàn diện hơn.

III. Kết luận
Quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại, hoạt
động và phát triển của Doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn tòan cầu hóa hiện
nay, yếu tố con người – tài nguyên nhân sự mang tính quyết định tới mọi hoạt động
của Doanh nghiệp. Ngược lại Doanh nghiệp có thực hiện tốt việc quản trị tài
nguyên nhân sự hay không phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống đánh giá hiệu quả về
mức độ hoàn thành công việc qua đó đánh giá đúng thành tích của người lao động
làm cơ sở cho việc khen thưởng và kỷ luật.


Quản trị nguồn nhân lực

Để triển khai hệ thống đánh gía thực hiện công việc một cách có hiệu quả là
một việc làm khó khăn, do đó nó là cả một tiến trình!

Tài liệu tham khảo:
1. Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sỹ
quản trị kinh doanh – ĐH Griggs Hoa Kỳ.
2. Giáo trình quản trị nhân sự - Nhà xuất bản lao động – xã hội ( Tác
giả Nguyễn Hữu Thân)
3. Tài liệu nội bộ MHB - Lạng Sơn.