Tuyển dụng, những hạn chế và một số đề xuất giải pháp để khắc phục về tuyển dụng

TUYỂN DỤNG, NHỮNG HẠN CHẾ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ
KHẮC PHỤC VỀ TUYỂN DỤNG
Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng
cường tối đa hiệu quả cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự
quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketting và bán
hàng tốt, cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp luôn cố gắng để
tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này họ
phải dựa vào tài sản lớn nhất của mình, đó là nguồn nhân lực. Công tác quản trị nhân sự
giúp tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng – những
người tham gia tích cực vào sự thành công của doanh nghiệp. Các tổ chức trông mong
vào những nhà chuyên môn về quản trị nhân sự, người giúp họ đạt được hiệu quả và
năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số
lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn của cả doanh nghiệp và nhân viên
mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả
nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng lao động có
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng người đúng việc và vào đúng thời điểm
để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào, vấn đề mấu
chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi
dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống thiết bị máy móc hiện đại thế nào đi
chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên
nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này quyết định bộ mặt văn hóa
của tổ chức, quyết định bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng
căng thẳng, bất ổn định.
Nhân viên tài nguồn lực, tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp. Họ luôn là
người chia ngọt sẻ bùi, chung thuyền cùng các nhà quản lý chèo chống trên thương
trường đầy sóng gió đổi thay. Doanh nghiệp thành công hay thất bại, luôn có những
hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ thua sau, phần lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên.

Những người tuyển chọn nhân viên có hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay
không là cả một vấn đề nan giải. Họ thường mắc phải những sai lầm trong quá trình
“Đãi cát tìm vàng” cho doanh nghiệp.
Quản trị Nhân sự là một trong những học phần rất quan trọng trong chương trình đào
tạo MBA, qua môn học này đã cho em nhìn nhận rõ được vai trò và tầm quan trọng của
Quản trị Nhân sự trong quá trình xây dựng và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong
khuôn khổ yêu cầu của chủ đề, em xin phép được trình bày thực trạng về công tác
“Tuyển dụng, những hạn chế và một số đề xuất giải pháp để khắc phục về tuyển
dụng” của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL).
 Một số vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
 Tuyển dụng là gì?
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về tuyển dụng, tuy nhiên em đưa ra khái niệm tổng
quát nhất ở đây như sau:
Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động tập trung vào việc tìm kiếm và xác định nguồn
nhân lực có phẩm chất tốt để bổ sung vào các vị trí còn trống của tổ chức.
Ngoài ra ta có thể hiểu: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động
đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao
nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc
họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt
được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn
xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường
lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới
việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.
Chức năng tuyển dụng có hai nội dung lớn phải phân biệt rõ đó là tuyển mộ và
tuyển chọn:

Nội dung
1. Khái niệm

Tuyển mộ

Tuyển chọn

Tuyển mộ là quá trình thu hút Tuyển chọn là quá trình tuyển
những người xin việc có trình chọn nhân sự đánh giá các ứng
độ từ lực lượng lao động xã hội cử viên theo nhiều khía cạnh
và lực lượng lao động bên trong khác nhau dựa vào yêu cầu
tổ chức. Mọi tổ chức phải có công việc, để tìm được người
đầy đủ khả năng để thu hút đủ phù hợp với các yêu cầu đặt ra
số lượng và chất lượng lao động trong số những người đã thu hút
để nhằm đạt được các mục tiêu được trong quá trình tuyển mộ.
của mình. Quá trình tuyển mộ Quá trình tuyển chọn là khâu
sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quan trọng nhằm giúp cho các
quả của quá trình tuyển chọn nhà quản trị nhân lực đưa ra
cũng như chất lượng nguồn được các quyết định tuyển dụng
nhân lực trong tổ chức.

một cách đúng đắn nhất, quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh của tổ chức.

2. Nguồn tuyển

3. Chú ý

 Tuyển mộ bên trong

 Tuyển chọn bên trong

 Tuyển mộ bên ngoài

 Tuyển chọn bên ngoài

Khi nghiên cứu về tuyển mộ  Tìm ra nhưng người phù hợp
chúng ta cần nắm được: các

với tổ chức. Nếu lựa chọn

phương án thay thế khi cần bổ

không phù hợp thì đồng

sung nhân sự: tuyển mới hoặc

nghĩa với việc người đó làm

thuê ngoài hoặc nhân viên ngoài

việc không hiệu quả và có

biên chế hoặc tăng giờ,…

thể rời bỏ công ty một cách

tự nguyện hoặc không tự
nguyện.
 Cần chú ý đến phương pháp
phỏng vấn.

3.

Phương

pháp  Các phương pháp tuyển mộ  Phỏng vấn các ứng viên (có


tuyển

như đăng quảng cáo trên
báo,

truyền

thể kết hợp

hình,

qua  Cho làm thử việc
Internet, qua các văn phòng/
tổ chức việc làm, hội trợ việc
làm, các công ty săn đầu
người hoặc qua các sự kiện,
….
 Các chức danh công việc

khác nhau cần tuyển dụng
chúng ta sẽ lựa chọn một
hoặc nhiều nguồn tuyển mộ
khác nhau và với một hay
các phương pháp khác nhau.

3. Quy trình tuyển

 Kế hoạch hóa nguồn nhân  Ứng viên dự tuyển
lực

 Phỏng vấn

 Các phương án thay thế cho
tuyển mộ
 Trưng dụng nhân viên
 Nguồn trưng dụng (bên trong
và bên ngoài)
 Tuyển mộ (có thể kiểm tra,

 Xem xét các hồ sơ xin việc
và sơ yếu lý lịch
 Các bài kiểm tra để tuyển
chọn
 Phỏng vấn sâu
 Rà soát trước khi tuyển dụng

thi phỏng vấn, làm thử
 Quyết định tuyển chọn

việc...)
 Các cá nhân được tuyển mộ

 Kiểm tra sức khỏe
 Nhân viên mới

 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL)
 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn Thông Quân đội (VIETTEL):
♦ Tên doanh nghiệp:

Tập đoàn Viễn thông Quân đội


♦ Tên giao dịch quốc tế: Viettel Group
♦ Trụ sở chính:

Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

♦ Cơ quan sáng lập:

Bộ Quốc phòng

♦ Quy mô 63/63 Tỉnh tại Việt Nam và ra nước ngoài (Campuchia, Lào,
Myanma,… sắp tới Cuba, Bắc Triều tiên, Mỹ, Châu mỹ, Châu phi).
VIETTEL là doanh nghiệp kinh doanh chủ yếu về lĩnh vực viễn thông, được thành
lập vào ngày 01/06/1989. Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ
tướng Chính Phủ phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và
Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành
lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội. Ngày 14/12/2009 Thủ tướng Chính phủ đã ban
hành Quyết định số 2079/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân

đội.
 Lĩnh vực kinh doanh chính:
 Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông;
 Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông, công nghệ
thông tin, Internet.
 Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin;
 Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu chính viễn
thông;
 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vận chuyển.
 Kết quả sản xuất kinh doanh


TỔNG DOANH THU HÀNG NĂM (TỶ ĐỒNG)

 Cơ cấu lao động:


ĐƠNVỊ

STT

1



Tỷ lệ %

TỔNG

Giới tính

SỐ

Nam

Nữ

100%

58%

42%

Theo độ tuổi
Độ tuổi

Độ tuổi nhỏ >

Độ tuổi nhỏ >

nhỏ < 28 T

28 T và <40 T

28 T và <40 T

61%

34%

5%

Theo trình độ

Trên ĐH

ĐH

CĐ

TC

Đào tạo nghề

Khác

164

6.711

4.420

3.274

1.473

327


1%



41%

27%

20%

9%

2%

Theo chuyên ngành

Kinh tế

Kỹ thuật

Khác

6.229

6.056

4.092

38%

37%

25%

 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
 Tổng công ty có mức độ tăng trưởng nhanh về nguồn nhân lực;
Đề nghị bổ sung lao

 Coi trọng yếu động
tố con người, coi con người là nền tảng cho sự phát triển của Tổng
Công ty;
Có

Quy trình

Khảđông
năng trẻ, có độ tuổi trung bình là 26 tuổi;
 Lực lượng lao
thuyên
nguồn nội bộ

chuyển

 Lực lượng lao động có trình độ cao (đại học và trên đại học chiếm 40%);
Điều
chỉnh

Lập kế hoạch
tuyểnbố
dụng
 Lao động phân
rộng 63/63 tỉnh thành trong cả nước và cả ở nước ngoài

 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội


Phê duyệt kế hoạch
Lưu đồ tuyển Tuyển
dụngdụng

Tuyển vị trí
chuyên môn
TRÁCH
nghiệpNHIỆM
vụ

Có

Tuyển chức danh quản lý

Thực hiện theo
quy định

Thông báo tuyển dụng
Các Đơn vị
Tiếp nhận &
Sơ tuyển Hồ sơ

LƯU ĐỒ

Biểu m

BM.01/Q

BM.02/Q
Không đạt

Loại

Đạt

Thi viết
Phòng TCNL/TCLĐ

QT.0
Không đạt

Tổng hợp kết
quả thi viết

Loại
(< 50% tổng điểm)

Đạt

BM.01/Q

Phòng TCNL/TCLĐ
Phỏng vấn

Tổng hợp kết quả
thi tuyển

Người có thẩm
quyền

Không đạt

Đạt

Đề nghị gọi vào học việc

Loại
(< 50% tổng điểm)

Không

Thực hiện theo
chỉ đạo

BM.03/Q


Phòng TCLĐ/TCNL

BM.04/Q

Người có thẩm quyền

BM.05/Q

HĐTD (Hội đồng tuyển

B

dụng)

BM.0/Q

B

HĐTD

BM.10/Q
HĐTD

HĐTD

BM.11/Q

BM.12/Q
Phòng TCLĐ

Ký duyệt gọi
học việc

Người
có thẩm
quyền
Thông
báo trúng
tuyển & Bố
trí học việc

BM.13/Q
Duyệt hồ sơ

Loại
Không đạt

PhòngĐạt
TCLĐ
Đánh giá kết quả
học việc
Phòng TCLĐ

QT.0
Loại
Không đạt

Phòng
Chính&trị
Ký HĐLĐ
Bố trí việc
chính thức

Lưu hồ sơ

BM.04/Q

Quy định

– P.C

BM.14/Q
HĐĐG

BM.15/Q

BM.16/Q
Phòng TCLĐ

BM.17/Q
Phòng ban tiếp nhận
Phòng TCLĐ

Tại Tập đoàn hiện đang áp dụng cả 2 hình thức song song là tuyển mộ và tuyển
chọn
 Hoạt động tuyển mộ tại Tập đoàn
-

Quan điểm:

 Ưu tiên đội ngũ cán bộ, kỹ sư trẻ trưởng thành từ thực tiễn
 Có chế độ đãi ngộ riêng về thu nhập, điều kiện làm việc... cho những người có
năng lực
 Người/ bộ phận sử dụng lao động/ ngành chịu trách nhiệm chính về chất lượng
tuyển dụng.
-

Nguồn tuyển mộ:
Hoạt động tuyển mộ của Tập đoàn thường thông qua các nguồn sau:

 Nguồn nội bộ: Với đội ngũ đông đảo cán bộ, kỹ sư trẻ, được đào tạo và rèn luyện
trong môi trường Quân đội và đã được trưởng thành qua những thách thức và
thất bại, đây là nguồn đáng kể để Tập đoàn tuyển mộ vào các vị trí quản lý và kỹ
sư trưởng
 Nguồn bên ngoài: Tập đoàn cũng có chính sách riêng cho thu hút nguồn nhân lực
có chất xám cao từ bên ngoài thông qua:
 Mối quan hệ giới thiệu
 Đăng tuyển mộ


 Liên hệ với các trường Đại học (những SV giỏi sẽ được mời về làm
việc).
Năm 2008 trong tình hình mới do đặc điểm, chiến lược kinh doanh Tập đoàn tách
chi nhánh kinh doanh và chi nhánh kỹ thuật tại các tỉnh/TP trên toàn quốc, vì vậy cần
tuyển mộ các ứng viên vào vị trí Giám đốc và Phó giám đốc chi nhánh, Với nguồn bên
trong không đủ, Tập đoàn đã tiếp cận nguồn bên ngoài từ Quân đội, các doanh nghiệp
cùng ngành, từ các công ty khác...và đã tuyển đủ Giám đốc và Phó giám đốc chi nhánh
để thực hiện mục tiêu kinh doanh của Tập đoàn.
-

Phương pháp tuyển mộ:

Tập đoàn mời thông qua giới thiệu từ lực lượng trong quân đội, các đơn vị nhà cung
cấp, các công ty khác.
-

Quy trình tuyển mộ:

Tập đoàn áp dụng việc tuyển mộ như sau:

 Xác định như cầu tuyển dụng
 Phân tích công việc, bảng mô tả chi tiết công việc, bảng mô tả tiêu chuẩn công
việc/yêu cầu trình độ chuyên môn...
 Tìm nguồn (chủ yếu thông qua giới thiệu của các đơn vị quân đội, các nhà cung
cấp, các doanh nghiệp)
 Phỏng vấn/ trao đổi
 Nhận xét đánh giá sau phỏng vấn
 Tiếp nhận/bổ nhiệm/ thử việc
 Tùy theo từng trường hợp có thể áp dụng thêm quá trình đánh giá thực tiễn công
việc (vì Tập đoàn có quan điểm “Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân
lý” thì thêm 2 bước nữa
 Đánh giá quá trình công tác
 Bổ nhiệm/ tiếp nhận chính thức
 Hoạt động tuyển chọn của Tập đoàn


Hàng năm Tập đoàn có nhu cầu tuyển chọn lực lượng lao động rất lớn. Năm 2008
tuyển 6000 lao động, năm 2009 tuyển thêm 5000 lao động chính thức (chưa kể lực
lượng công tác viên). Ngoài ra còn tuyển chọn nội bộ vào các vị trí quản lý, tuyển chọn
đi đào tạo nước ngoài, làm tại nước ngoài...
-

Quan điểm:

 Tuyển chọn đủ lực lượng, có trình độ phù hợp đáp ứng cho sự tăng trưởng và
phát triển của Tập đoàn
 Người/ bộ phận sử dụng lao động/ ngàng chịu trách nhiệm chính về chất lượng
tuyển dụng.
 “Nước có trong thì phải chảy” tức là hàng năm có tỷ lệ lao động được bổ sung và
một tỷ lệ lao động bị thải loại, nhằm mục đích nâng cao hơn nữa chất lượng lao

động
-

Nguồn tuyển chọn:

Tổng công ty chủ yếu tập trung vào các trường Đại học chuyên ngành, trường dạy
nghề...
-

Phương pháp tuyển chọn:

 Đăng quảng cáo thu hồ sơ qua báo chí, truyền hình, internet
 Nhắn tin SMS
 Đăng ký trực tuyến qua mạng
 Làm việc với các trường đào tạo
 Về phương pháp tuyển thì thường thông qua 4 vòng
 Sơ loại (loại những hồ sơ không đạt yêu cầu)
 Thi viết
 Phỏng vấn
 Thử việc
 Ký hợp đồng tuyển dụng chính thức
-

Quy trình tuyển chọn:


 Xác định nhu cầu tuyển chọn
 Lập kế hoạch tuyển chọn
 Quảng cáo, nhắn SMS thu hồ sơ
 Cập nhật và ra soát hồ sơ

 Lập dánh sách các ứng viên
 Thi viết
 Phỏng vấn (chỉ phỏng vấn những ứng viên qua vòng thi viết)
 Họp hội đồng kết luận
 Trình phê duyệt kết quả
 Gọi vào làm thử việc (3 tháng)
 Báo cáo thử việc
 Nhân viên chính thức
 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác tuyển dụng tại Tập đoàn


Những hạn chế
 Chất lượng tuyển dụng đầu vào chưa cao
 Tại các tỉnh miền núi, vùng xâu, vùng xa thiếu nguồn trầm trọng, những lao động
ở các tỉnh đồng bằng được điều động lên làm việc không ổn định
 Quy mô tuyển nhiều, rộng trên toàn quốc nên kiểm soát chất lượng tuyển gặp
khó khăn
 Không kiểm soát được những ứng viên bị loại ở vùng này lại sang vùng khác
tuyển, làm mất thời gian tuyển
 Kỳ vọng quá nhiều vào đội ngũ được tuyển mộ, trong khi bố trí vào giao việc
cho họ chưa hợp lý vì vậy dễ dẫn đến người được tuyển mộ lại từ bỏ Tập đoàn
(mặc dù không phải do thu nhập hoặc điều kiện làm việc)


 Nguyên nhân
 Do nhu cầu tuyển dụng hàng năm của Tập đoàn là rất lớn nên nguồn tuyển hạn
chế
 Có chính sách đãi ngộ cho lao động làm tại tác tỉnh miền núi nhưng chính sách
chưa rõ dệt, vì vậy lao động không tham gia tuyển hoặc tuyển vào được một thời
gian thì nghỉ việc

 Tập đoàn phát triển kinh doanh nhanh dẫn đến chính sách, nhu cầu tuyển dụng có
nhiều thay đổ nên không có kế hoạch cho tuyển dụng dài hạn để có thời gian đào
tạo, vì vậy chất lượng lao động chưa cao
 Tại các trường đào tạo của Việt nam mới chỉ đào tạo chủ yếu về lý thuyết, thực
hành ít chưa đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp nên khi tuyển vào Tập đoàn
phải tổ chức đào tạo lại gây lãng phí và mất thời gian.
 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công
ty Viễn thông quân đội
 Giải pháp cho hoạt động tuyển mộ
 Coi trọng và đẩy mạng công tác đào tạo nộ bộ, tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ trẻ
trưởng thành, có động lực để phát triển
 Hiện nay mặc dù mới qua sự suy giảm kinh tế, tuy nhiên còn nhiều công ty chưa
qua được những khó khăn và đây là cơ hội để Viettel thu hút được lượng chất
xám có trình độ cao => đáp ứng cho như cầu lao động thời kỳ hậu suy thoái
 Bố trí, giao việc hợp lý để đội ngũ mới được tuyển mộ làm quen với môi trường
văn hóa mới và phát huy được kiến thức của họ, làm cho họ gắn bó với tổ chức
hơn.
 Đầu tư cho quảng bá hình ảnh của Công ty tại các trường đại học thông qua các
hoạt động tài trợ: Tài trợ các giải bóng đá cấp trường; Tham gia vào hội trợ việc
làm dành cho sinh viên được tổ chức bởi các Trường đại học; Tham gia vào các
cuộc hội đàm do các Trường tổ chức, qua đây tìm hiểu về những mối quan tâm
của sinh viên, đồng thời có thể giới thiệu về Tập đoàn cho các bạn sinh viên
trong các Trường hiểu biết thêm về Tập đoàn.


 Cải tiến nội dung của bảng quảng cáo tuyển dụng: Bảng thông báo tuyển dụng
không được chỉ mang thông tin thông báo về nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn
mà nó được coi như cả một công trình nghệ thuật. Nó phải gồm những thông tin
chủ yếu như: Thông tin quảng bá vắn tắt về Tập đoàn; Các vị trí cần tuyển; Số
lượng cần tuyển; Thông tin về công việc cần tuyển; Thời hạn nộp hồ sơ và địa

điểm nộp…
 Khuyến khích sinh viên đến thực tập
 Giải pháp cho hoạt động tuyển chọn
 Có kế hoạch tuyển chọn nguồn nhân lực cho dài hạn để có thời gian tìm kiếm
nguồn
 Phối hợp với một số trường đào tạo nghề đặt hàng, tham gia đào tạo thực hành để
tạo ra nhiều nguồn phù hợp hơn.
 Phối hợp với các Sở, Ban, Ngành, đặc biệt là sở Lao động - Thương binh và Xã
hội trên toàn quốc để có nguồn dữ liệu làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân sự có
chất lượng cao.
 Tiêu chuẩn tuyển chọn là căn cứ cho quá trình tuyển chọn, do vậy cần lập bản
tiêu chuẩn tuyển chọn thật đầy đủ, cụ thể đối với từng vị trí công việc để làm cơ
sở tuyển chọn ứng viên chính xác và hiệu quả hơn.
 Thông báo tuyển nhân sự cần ghi rõ nơi làm việc, điều kiện được hưởng, những
ưu đãi sau khi trúng tuyển để thu hút đuợc nhiều hồ sơ tạo điều kiện cho việc
chọn lựa ứng viên tốt cho đơn vị.
 Công bố những cơ chế chính sách đãi ngộ của Công ty đối với người lao động
thông qua phương tiện thông tin như đài, báo bằng cách viết những bài phóng sự
ngắn. Bên cạnh quảng cáo thương hiệu sản phẩm đồng thời quảng cáo về môi
trường làm việc và chế độ ưu đãi đối với nhân viên của Viettel.
 Kết luận
Tuyển dụng có vai trò quyết định tạo điều kiện sử dụng nhân sự nhằm nâng cao hiệu
quả cho doanh nghiệp. Do đó vấn đề đặt ra là làm sao để tuyển dụng đạt hiệu quả, và đạt
mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được


những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển trong hiện tại và tương lai của
doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình không tránh khỏi được những
khó khăn, bất cập về các lĩnh vực quản lý và điều hành đặc biệt là yếu tố con người,

Viettel cũng là một doanh nghiệp không ngoại lệ. Trên đây là sơ lược về thực trạng
tuyển dụng nhân sự của Viettel, từ khi thành lập lãnh đạo Viettel luôn lấy yếu tố con
người làm trọng tâm để thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp của mình, đề cao
chính sách và chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Bài giảng “Quản trị nguồn nhân lực” – Chương trình đạo tạo MBA của Đại học
Griggs – Hoa Kỳ
2. Quản trị nhân sự - Tác giá Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động – Xã hội
3. Các tài liệu tham khảo khác từ Internet.
4. Quy trình tuyển chọn và các báo cáo của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.