Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam VIB

Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam.

I. LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.
1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV):
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động hoặc nhóm người
lao động (sau đây gọi là người lao động) trên cơ sở so sánh kết quả làm việc
thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá
với người lao động.
Đánh giá công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công của quản
trị hoạt động. Mặc dù việc đánh giá công việc chỉ là một trong những thành
phần của quản trị hoạt động nhưng hoạt động này rất cần thiết vì đánh giá
công việc phản ánh trực tiếp tới kế hoạch mang tính chiến lược của tổ chức.
2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc:
+ Các yếu tố của một hệ thống đánh giá: Để tiến hành đánh giá quá
trình làm việc của người lao động các tổ chức/cá nhân cần xây dựng một hệ
thống đánh giá bao gồm các yếu tố sau đây:
 Tiêu chuẩn đánh giá: Là tiêu chí và các chỉ tiêu được sử dụng để
đánh giá sự hoàn thành công việc về số lượng hoặc chất lượng. Tiêu chuẩn
này cần hợp lý và khách quan để đảm bảo đánh giá người lao động được hiệu
quả và Tiêu chuẩn phải cho thấy cần phải làm gì và tốt đến mức nào,ngoài ra
các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số
lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng
công việc.
 Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của hệ
thống đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức


độ “tốt” hay “kém” của việc thực hiện công việc của người lao động, bằng
cách so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở trên.

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Đó là việc người lãnh đạo
thông báo cho người lao động về kết quả làm việc của họ trong kỳ, tiềm năng
của họ trong tương lai cũng như các thông tin khác liên quan.
+ Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: Một hệ thống đánh giá
cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định thì mới thực sự đem lại hiệu
quả đánh giá cao.
Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý,
phục vụ mục tiêu quản lý.
Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những
công cụ đo lường có khả năng phân biệt được mức độ hoàn thành công việc
khác nhau.
Tính tin cậy : Hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi
một người lao động bất kì, người đánh giá bất kì thì kết quả đánh giá phải
thống nhất nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động
chấp nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: Cuối cùng thì hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ
hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên thực tế
3. Mục đích/tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở
nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân
viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.


Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác
động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà
ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục đích cơ bản:
+ Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động: ĐGTHCV là cơ
sở trực tiếp để xác định thù lao của người lao động, do vậy nó sẽ thúc đẩy

người lao động nỗ lực làm việc và ngày càng làm việc tốt hơn để nhận được
kết quả đánh giá cao.
+ Giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự
đúng đắn như: Xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch đào
tạo; bố trí, sử dụng lao động hợp lý; hoàn thiện các định mức lao động,..
4. Các phương pháp đánh giá
4.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.
Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực
hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp
đến cao hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể.
Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người
đó.Với các tiêu chí khác nhau sẽ có những trọng số khác nhau theo tầm quan
trọng của tiêu chí.
Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản
đánh giá dựa trên thang đo như sau.
(Bảng 1)
Điểm
Nội dung

tối đa

Khá

Trung
Bình

Thấp

Điểm
tối thiểu

Doanh thu

50

35

25

15

5

Sự nỗ lực

40

25

20

15

5

Chất lượng dịch vụ

5

13

10

7

5

……

…..

……

……

…………..

…………….
Tổng điểm

100


Ưu điểm của phương pháp này:
Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản.
Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuận lợi
cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động.
Có thể áp dụng với nhiều loại lao động.
Nhược điểm:
Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức

độ đánh giá không được qui định rõ ràng.
Không tính đến các đặc thù của từng loại công việc.
4.2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi:
Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
nhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng và các hành vi
tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể, chi
tiết.Ví dụ:
Bảng 2
Điểm tối đa

40

Khá

25

Trung bình

20

Thấp

15

Điểm tối
thiểu

5

Nhân viên nỗ lực tìm mọi cách để thuyết phục mọi khách

hàng mua sản phẩm ....
Khéo léo giới thiệu sản phẩm với khách hàng…..
Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hàng mua
sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm.
Nhân viên chỉ mời không nhiệt tình khách hàng mua sản
phẩm.
Nhân viên mặc kệ khách hàng, ai mua thì bán, ai không mua
thì thôi.

Ưu điểm của phương pháp này là chúng ít thiên vị hơn các thang đo
khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn và các hành vi có thể quan sát
được.


Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo rất tốn
thời gian và chi phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời
gian.
4.3.Nhóm phương pháp so sánh:
Bản chất của nhóm phương pháp này là người lãnh đạo sẽ đánh giá tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong bộ phận mà mình trên cơ
sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác của
họ. Sự so sánh này dựa trên một tiêu chí đánh giá là tình hình thực hiện công
việc nói chung.
Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ
hiểu, dễ thực hiện, sử dụng nhiều trong các quyết định nhân sự như
lương,thưởng…..
Nhược điểm Phương pháp này có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành
mạnh giữa những người lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết nội bộ, thiên
vị...
Các phương pháp so sánh bao gồm:

4.3.1 Phương pháp xếp hạng: Theo phương pháp này toàn thể người
lao động sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình
hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách xếp hạng là:
- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ
xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên: người lãnh đạo bộ phận sẽ lựa chọn trong nhóm
của mình người thực hiện công việc tốt nhất và kém nhất để loại khỏi danh
sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác.Việc sắp xếp
được tiếp tục như vậy cho tới hết.


4.3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi
người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác
nhau theo những tỷ lệ nhát định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
………………………………………………..
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá.
4.3.3 Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Vị trí của từng nhân
viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần
nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu
so sánh khác.
4.4.Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Phương pháp này thực hiện theo quy trình sau.
Xác định các nhiệm vụ

Đánh giá THCV

Xác định kết quả công việc
dự kiến

Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào
Xem xét tiến độ, tính

Đề ra
tiếnđịnh
độ THCV,
phương
khả
thi thức, phương pháp
quá trình
xác
mục tiêu
nên sẽ định hướng được
cách
pháp thực hiện

thực hiện công việc tốt nhất, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh
đạo.


Nhược điểm của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào kết quả công
việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện.
4.5. Một số phương pháp khác.
Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng ở trên, còn có một
số phương pháp khác đôi khi cũng được các doanh nghiệp sử dụng như:

 Phương pháp danh mục các câu kiểm tra: Đây là phương pháp mà
người lãnh đạo sẽ thiết kế các phiếu đánh giá mô tả các hành vi, thái độ
thực hiện công việc và đánh dấu vào những thái độ và hành vi mà
người lao động đã thực hiện.
 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại
theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không
hiệu quả của người lao động.
 Phương pháp bản tường thuật: Theo đó đó người lãnh đạo sẽ viết một
bản báo cáo về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
đó ghi rõ ưu điểm cũng như nhược điểm của người lao động trong quá
trình thực hiện công việc và các ý kiến để hoàn thành công việc.
5. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc :
Công tác ĐGTHCV muốn đem lại hiệu quả cần phải được thực hiện
theo một trình tự logic, đầy đủ các bước một cách cẩn thận, chu đáo và bài
bản. Bao gồm:
5.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp,tiêu chí đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp,tiêu chí đánh giá là phụ thuộc trước tiên
vào mục đích của đánh giá là gì, phục vụ cho ai và mục tiêu là đó là mục tiêu
dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp đánh giá được lựa chọn là khác
nhau.
5.2. Lựa chọn người đánh giá.


Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần
thiết và hiệu quả nhất; bời vì họ là người hiểu rõ nhất người lao động và bản
thân người lao động cũng có thể tự đánh giá kết quả công việc của mình trước
khi thông qua bộ phận phòng ban,đồng nghiệp hay khách hàng….
5.3. Xác định chu kì đánh giá.
Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 1 tháng, 3 tháng,
6 tháng hoặc 1 năm; điều đó phụ thuộc vào: loại công việc; tính ổn định của

công việc…..
5.4 .Đào tạo người đánh giá và người được đánh giá.
Việc đào tạo người đánh giá/người được đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu
biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ phương pháp
đánh giá và tạo ra sự nhất quán trong đánh giá thông qua mở lớp tập huấn
hoặc cung cấp văn bản.
5.5.Thực hiện đánh giá.
Thực hiện đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết
quả thực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến,
những nhận xét về việc thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp
để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai.
Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công
tác đánh giá. Để thực hiện tốt thực hiện đánh giá, người đánh giá cần phải tiến
hành những giai đoạn nhất định, bao gồm:
+ Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra
cách tiếp cận,thời gian, địa điểm phù hợp với từng đối tượng để đạt được
mục tiêu đã đề ra.
+ Thực hiện đánh giá: Khi thực hiện đánh giá, người lãnh đạo nên tuân
theo những hướng dẫn cụ thể nhất định về thái độ, cách thức chia sẻ, lắng
nghe, …..


6. Các đặc điểm của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc:
 Các tiêu chí liên quan tới việc đánh giá công việc: được coi là tiêu chí
quan trọng nhất trong việc đánh giá thực hiện công việc. Đặc biệt hơn, các
tiêu chí đánh giá nên được xây dựng dựa trên phân tích công việc. Các yếu tố
mang tính chủ quan như óc sáng tạo, sự hăng hái, nhiệt tình, lòng trung thành
…….
 Phải có sự thống nhất về tiêu chí đánh giá: Nhà quản lý và nhân viên

phải thống nhất với nhau trước về các tiêu chí đánh giá của kỳ đánh giá. Bởi
làm thế nào để nhân viên làm việc hiệu quả nếu họ không biết các tiêu chí để
đo lường hiệu quả công việc của mình.
 Sự chuẩn hóa: Các doanh nghiệp nên sử dụng cùng một loại công cụ
đánh giá cho tất cả nhân viên trong cùng 1 mảng công việc dưới sự giám sát
của 1 cán bộ quản lý. Việc phản hồi và lưu trữ dữ liệu đánh giá là rất cần thiết
cho các quyết định nhân sự. Các cán bộ nhân viên cần phải ký vào bản đánh
giá của mình.
 Cần đào tạo cho các cán bộ phụ trách đánh giá: Việc đào tạo phải là
một quá trình liên tục để đảm bảo cho việc đánh giá một cách nhất quán và
chính xác.
 Có cơ chế cho nhân viên phản hồi về kết quả đánh giá: đảm bảo tính
khác quan và cơ sở để thuyết phục lãnh đạo xem xét về việc đánh giá thực
hiện công việc.

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM.
1.Giới thiệu sơ qua về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB)
và mô hình quản lý nhân sự.


1.1. Giới thiệu qua về VIB
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc
Tế (VIB) được thành lập ngày 18/9/1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn Hà Nội.
Đến 20/10/2011, sau 15 năm hoạt động, VIB đã trở thành một trong những
ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 100 nghìn tỷ
đồng, vốn điều lệ 4.250 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt trên 8.200 tỷ đồng.
VIB hiện có 4.300 cán bộ nhân viên phục vụ khách hàng tại 150 chi
nhánh và phòng giao dịch tại trên 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước.
VIB đã được các tổ chức uy tín trong nước, nước ngoài và cộng đồng

xã hội ghi nhận bằng nhiều danh hiệu và giải thưởng, như: danh hiệu Thương
hiệu mạnh Việt Nam, danh hiệu Ngân hàng có dịch vụ bán lẻ được hài lòng
nhất, Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc, ngân hàng có chất lượng dịch vụ
khách hàng tốt nhất, đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư nhân lớn
nhất Việt Nam về doanh thu do báo VietnamNet bình chọn.
Năm 2010 ghi dấu một sự kiện quan trọng của VIB với việc Ngân hàng
Commonwealth Bank of Australia (CBA) – Ngân hàng bán lẻ số 1 tại Úc và
là Ngân hàng hàng đầu thế giới với trên 100 năm kinh nghiệm đã chính thức
trở thành cổ đông chiến lược của VIB với tỉ lệ sở hữu cổ phần ban đầu là
15%. Sau một năm chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB, ngày
20/10/2011, CBA đã hoàn thành việc đầu tư thêm 1.150 tỷ đồng vào VIB,
tăng tỷ lệ sở hữu cổ phần của CBA tại VIB từ 15% lên 20% nhằm tăng cường
cơ sở vốn, hệ số an toàn vốn, mở rộng cơ hội kinh doanh và quy mô hoạt
động cho VIB.
1.2. Giới thiệu về mô hình quản lý nhân sự tại VIB.
Hỗ trợ cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong công tác quản lý
nhân sự là Ban nhân sự. Ban nhân sự đứng đầu là Giám đốc nhân sự có trách
nhiệm tư vấn, giám sát,triển khai các vấn đề liên quan đến nhân sự trên toàn
hệ thống VIB. Tại các chi nhánh và phòng ban không có cán bộ nhân sự.


Cơ cấu tổ chức ban nhân sự bao gồm:
 Phòng nhân sự HO: Phụ trách toàn bộ các hoạt động nhân sự tại Trụ sở
chính.
 Phòng nhân sự Hà Nội,Hồ Chí Minh, Đà Nẵng: Có trách nhiệm quản lý
toàn bộ hoạt động nhân sự tại các chi nhánh thuộc Miền Bắc, Miền
Nam và Miền Trung.
 Phòng chế độ nhân sự: Phụ trách toàn bộ các công tác liên quan đến
chế độ cho người lao động như lương,thưởng….trên cơ sở các thông tin
báo cáo từ Phòng nhân sự HO, Phòng nhân sự các miền nêu trên.

 Phòng quan hệ lao động: Phụ trách các vấn đề về quan hệ lao động giữ
VIB và người lao động như: Nghỉ việc, hợp đồng lao động trên cơ sở
các thông tin báo cáo từ Phòng nhân sự HO, Phòng nhân sự các miền
nêu trên.
 Trung tâm đào tạo: Thực hiện toàn bộ các công việc liên quan đến đào
tạo cho người lao động trên toàn quốc.
Tại các chi nhánh không có cán bộ chuyên trách nhân sự. Các phòng
ban nhân sự miền sẽ chịu trách nhiệm thực hiện các công việc nhân sự cho
các chi nhánh. Mọi công việc liên quan đến nhân sự sẽ đều do Ban nhân sự
triển khai xuống các chi nhánh và phòng ban.
2. Thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại VIB
Trong phần này chúng ta sẽ tìm hiểu, nghiên cứu một cách cụ thể công
tác ĐGTHCV tại VIB về nội dung, những điểm tốt và những điểm hạn chế;
theo từng bước của tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc.
2.1. Phương pháp đánh giá.
Hiện nay, tại VIB, phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp
dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.Với mỗi nhân sự thuộc các bộ
phận công việc khác nhau sẽ có những Phiếu giao việc kiêm Xếp loại/đánh


giá lao động khác nhau phù hợp và phụ thuộc vào đặc thù công việc của
người lao động.
Theo đó thì Người đánh giá (Trưởng phòng, Giám đốc) sẽ dựa vào
thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao
động ví dụ:

(Bảng3)
Tiêu chí đánh giá hiệu quả lao động

Số điểm

A.Thực hiện chương trình công tác:

30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác

30 điểm

b.Hoàn thành 100% chương trình công tác

25 điểm

c. Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo mức độ khối lượng,

trừ 03 điểm

chất lượng công việc được giao)

tương ứng

B/Châp hành kỷ luật lao động:

30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp
luật của Nhà nước, quy định của Ngành

10 điểm

b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục, đeo phù hiệu,
thẻ viên chức, đúng thời gian, thái đội trong việc giao dịch)
c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên
C/Thực hiện ngày công lao động:

20 điểm
trừ 5 điểm
20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày
nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù)

20 điểm
mỗi ngày trừ

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ

5 điểm
mỗi ngày trừ

c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày
D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể:

1 điểm
10 điểm

a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức
chuyên môn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành
b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể

10 điểm
trừ 5 điểm

E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực (Được hội
đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận)

10 điểm


Trên cơ sở phiếu giao việc và biểu điểm nêu trên nhân viên sẽ đánh
giá,tự cho điểm và đưa ra các dẫn chứng về việc cho điểm của mình. Tiếp đến
Giám đốc/trưởng phòng sẽ đánh giá và cho điểm. Cuối cùng người lãnh đạo
tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho nhân viên theo thang
xếp loại sau:
(Bảng 4)
Số điểm đạt được

Xếp loại

86 – 100 đ

Xuất sắc

71 – 85 đ

Loại I

61 – 70 đ

Loại II

51 – 60 đ

Loại III

Từ 50 đ trở xuống

Loại IV

Chúng ta có thể xem xét ví dụ cụ thể một số bản đánh giá THCV
(Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động) cho Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại các Chi
nhánh dưới đây.
PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG
Tháng.../....Kỳ đánh giá:…../20..
Họ Tên:..............
Đơn vị: Tổ Nghiệp vụ Thẻ

NỘI DUNG
A. Thực hiện chương trình công tác: Tối đa 30 điểm
a. Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm
b. Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm
 Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát
hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ VIB
values.

Tự cho
điểm

T.P/GĐ
cho

điểm


 Giải quyết vướng mắc cho khách hàng.
 Giải quyết sự cố ATM
 Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ.
 Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM
 Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân
công
B. Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm.
a. Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách của
Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành.
b.

Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc
đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian,
thái độ trong giao dịch.
C. Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm.

a. Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm
các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù)
b.Trường hợp nghỉ không đúng chế độ
c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày
D. Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể: Tối đa 10 điểm.
a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập
kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước.
b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể.
E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10
điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận)
TỔNG CỘNG ĐIỂM

Nhận xét và kết luận của Giám đốc/Trưởng phòng.
Người đánh giá

Người được đánh giá

(Ký tên)

(Ký tên)


2.2. Người đánh giá.
Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh được thực
hiện theo chu trình sau:
 Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm
xếp loại lao động.
 Trưởng phòng/Giám đốc xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó.
 Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng/Giám đốc được
đưa lại cho người nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên.
 Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng/Giám đốc đánh giá
nếu nhân viên không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao
đổi và thống nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu.
2.3.Chu kỳ đánh giá:
Tại VIB, công tác đánh giá được thực hiện 1 tháng một lần vào cuối
mỗi tháng. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, không quá dài hoặc
quá ngắn.
2.4. Đào tạo người đánh giá.
Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu thực hiện, các
Chi nhánh/phòng ban đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong
đó Ban nhân sự là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế

đánh giá của đơn vị cho các Chi nhánh/nhân viên; hướng dẫn họ cách thức
xây dựng Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và
nguyên tắc đánh giá.
Còn hiện tại, khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công
tác đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng
dẫn; Ban nhân sự sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng
(ban)/chi nhánh, nếu các phòng (ban)/Chi nhánh có thắc mắc cần giải thích thì
sẽ liên lạc với Ban nhân sự để được giải thích, hướng dẫn.


3.Thực hiện đánh giá.
Bước thực hiện đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Trưởng
phòng/Giám đốc sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên
cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho anh ta; sau đó là
dựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng để
đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình đánh giá
này là hoàn toàn độc lập, không có sự trao đổi, thảo luận của đối tượng đánh
giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường
hợp kết quả đánh giá của Giám đốc/Trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng
và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc không đồng ý; khi đó, Giám
đốc/Trưởng phòng sẽ trao đổi trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta
hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những
hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết. Trong
trường hợp vẫn chưa có sự thống nhất thì sẽ chuyển lên cấp cao hơn cấp Giám
đốc/Trưởng phòng để đánh giá. Và đây là kết quả cuối cùng.
4. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá.
Đây có thể nói là phần rất quan trọng của công tác đánh giá, công tác
đánh giá có hiệu quả hay không đôi khi lại do chính việc sử dụng kết quả
đánh giá đó như thế nào quyết định.
Hiện nay tại VIB kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là

tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động.
 Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao động
tại VIB: Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định
như sau:
L = a%V1 + b%V2
Trong đó: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.


V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà
nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng
thương mại nhân với Tiền lương tối thiểu chung theo quy định .
V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người
lao động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau:
V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2.
Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động.
Còn Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của toàn VIB quyết toán cho
từng Chi nhánh/Phòng ban tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của Chi
nhánh/Phong ban đó.
a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sự
thực hiện công việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá.
 Như vậy là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, người
lao động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể
như sau:
(Bảng 5)
Lương

TT

Loại

Số điểm

1

Xuất sắc

86 – 100

100%V1

100%V2 + thưởng

2

Loại I

71 – 85

100%V1

100%V2

3

Loại II

61 – 70

100%V1

90%V2

4

Loại III

51 – 60

100%V1

80%V2

5

Loại IV

Từ 50 

100%V1

70%V2

CB

Lương kinh doanh

5.2.Ngoài việc sử dụng thông tin đánh giá để tính lương cho người
lao động thì Chi nhánh còn sử dụng chúng vào công tác thi đua, khen
thưởng cho người lao động như:

 Khen thưởng thường xuyên: Đây là loại hình khen thưởng được thực
hiện hàng năm, khi kết thúc năm công tác, căn cứ vào kết quả hoạt động.
 Khen thưởng đột xuất: Hình khen thưởng được thực hiện khi tập thể,
cá nhân lập có thành tích xuất sắc, đột xuất như có khách hàng lớn, trả tiền
thừa cho khách hàng….
 Khen thưởng theo các chương trình thi đua: Loại hình khen thưởng
được thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực
hiện một chuyên đề, một chương trình công tác hoặc một đợt phát động
phong trào thi đua.
Các cá nhân được khen thưởng các danh hiệu thi đua, hình thức khen
thưởng, ngoài việc nhận Bằng khen, Giấy chứng nhận, khung Bằng khen,
khung Giấy chứng nhận và một khoản tiền theo quy định.
Hạn chế trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại VIB :
- VIB áp dụng duy nhất 1 cách thức ĐGTHCV trên toàn hệ thống, trong
khi công việc là khá đa dạng,biến hóa theo từng phong ban và chi nhánh ở
những tỉnh thành khác nhau.
- Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, nhất là đối với mảng công việc không
phải là hoạt động kinh doanh: ví dụ thế nào là “hoàn thành xuất sắc”,sáng
kiến hiệu quả….
- Các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động không được đánh giá cao:Tổng
điểm của hoạt động kinh doanh chỉ có 30/100 điểm. Cụ thể như: Trong khi
hoàn thành chương trình công tác cũng chỉ đạt tối đa 30 điểm thì riêng việc
chấp hành lao động cũng đã đạt tối đa 30 điểm. Như vậy chắc chắn sẽ làm hạn
chế sự sáng tạo trong công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ
không chính xác,bị thiên vị, mang tính cách cá nhân vì chỉ tiêu chấp hành kỷ
luật lao động là chỉ tiêu mang tính định tính rất khó để xác định chính xác


- Cần phải có những lời giải thích, mô tả rõ ràng cho từng mức độ ví dụ

như người lao động thực hiện công việc như thế nào thì đạt mức độ cao nhất,
như thế nào thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo.
- Các cán bộ lãnh đạo đánh giá người lao động đôi khi không thực sự
công tâm trong quá trình đánh giá,nhiều cán bộ không trao đổi thắng thắn với
nhân viên khi đánh giá hoặc khi đánh giá mang tính chất áp đặt.
- Không có cơ chế giao chỉ tiêu tới từng nhân viên theo những đặc thù
khác nhau trong các nhóm nhân sự nhỏ nên việc đánh giá đôi khi mang tính
hình thức vì thường VIB áp chỉ tiêu chỉ cho cả đơn vị chứ không tới từng cán
bộ nhân viên trên các địa bàn khác nhau, công tác chuyên môn khác nhau…
Điều đó dễ gây nên sự so sánh,mất công bằng và thiên vị.
- Nên áp dụng sâu hơn và đơn giản hơn kết quá đánh giá nhân sự vào
việc chi trả lương. Các thức đánh giá như hiện nay chưa coi trọng người làm
được việc mà thiên về các chỉ tiêu định tính nên lương từ kinh doanh sẽ
không phản ánh chính xác hiệu quả kinh doanh của 1 đơn vị kinh doanh tiền
tệ hơn là 1 đơn vị hoạt đoàn thể. Về cách thức tính lương kinh doanh quá
phức tạp như hệ số a % lương cơ bản, b% lương kinh doanh…
- Không có phần ghi mục tiêu trong thời gian tới của cán bộ nhân viên.
- Việc đánh giá được tiến hành hàng tháng. Điều này phù hợp đối với
cán bộ kinh doanh. Tuy nhiên đối với cán bộ hỗ trợ kinh doanh, các công việc
có thể phải triển khai trong vòng nhiều tháng nên việc đánh giá hàng tháng có
thể chỉ là hình thức nếu công việc chính của cán bộ đó phụ trách chưa hoàn
thành.
II. ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC HẠN
CHẾ TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIB.
1. Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá.


Đây là những biện pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hoàn
thiện của tiến trình thực hiện đánh giá, đưa ra những biện pháp cụ thể giải
quyết cho từng điểm hạn chế đó.

1.1. Về phương pháp đánh giá:
Trước hết, VIB cần phải xây dựng một thang đánh giá với các tiêu
chuẩn cụ thể và chi tiết hơn nữa. Cụ thể là phải:
- Chia mỗi tiêu chuẩn đánh giá hiện nay ra thành nhiều mức độ hoàn
thành khác nhau.
- Thêm vào đó cần phải có những lời giải thích, mô tả rõ ràng cho từng
mức độ ví dụ như người lao động thực hiện công việc như thế nào thì đạt mức
độ cao nhất, như thế nào thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo.
- VIB phải thực hiện phân tích công việc rõ ràng, chính xác và cán bộ
quản lý cũng như người đánh giá phải được đào tạo một cách bài bản, chuyên
nghiệp.
- Cần phải xác định lại trọng số cho các tiêu chuẩn hợp lý hơn. Cụ thể
là: Giảm trọng số của tiêu chuẩn “Chấp hành kỷ luật lao động” và tăng trọng
số của tiêu chuẩn “Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể”, như thế sẽ đánh giá
đúng tầm quan trọng của việc tham gia hoạt động đoàn thể - một hoạt động
có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả công
việc; chẳng hạn có thể chia đều số điểm tối đa cho hai tiêu chuẩn này là 20 –
20, thay vì 30 – 10 như hiện nay.
- Có thể sử dụng bổ sung một số phương pháp khác trong các trường
hợp cần thiết để gia tăng hiệu quả sử dụng thông tin đánh giá. Chẳng hạn có
thể sử dụng Phương pháp xếp hạng hay Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
áp dụng đối với các cán bộ quản lý hay với người lao động trong những
trường hợp đặc biệt như: tham gia các khoá học tập, đào tạo dài hạn....
1.2. Về người đánh giá:


Chi nhánh vẫn nên duy trì chu trình đánh giá cũ trong đó có sự tham gia
đánh giá của chính bản thân người lao động về kết quả thực hiện công việc
của mình và sự tham gia đánh giá có tính chất quyết định của người lao động
trực tiếp (Trưởng phòng/Giám đốc).

1.3. Đào tạo người đánh giá:
Với công tác đánh giá như hiện nay thì hoạt động đào tạo người đánh
giá tại VIB là chấp nhận được; tuy nhiên nếu VIB muốn thực hiện các biện
pháp để hoàn thiện phương pháp đánh giá như phần trên đã đưa ra thì cần
phải cải thiện hoạt động đào tạo người đánh giá nhiều hơn thông qua 1 số lớp
đào tạo chuyên sau, đào tạo kỹ năng đánh giá… nữa thì mới có thể đáp ứng
được.
1.4. Chu kì đánh giá:
Chi nhánh nên tiếp tục duy trì chu kì đánh giá 1tháng/ 1lần như hiện
nay để đảm bảo chu kì không quá dài và phục vụ cho việc trả lương hàng
tháng cho người lao động.
1.5. Thực hiện đánh giá:
Trong tương lai, tính chất công việc ngày càng phức tạp sẽ khiến công
tác đánh giá càng khó để đạt được tính chính xác, công bằng; vì thế, VIB thực
hiện tốt hơn bước thực hiện đánh giá. Cần phải khẳng định lại rằng đây là
bước cuối cùng nhưng lại rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, vì thế:
- VIB cần phải tổ chức phỏng vấn đánh giá quy mô, kỹ lưỡng hơn;
- Cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người lãnh đạo
và người lao động.
- Thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần phải có là
cùng thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, xem xét nguyên nhân gây ra kết
quả không tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp người lao động khắc
phục chúng.


- Cán bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của
phỏng vấn đánh giá là tìm ra biện pháp giúp người lao động thực hiện công
việc tốt hơn trong tương lai.
1.6. Sử dụng thông tin đánh giá:
Để sử dụng thông tin đánh giá hiệu quả hơn, khai thác tối đa lợi ích

của đánh giá, VIB cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Cần tiếp tục sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương cho người
lao động nhằm gắn kết quả thực hiện công việc trực tiếp với lợi ích quan
trọng nhất của họ theo xu hướng đơn giản hơn.
- Tăng cường khai thác lợi ích của thông tin đánh giá vào các hoạt động
quản lý nhân lực khác:
- Sử dụng thông tin đánh giá trong định mức lao động: VIB cần lựa
chọn một chu kì nhất định (có thể là 6 tháng hoặc 1 năm) để tiến hành tổng
kết lại kết quả thực hiện công việc của người lao động đã ghi trong bản đánh
giá hàng tháng từ đó có kế hoạch điều chỉnh lương, chức danh …..
- Với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Dựa vào kết quả đánh giá
thực hiện công việc để phát hiện những người thường xuyên đạt kết quả đánh
giá thấp để đào tạo đồng thời lựa chọn ra những người có kết quả đánh giá
xuất sắc để đào tạo nâng cao, phát triển năng lực của họ.
- Với tạo động lực: VIB nên sử dụng kết hợp phương pháp xếp hạng để
lựa chọn ra những cá nhân xếp hạng cao trong nhiều kì và có chính sách khen
thưởng.
2. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài.
Trên đây chỉ là những biện pháp cụ thể nhằm giải quyết những vướng
mắc, hạn chế hiện nay của tiến trình đánh giá thực hiện công việc. Để có thể
hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân sự nói chung và THĐGCV nói riêng
VIB nên thực hiện một số giải pháp dài hạn như:


2.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương:
Tại VIB hay bất cứ một đơn vị kinh tế nào, tiền lương vẫn là nhân tố
tác động mạnh nhất tới hành vi thực hiện công việc của người lao động, tại
VIB, hoàn thiện cơ chế tiền lương chính là phương thức hiệu quả nhất để giải
quyết khâu sử dụng thông tin đánh giá, tác dụng đem lại là lớn nhất. Nó có thể
ví như việc giải quyết đầu ra cho một quy trình sản xuất.

2.2. Xây dựng văn hoá đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả.
Một yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá đó
chính là ý thức của người lao động và người đánh giá về tầm quan trọng của
nó, sự nhiệt tình của người lao động tham gia vào hoạt động đánh giá, và sự
nỗ lực mà người lao động bỏ ra để có được kết quả đánh giá tốt. Đó chính là
văn hoá đánh giá, thi đua của tổ chức.
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp
cho tổ chức có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực, cũng như đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng
trong quản trị nguồn nhân lực, việc đánh giá này không những mang ý nghĩa
thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của
nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào
cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc đảm bảo
rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Quản
trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do tổ chức biết đánh giá
đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực - Tài liệu nội bộ của Trường ĐH
Griggs -Hoa Kỳ
2.Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne Mondy In
Collaboration with Judy Bandy Mondy
3. Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng hợp TP
Hồ Chí Minh
Website:
1. />option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-ca-giam-c-nhans&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
2. />3. />