Thực trạng và giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xe đạp – xe máy đống đa hà nội

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XE ĐẠP – XE MÁY
ĐỐNG ĐA HÀ NỘI?

BÀI LÀM
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nguồn nhân lực có mặt ở tất cả
các tổ chức, doanh nghiệp và có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị của tổ chức
hay doanh nghiệp đó. Ở Công ty Cổ phần xe đạp – xe máy Đống Đa cũng không
phải ngoại lệ.
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần xe đạp - xe máy Đống Đa là doanh nghiệp thuộc Tổng công
ty Cổ phần xe đạp, xe máy Hà Nội (LIXEHA) được thành lập tháng 10/1974. Công
ty là doanh ngiệp Nhà nước sản xuất, kinh doanh các phụ tùng xe đạp, xe máy, ô tô,
các sản phẩm cơ khí sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty đã ký kết hợp đồng hợp tác
sản xuất gia công theo đơn đặt hàng với công ty FER (Cộng hoà Liên bang Đức) để
sản xuất các sản phẩm phục vụ cho an toàn giao thông; hợp tác kinh doanh với Nhật
Bản - Công ty DAIWA PLASTICS để sản xuất các sản phẩm nhựa cao cấp phục vụ
cho các ngành công nghiệp ôtô, xe máy và điện tử.
2. Môi trường kinh doanh của công ty
*Đối thủ cạnh tranh
Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước thì việc tiêu thụ sản phẩm là một yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất
kinh doanh. Sản phẩm của công ty sản xuất ra có được tiêu thụ hay không là điều
kiện sống còn của công ty.
Trong bối cảnh này Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong việc duy trì
thị phần của mình và đảm bảo một cơ cấu tốt thích nghi với sự biến động của nền
kinh tế. Ngoài ra công ty còn phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và
ngoài nước.
1

Phạm Hải Yến


Công ty cạnh tranh với nhiều sản phẩm trong nước có chất lượng tương tự
như: cơ sở sản xuất kinh doanh phanh Xuân Hoà, cơ sở Thái Bình, cơ sở sản xuất
bàn đạp Việt Long, Toàn Lực, Tân Lập, một số cơ sở sản xuất của quân đội như
Z129, Z179…. Đặc biệt là các sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc với mẫu mã đẹp,
giá cả rẻ, nhưng chất lượng thì không được tốt. Với nhiều đối thủ cạnh tranh như
vậy ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của công ty trên thị trường.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, Ban Giám Đốc
công ty đã ký kết các hợp đồng sản xuất gia công với các đối tác nước ngoài. Đồng
thời công ty còn chủ trương nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh về: chất lượng sản
phẩm, mẫu mã, giá cả… để đưa ra các biện pháp cạnh tranh phù hợp. Thông qua sự
nghiên cứu này công ty đã đầu tư vào khâu kỹ thuật cải tiến mẫu mã, chất lượng, và
tìm các biện pháp hạ giá thành sản phẩm, đầu tư mua các thiết bị máy mới để nâng
cao năng suất lao động. Nhờ các biện pháp này mà công ty đã từng bước đa dạng
hoá được các sản phẩm của mình, nâng cao chất lượng, giảm chi phí tối thiểu và
từng bước chiếm lĩnh được một số thị trường trong nước.
*Các nhà cung cấp
Công ty sản xuất kinh doanh các phụ tùng xe đạp – xe máy cho nên nguyên
liệu chủ yếu dùng cho sản xuất là các kim loại như: sắt, thép, và một số hoá chất
khác…các nguyên liệu này được nhập từ Hàn Quốc, Đài Loan, ngoài ra một số
nguyên liệu khác thì được nhập ở trong nước.
Với các nguyên liệu nhập ngoại công ty thường nhập với giá CIF Hải Phòng.
Các nguồn nguyên liệu trong nước chủ yếu là mua của công ty kim khí và các
doanh nghiệp tư nhân khác.
Đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất công ty luôn giữ sự
tín nhiệm thông qua việc thực hiện đúng hợp đồng và thanh toán đúng kỳ hạn. một
mặt công ty luôn duy trì các mối quan hệ sẵn có với các nhà cung cấp lâu năm, mặt
khác công ty không ngừng khai thác các nguồn hàng mới đảm bảo cho sự ổn định

của quá trình sản xuất và tiết kiệm tối đa chi phí mua hàng.
*Các khách hàng

2

Phạm Hải Yến


Do đặc thù của công ty là sản xuất ra các mặt hàng thay thế do đó số lượng
sản phẩm tiêu thụ phụ thuộc rất lớn vào các đơn đặt hàng của các công ty, các doanh
nghiệp trong cùng nghành. Điều này có nghĩa là sản phẩm của họ có tiêu thụ được
thì sản phẩm của công ty mới tiêu thụ được. Do vậy các khách hàng chính của công
ty là các công ty trong cùng Liên hiệp LIXEHA như: công ty xe đạp- xe máy Thống
Nhất, công ty Viha, công ty Xuân Hoà, XN Ngọc Hân, cơ khí Cổ Loa và các cửa
hàng dịch vụ cửa hàng bách hoá của các tỉnh: Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình,
Nam Định, Thái Nguyên, Quảng Nam Đà Nẵng..
Công ty chủ yếu là bán buôn cho khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công
ty đã có mặt ở tất cả các tỉnh thành trong cả nước, một số sản phẩm của hợp doanh
đã có mặt ở nước ngoài như: pha đèn và cài vành xe đạp. Nhờ luôn đảm bảo uy tín
chất lượng, hình thức kinh doanh phù hợp cho nên công ty luôn giữ được uy tín với
khách hàng.
*Điều kiện tự nhiên địa lý
Nằm giữa phố Tôn Đức Thắng-Quận Đống Đa- Hà Nội, trên trục đường
chính công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội có một vị trí địa lý rất thuận lợi
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời đây còn là khu trung tâm
trao đổi hàng hoá của các công ty trong cùng liên hiệp như: công ty LIXEHA, công
ty xe đạp Thống Nhất, các cửa hàng đại lý bán buôn bán lẻ. Đây chính là cửa ngõ
cho giao dịch lưu thông buôn bán hàng hoá trong thành phố Hà Nội và các vùng
phụ cận.
* Môi trường bên trong rất thuận lợi

Công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh. Điều
này là một lợi thế của công ty. Mọi quyết định trong công ty đều có sự bàn bạc cụ
thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong Ban Giám Đốc. Công ty có một
đội ngũ lãnh đạo năng động nhiệt tình, các công nhân lao động có tay nghề cao, rất
yêu nghề, hăng say với công việc. Có thể nói công ty có một tập thể đoàn kết, vững
mạnh. Bầu không khí văn hoá trong công ty rất tốt, mọi người gắn bó, đoàn kết, yêu
thương nhau. Trong công ty thường xuyên có sự thi đua giữa các phân xưởng và các
phòng ban để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn. Ngoài ra công ty còn có
3

Phạm Hải Yến


thêm một điểm khá thuận lợi đó là: công nghệ máy móc phục vụ trong sản xuất của
công ty đã dần được hiện đại hoá, do đó năng suất lao động của công nhân được
tăng nhiều hơn so với trước kia.
3. Tình hình quản lý, đào tạo nguồn nhân lực của công ty
3.1. Công tác phát triển nguồn nhân lực
Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 320 người năm
2008 đến năm 2009 là 330 người và năm 2010 là 345 người. Vì đây là một doanh
nghiệp sản xuất, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn cho nên trong 3 năm qua
công ty chủ yếu tuyển dụng lao động vào làm việc trong các phân xưởng. Sự gia
tăng về tổng số lao động này tuy không lớn nhưng lại được ban giám đốc công ty
rất quan tâm, vì mục tiêu mà ban giám đốc công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển
dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng
tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để
nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc
được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.
3.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
Mục đích của việc đào tạo nguồn nhân lực trong công ty là nhằm khắc phục

các tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao
động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử
dụng nguồn nhân lực.
Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót
trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm
mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được
giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh
hưởng đến công việc.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến
hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động
phổ thông.
Biểu 1: Bậc thợ trong sản xuất của công ty
4

Phạm Hải Yến


Bậc thợ

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Bậc 1

20

15

5

Bậc 2

12

15

17

Bậc 3

9

9

13

Bậc 4

10

11

10

Bậc 5

9

9

16

Bậc 6

8

15

24

Qua biểu bậc thợ trong sản xuất của công ty ta thấy: do có sự quan tâm thích
đáng của cán bộ các cấp trong công ty, trình độ của người công nhân trong công ty
ngày càng được nâng cao, số bậc thợ thấp ngày càng giảm đi và số bậc thợ cao ngày
càng tăng lên.
* Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân
- Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực
tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công
ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động…
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc
thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình
độ thấp hơn.
- Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải thi, ai
tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên
cấp cơ sở.
Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công

ty
- Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao
trình độ quản lý.

5

Phạm Hải Yến


- Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học để
nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước.
- Quản đốc các phân xưởng- các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các
lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do Liên đoàn xe đạp
LIXEHA tổ chức.
3.3. Chính sách đãi ngộ trong công ty
a) Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua: tiền lương, tiền thưởng,
một số phụ cấp và các thu nhập khác.
* Tiền lương
Có hai cách tính lương khác nhau trong công ty:
- Đối với khối phân xưởng sản xuất: Bao gồm các công nhân trực tiếp sản
xuất, công nhân chế tạo khuân cối, phục vụ công nghệ và phục vụ quản lý ở phân
xưởng thì sẽ sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cuối cùng.
Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động được giao cho quản
đốc phân xưởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc:
+ Gắn với hiệu quả lao động.
+ Sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn
giá tiền lương công nghệ.
+ Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện công khai tránh sự
bình quân chủ nghĩa.

+ Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi vào
sổ lương theo quy định của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội.
+ Không được sử dụng quỹ tiền lương vào các mục đích khác ngoài việc
phân phối tiền lương cho người lao động.
- Đối với khối phòng ban: Đối tượng áp dụng là các cán bộ quản lý, phục vụ,
bảo vệ, công nhân kho công ty. áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, thanh
toán trực tiếp cho từng người lao động.
6

Phạm Hải Yến


* Tiền thưởng và phụ cấp
- Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán
bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp
độc hại…
Biểu 2: tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty
Đvị:1000đ
Các chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

2008

2009

2010

Tiền lương bình quân

5000

4800

Tiền thưởng bình quân

800

Thu nhập khác bình quân
Tổng thu nhập bình quân

So sánh(%)
2009/2008

2010/2009

5400

-4

12.5

700

900

-12.5

28.6

1000

1100

1100

10

-

6800

6600

7400

-2.9

12.1

Qua biểu phân tích ta thấy: tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân
viên trong công ty có sự tăng giảm đáng kể qua từng năm, cụ thể là:
- Năm 2009 so với năm 2008: do tình hình sản xuất kinh doanh có sự giảm
sút cho nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2009 giảm 4% so

với năm 2008. Trong công ty bộ phận sản xuất có thu nhập cao hơn các bộ phận
khác vì thế khi sản xuất giảm sút thì doanh thu cũng giảm đi do vậy tiền lương bình
quân của cán bộ công nhân viên cũng giảm theo. Trước tình hình giảm sút của tiền
lương ban giám đốc công ty đã nỗ lực cố gắng cải thiện thu nhập cho các cán bộ
công nhân viên trong công ty bằng các khoản thu nhập khác.
- Năm 2010 so với năm 2009: do có sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất
kinh doanh , doanh thu của công ty tăng mạnh cho nên tiền lương bình quân của cán
bộ công nhân viên tăng 12.5% so với năm 2009 do vậy tổng thu nhập bình quân của
cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng 12.1% đạt 7.400.000đ.

7

Phạm Hải Yến


Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong công
ty chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng trong công ty rất thấp. Công ty nên cải thiện
chế độ tiền thưởng để khuyến khích hơn nữa các cán bộ công nhân viên.
b) Đãi ngộ tinh thần
- Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như:
+ Phong trào người tốt, việc tốt.
+ Phong trào lao động giỏi trong sản xuất.
+ Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà.
+ Phong trào sinh đẻ có kế hoạch.
+ Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ.
- Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ
công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ
công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng
thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất.
- Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để

khuyến khích tinh thần.
3.4. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm (2008-2009-2010)
a) Năng suất lao động
So sánh năm 2009 so với năm 2008 ta thấy: năng suất lao động năm 2009
giảm 16.6%. Năm 2010 so với năm 2009 thì năng suất lao động tăng 11.9%.
Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu
quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của
lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị
thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm được thời gian lao động cần thiết
để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm được hao phí lao động và giảm
được giá thành sản xuất.

8

Phạm Hải Yến


Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động
năm 2008 là cao nhất và thấp nhất là năm 2009. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân
giảm năng suất lao động ở năm 2009 ta thấy:
+ Doanh thu thuần năm 2009 giảm, tỷ lệ giảm là 9.6%, điều này làm cho
năng suất lao động giảm theo vì doanh thu thuần là một trong các yếu tố có sự ảnh
hưởng quyết định tới năng suất lao động.
+ Trong khi doanh thu thuần có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong công
ty có sự gia tăng. Năm 2009 tổng số nhân viên trong công ty tăng thêm 10 người, tỷ
lệ tăng là 8.3% so với năm 2008. Tuy tỷ lệ tăng này không cao nhưng trong tình
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn cho nên nó
cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty.
Sang năm 2010 năng suất lao động của công ty tăng 11.9%. Đạt được tỷ lệ
tăng này là do doanh thu thuần năm 2010 của công ty tăng đáng kể so với năm

2009, tỷ lệ tăng 24.8% trong khi đó tỷ lệ tăng về tổng số nhân viên là 11.5%.
Do vậy, nếu so sánh năm 2010 và năm 2009 thì hiệu quả sử dụng lao động
của năm 2010 được đo lường bằng chỉ tiêu năng suất lao động là tốt.
b)Khả năng sinh lời của một nhân viên
So sánh năm 2009 và năm 2008 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân viên
năm 2009 giảm 41.8% so với năm 2010. Nguyên nhân của sự giảm sút này là do
tổng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 37% trong khi đó tổng số lao động lại
tăng 8.3%.
Năm 2010 so với năm 2009 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 74%.
Năm 2010 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng vì do tổng lợi nhuận sau thuế
tăng 94% trong khi đó tổng số nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng nhưng
với số lượng nhỏ hơn 11.5%.
Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công
ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua sự phân
tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu

9

Phạm Hải Yến


quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2009 là
thấp nhất còn năm 2008 và năm 2010 là bằng nhau.
c) Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương
Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền
lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao.
Năm 2009 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm 13.3% so với năm 2008.
Nguyên nhân giảm là do doanh thu thuần năm 2009 giảm mạnh trong khi đó tổng
quỹ lương lại tăng vì tổng số lao động tăng, do vậy hiệu quả sử dụng chi phí tiền
lương là không tốt.

Năm 2010, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm 0.5% so với năm 2009.
nguyên nhân là do tỷ lệ tăng của tổng quỹ lương là 25.5% tăng cao hơn tỷ lệ tăng
của doanh thu thuần là 24.8%.
Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động của công ty
trong 3 năm qua, năm 2008 hiệu quả sử dụng lao động của công ty là tốt nhất, sau
đó giảm dần vào 2 năm sau.
4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty
4.1. Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
a) Ưu điểm:
* Ban lãnh đạo
- Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định
đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh
tranh gay gắt có phần thiếu cân sức với sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc, bên
cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều
đơn vị trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công
ty.
- Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công
việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban
chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh.
10

Phạm Hải Yến


- Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan
tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo
tiền đề cho sự phát triển.
* Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty
- Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách

nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất
lượng sản phẩm.
- Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản
xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện
thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng.
- Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt.
- Các nhân viên trong công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau
trong hoạn nạn khó khăn.
* Công tác tổ chức lao động
- Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế
hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến
động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến
độ sản xuất. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho người lao
động. Chấm dứt tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng
thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản
xuất cũng như kế hoạch chung của toàn công ty.
- Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng
phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng
lao động tăng lên rõ rệt.
* Công tác đời sống
- Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc
cho người lao động được cải thiện.

11

Phạm Hải Yến


- Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì
đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các

chế độ khác của người lao động.
- Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên
trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công
nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau.
- Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có
thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.
- Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể cán bộ công nhân viên
trong công ty: “ Người tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết
khen thưởng.
- Hàng năm tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của công ty và tổ chức
các hoạt động thể dục thể thao. Ngoài ra công ty còn tham gia các phòng trào của
LIXEHA.
b) Nhược điểm
- Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức
năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng tới
tiến độ sản xuất.
- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo
chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém
nhạy bén.
- ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nhân
lao động chưa cao.
- Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế tư
tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao.
- Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên
chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện
nay.
- Chưa cân đối được lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động.
12

Phạm Hải Yến

- Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện
tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao.
- Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy
được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh
mẽ.
4.2. Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời
gian tới
- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất
lượng lao động. Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải
đặt câu hỏi cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật của công
ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bước
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của công ty là đưa tổng thu nhập
bình quân của người lao động lên khoảng 8.500.000đ/tháng. Phấn đấu tăng mức thu
nhập cho người lao động để họ ổn đinh cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới, có
những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp ứng
nhu cầu của thị trường.
- Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là
đội ngũ kỹ sư, thợ có tay nghề, xoá bỏ tư tưởng bao cấp, phải thực sự gắn bó với
công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước các
công việc được giao.
- Thay đổi cách quản lý để lao động có hiệu quả cao. Xây dựng đội ngũ lao
động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và tác
phong công nghiệp.
- Có sự kết dính kết giữa các đơn vị sản xuất cũng như các phòng ban với
nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất cũng như tiến độ sản xuất chấm

dứt tình trạng mất đồng bộ trong sản xuất.
13

Phạm Hải Yến


- Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công ty,
tránh tình trạng ngồi không.
- Công tác tiền lương phải có sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế với
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vừa bảo đảm được theo chế độ, khắc
phục tình trạng mất cân đối mức nhập giữa lao động ở khối phân xưởng và lao động
ở các phòng ban.
- Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho
người lao động.
- Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức khám sức
khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên.
- Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp
lễ, tết.
- Tiếp tục duy trì các phong trào: “Người tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”,
“Phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà”…
- Phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phong
trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ.
- Tham gia tích cực vào các phong trào do LIXEHA tổ chức.
- Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất.
Các phong trào trên đều có tổng kết và có khen thưởng, mức khen thưởng sẽ được
gia tăng hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong công ty nhiệt
tình hưởng ứng.
- Duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ
công nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, có quà cho các cháu nhân các dịp
lễ tết.

4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty
a) Phân tích công việc

14

Phạm Hải Yến


Công ty cần chú trọng vào công tác này vì đây là một công tác rất quan trọng
trong công tác quản trị nhân sự nói chung. Nếu công tác này mà được thực hiện tốt
thì sẽ:
- Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được
tốt hơn.
- Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao
cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng
thànhviên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ
lẫn nhau giữa các thành viên.
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân sự đạt
kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu
của công việc.
Thực hiện tốt được công tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất
cũng như giữa các phòng ban chức năng sẽ được chặt chẽ hơn và sẽ không gây ra sự
mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ của sản xuất như năm 2010.
Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do Ban
giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây
là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Các nhà quản trị viên cấp cao
có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình còn các nhà

quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công
ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công
ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân
sự.
b) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn gốc của sự thịnh suy của một công ty. Vì vậy một nguồn
nhân lực tốt sẽ giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường, ngược lại nó sẽ
ảnh hưởng tới sự tồn tại của công ty thậm chí còn có thể bị diệt vong. Vì vậy công
15

Phạm Hải Yến


ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn
trong thời gian tới.
Việc đào tạo nguồn nhân lực nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám
sát mục tiêu, đa dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và
phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất.
Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào
tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm
dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người.
Do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là
chủ yếu cho nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số
lao động vì vậy công ty nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay
nghề cho công nhân hơn nữa.
Công ty nên trích ra một phần ngân sách dành cho công tác đào tạo. Công ty
đa dạng hoá hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho công nhân bằng việc áp dụng
một số phương pháp đào taọ khác như:

- Gửi công nhân đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ
chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương
trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những
người được chọn đi học phải là các cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, có
lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sau khi được cử đi học họ
phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy những kiến thức mà mình
vừa học được truyền lại cho anh em cùng làm việc trong một phân xưởng. Phải là
một trong những mắt xích quan trọng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao
động cho công ty.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ các
trường dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty, giảng
viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và kết hợp với thực hành. Phương
pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và
16

Phạm Hải Yến


thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công
nhân đi học.
- Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là
đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm
cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn.
Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý
chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng.
- Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải được thực hiện tốt hơn trước bằng
cách: tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu
ra đề thi tới khi chấm bài thi, tránh tình trạng lộ bài thi trước khi thi điều này sẽ làm
mất đi tính khách quan trong thi cử, không phản ánh đúng trình độ thật sự của người
công nhân.

- Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân lực tại các
phòng ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản
trị nhân sự nói riêng. Mặc dù là đơn vị sản xuất nhưng không có nghĩa là nhiệm vụ
của công ty chỉ là sản xuất xong cứ để đấy mà sản xuất xong công ty phải tìm được
thị trường đầu ra để tiêu thụ sản phẩm, đây là nhiệm vụ của các phòng ban chức
năng mà cụ thể là của phòng kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ
của các nhân viên phòng ban chức năng nói chung và các nhân viên ở phòng kinh
doanh nói riêng cũng không kém phần quan trọng. Hàng năm công ty nên tổ chức
các lớp học tại công ty để nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên ở
trong các phòng ban, công ty có thể mời các giảng viên ở các trường đại học hoặc
các cán bộ giỏi trong LIXEHA về trực tiếp giảng bài.
- Như đã nói ở trên đây là phòng ban chịu trách nhiệm chính trong việc tiêu
thụ sản phẩm của công ty vậy để nâng cao trình độ nhân sự của phòng kinh doanh
công ty nên cử một số trường hợp đi học tập các lớp bồi dưỡng các kiến thức về thị
trường và kiến thức về Marketting.
Là một công ty của chuyển sang cổ phần hóa từ doanh nghiệp Nhà nước lại
đang đứng trước rất nhiều khó khăn của ngành xe đạp nói chung, công ty phải có
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần:
17

Phạm Hải Yến


- Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh
nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra
các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc
cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty.
- Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất
công việc trong nội bộ doanh nghiệp và tham gia vào các buổi hội thảo của liên
đoàn LIXEHA.

- Ba năm một nhiệm kỳ cho mỗi một cán bộ quản trị (trừ Giám đốc là do Hội
đồng quản trị của LIXEHA bổ nhiệm) hết nhiệm kỳ nên tổ chức thi, khuyến khích
cả các ứng cử viên từ bên ngoài, ai có đủ năng lực và trình độ thì tiếp tục đảm nhận
chức vụ; ngược lại ai không đủ năng lực thì người có năng lực hơn sẽ lên thay.
Giám đốc và các thành viên cao cấp của liên đoàn LIXEHA là những người trực
tiếp tham gia chỉ đạo vào công tác kiểm tra này.
- Đối với mỗi một nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì
sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng các
phương pháp: kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ.
- Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên
trong công ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức
giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên.
c) Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực
Công tác đánh giá nguồn nhân lực trong công ty được thực hiện rất tốt, đây
là một trong những điểm mạnh của công ty trong việc công tác quản trị nhân sự.
* Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực
Đây là một công tác rất quan trọng trong công ty. Công tác này được thực
hiện nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu
quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
* Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất được thể hiện qua tiền lương và tiền thưởng. Về tiền lương
công ty đã có hệ thống trả lương rất rõ ràng vì vậy vấn đề cần đặt ra ở đây là việc
18

Phạm Hải Yến


thanh toán tiền lương cho người lao động phải được thực hiện theo đúng thời gian
và đủ số tiền cho người lao động.
Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng được mức

thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì công ty
phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ, muốn mở
rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến công tác
Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu
nhập cho người lao động.
Tiền thưởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền
thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao
động. Công ty đã trích quỹ khen thưởng và cần mở rộng quỹ này. Quỹ này được
dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải
tiến kỹ thuật trong lao động. Số tiền thưởng cho các cán bộ công nhân viên có thành
tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ công nhân
viên trong công ty làm tốt công việc hơn nữa.
* Đãi ngộ tinh thần
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường
của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho
bản thân.
- Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên
trong công ty: nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động
viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để
cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh
vực đãi ngộ.
- Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động và
giữa các quản trị viên trong công ty.
- Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp
trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và có tâm trạng thoải mái
khi làm việc.
19

Phạm Hải Yến

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là
cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng.
- Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp.
Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua
thu hút được đông đảo quần chúng tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình
độ quản lý của mỗi người nâng lên.
d) Một số kiến nghị của công ty
- Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhập lậu hàng hoá của Trung
Quốc với giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo tạo nên một sự cạnh tranh không
lành mạnh, gây ra các khó khăn trở ngại cho nền sản xuất trong nước.
- Hiện nay công ty đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại nhưng
họ có ưu thế hơn công ty là không phải trả tiền thuê đất và thuế nộp cho Nhà nước
thì ít hơn. Vậy công ty kiến nghị với Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hà Nội giảm
tiền thuê đất và chính sách giảm thuế xuất khẩu cho các mặt hàng của công ty.
- Kiến nghị với Ngân hàng có chính sách hạ lãi suất để công ty bổ sung thêm
nguồn vốn để có thể mở rộng sản xuất, mua sắm thêm một số máy móc thiết bị kỹ
thuật hiện đại để tăng năng suất lao động trong công ty.
- Công ty kiến nghị với Nhà nước mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ
tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước
ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm được chỗ
đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ có
thể yên tâm công tác.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
•

Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, tác giả PGS.TS. Trần Kim

•

Khái luận về Quản trị chiến lược, tác giả Fredr.David

Dung

20

Phạm Hải Yến


•

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP xe đạp –

xe máy Đống Đa – Hà Nội.

21

Phạm Hải Yến