CÔNG TY sản XUẤT PHANH NISSIN VIỆT NAM và HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực

I. CÔNG TY SẢN XUẤT PHANH NISSIN VIỆT NAM VÀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Giới thiệu khái quát về Công ty
Công ty sản xuất phanh Nissin Việt nam là nơi tôi làm việc và gắn bó suốt 14
năm qua kể từ khi tốt nghiệp đại học. Được thành lập với 100% vốn đầu tư nước
ngoài từ tháng 10 năm 1996. Trụ sở và nhà máy tại xã Quất Lưu, huyện Bình
Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc.
Từ những ngày đầu thành lập chỉ có 20 công nhân viên, cho đến tháng 2 năm
2012 số lượng công nhân viên đã lên đến hơn 1.780 người. Với ngành nghề kinh
doanh chính là sản xuất và lắp ráp hệ thống phanh, phụ tùng phanh xe máy cung
cấp cho các Công ty lắp ráp xe máy tại Việt Nam như: Công ty Honda, Công ty
Yahama, Công ty Suzuki và Công ty Piaggio Việt nam, đồng thời xuất khẩu sản
phẩm phanh sang các thị trường khác như : Nhật bản, Mỹ, Châu âu và một số
nước trong khu vực Đông Nam Á.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng
trở nên khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh
với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công
ty tại các nước trong khu vực . Nhận thức được hoạt động quản trị nguồn nhân
lực luôn là một vấn đề hết sức quan trọng trong kế hoạch phát triển kinh doanh
lâu dài tại Việt Nam. Công ty Nissin đã rất chú trọng trong việc đầu tư vào hoạt
động quản trị nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng như xây dựng hệ
thống thù lao lao động tại Việt Nam.


Không chỉ là một trong những Công ty hàng đầu về hệ thống phanh xe trên thế
giới, Nissin còn được biết đến với một mô hình công ty áp dụng thành công hệ
thống quản trị nguồn nhân lực và đây cũng là điểm mạnh để Công ty thu hút rất
nhiều ứng viên và khuyến khích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài .
Ban lãnh đạo Công ty là người Nhật bản, đầu tư và phát triển tại Việt nam, họ đã
rất chú trọng và quan tâm tới yếu tố con người và không thể không nói đến

những nỗ lực của họ trong việc kết hợp giữa hai nét văn hóa đặc trưng của hai đất
nước để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hợp nhất Việt- Nhật, đã và đang
được áp dụng hiệu quả tại Công ty. Với đặc thù là một công ty sản xuất và họ
luôn đề cao các yếu tố Man, Method, Machine, material trong đó yếu tố con
người MAN luôn được đặt lên tầm quan trọng hàng đầu và đó cũng là một trong
những yếu tố làm nên sự thành công của Nissin Việt Nam trong suốt 15 năm qua.
2. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nguồn
nhân lực.
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những yêu cầu
trong công tác quản trị nguồn nhân lực và luôn được chủ các doanh nghiệp và
người lao động quan tâm. Việc đánh giá nhân viên được sử dụng rộng rãi từ
những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp
bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu,
yêu cầu trong công việc. Đánh giá thực hiện công việc là đo lường kết quả công
việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Đó là những hoạt động phương thức làm việc
và kết quả công việc của một nhân viên, trong một giai đoạn nhất định. Việc đánh
giá phải được dựa trên những mục tiêu rõ ràng đã định sẵn.
* Mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc


Công cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện
công việc của họ so với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác, từ đó giúp
nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc được tốt hơn thông
qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào cần được đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá
nhân và đóng góp nhiều nhât cho doanh nghiệp.
Ngoài ra đánh giá còn hướng tới mục tiêu nhằm thúc đẩy và phát triển hoạt

động truyền thông giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về những vấn đề liên quan đến công việc. Đánh giá còn giúp cho việc
hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin
đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
như tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công...
* Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng
tiến và tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các mục
tiêu liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi
nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy,
lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện
công việc của nhân viên, giúp cho họ nhận ra được những điểm yếu cần cải thiện


cũng như phát huy những điểm mạnh từ đó sẽ tạo động lực để họ tiếp tục làm
việc.
- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh
lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Phát triển nhân viên, nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu để cải thiện.
- Ghi nhận những phản hồi, giúp các nhà quản lý có cái nhìn đa dạng, nhiều
chiều về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viênàđưa ra các giải
pháp cần khắc phục và hoàn thành mục tiêu tương lai.
II. THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY NISSIN VIỆT NAM
1. Sơ đồ cấu trúc và phân cấp nhân viên
Hiện nay Công ty đang áp dụng mô hình tổ chức cấu trúc theo phòng ban chức

năng (Functional Structure) với mức độ chuyên môn hóa cao và các quy trình
làm việc theo tiêu chuẩn hóa.
Sơ đồ tổ chức của Công ty theo phòng ban chức năng


TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc

Giám đốc

Tài chính và nhân sự

Nhà máy

ÁM ĐỐC TÀI
CHÍNH VÀ
NHÂN SỰPhòng
Phòng
Hàng
chính
nhân sự

Tài
chính
kế toán

Phòng
Kế
hoạch

sản
xuất

Phòng
Quản lý
nhà
máy và
sản
xuất

Giám đốc

Giám đốc

Kinh doanh và P.Triển

Phòng
Kinh
doanh

Phòng
nghiên
cứu
phát
triển

Chất lượng

Phòng
quản lý

chất
lượng

Ban giám đốc bao gồm Tổng giám đốc và Giám đốc các phòng chức năng là
người Nhật Bản. Dưới Giám đốc là các Trưởng phòng hay còn gọi là các Quản lý
( Manager). Tiếp đó là Trưởng bộ phận Assistant Manager -> trưởng nhóm
( Chief Staff) đối với khối lao động gián tiếp, tổ trưởng, trưởng ca đối với khối
sản xuất trực tiếp và cuối cùng là nhân viên, công nhân.
Với mô hình tổ chức theo phòng ban chức năng của một công ty sản xuất như
Nissin Việt nam việc dựa trên trình độ, thâm niên cũng như vị trí công việc đảm
nhiệm để phân cấp nhân viên theo 5 cấp khác nhau cụ thể như sau:
Cấp 1 bao gồm: - Nhân viên trực tiếp sản xuất,
Cấp 2 bao gồm: - Nhân viên trực tiếp sản xuất,
- Nhân viên bộ phận gián tiếp: Kế toán, quản lý sản xuất, Kinh
doanh, Hành chính, Thiết kế, 1 phần của bộ phận quản lý nhà
máy, kỹ thuật và chất lượng.
- Trưởng ca
- Một phần của nhân viên kế hoạch của bộ phận sản xuất.

Phòng
ISO-TS


Cấp 3 bao gồm: tổ trưởng (Chief staff)
Cấp 4 bao gồm: Trưởng bộ phận (Assistan Manager )
Cấp 5 bao gồm : Trưởng phòng, Quản lý (Manager).
Định nghĩa về các
cấp như sau:

Cấp

1

2

3

4

5

Định nghĩa về cấp
Thực hiện các công việc , nghiệp vụ có tính phổ
thông, lập đi lập lại theo yêu cầu đã được hướng
dẫn hay các công việc mang tính trợ giúp.
Thực hiện công việc theo một qui trình được qui
định dựa trên những kinh nghiệm, kỹ thuật hay
kiến thức ở mức độ bình thường. Có thể hướng
dẫn cho người vào sau theo kinh nghiệm và kỹ
thuật của bản thân.
Có thể giải quyết được vấn đề phát sinh dựa trên
kinh nghiệm, kỹ thuật ở trình độ khá cao. Có thể
lập kế hoạch thực hiện và cùng với cấp dưới giải
quyết để đạt được mục tiêu, nhiệm vụ được giao.
Thực hiện công việc theo một qui trình được qui
định dựa trên những kinh nghiệm, kỹ thuật hay
kiến thức ở mức độ bình thường. Có thể hướng
dẫn cho người vào sau theo kinh nghiệm và kỹ
thuật của bản thân..
Có năng lực lãnh đạo để tự đưa ra vấn đề, lập kế
hoạch thực hiện, và triển khai dựa trên năng lực

chuyên môn, kinh nghiệm. Có tinh thần trách
nhiệm trong lĩnh vực mình phụ trách. Có ý thức
đào tạo nhân viên.

Vị trí công việc tương
ứng
Nhân viên trực tiếp sản
xuất
Tương đương trưởng
ca, nhân viên bộ phận
gián tiếp, nhân viên
trực tiếp SX có kinh
nghiệm.
Tương đương trưởng
ca,Tổ trưởng, Nhân
viên có kỹ thuật cao
Tương đương trưởng
bộ phận

Tương đương quản lý

2. Hệ thống đánh giá tại Công ty
Với định kỳ 1 năm một lần công ty thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên làm cơ sở xếp loại, xét tăng lương và nâng bậc cho nhân


viên. Điều quan trọng nữa đó là việc đánh giá việc thực hiện công việc giúp cho
nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn và
so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm
nếu có cũng như là khuyến khích họ phát huy những điểm tốt trong quá trình làm

việc.
* Phương pháp đánh giá
Công ty áp dụng phương pháp bảng điểm đối với cấp 1,2,3,4 : Đây là phương
pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo tiêu chí
chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi...trong
công việc và phân theo 2 tiêu chuẩn đánh giá dưới đây. Mỗi nhân viên sẽ được
đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung theo
tổng cộng điểm và dựa vào thang điểm tổng đó sẽ xếp loại nhân viên.
Căn cứ từng vị trí để đưa ra các tiêu trí đánh giá cho phù hợp từng cấp bậc.
- Tiêu chuẩn đánh giá đối với cấp 1,2: Tiêu chuẩn này được áp dụng cho các vị
trí mà thực hiện các công việc , nghiệp vụ có tính phổ thông, lập đi lập lại theo
yêu cầu đã được hướng dẫn hay các công việc mang tính trợ giúp. do vậy việc
đánh giá việc thực hiện công việc theo các tiêu chí của việc tuân thủ theo các
chuẩn thao tác công việc, các hướng dẫn công việc đã được thiết lập. Ngoài ra
đánh giá ý thức kỷ luật, tinh thần hợp tác và tính chuyên cần...
Thực hiện việc đánh giá này do Trưởng ca kết hợp với trưởng bộ phận là ngưởi
quản lý trực tiếp nhân viên cấp 1&2 này sẽ chấm điểm và xếp loại nhân viên và
người quản lý sẽ đánh giá lại lần 2. Phê duyệt kết quả đánh giá cuối cùng là Tổng
giám đốc Công ty để làm cơ sở xét tăng lương hay nâng bậc cho nhân viên.



- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên cấp 3 &4: Với nhiệm vụ thực hiện công việc
theo một qui trình được qui định dựa trên những kinh nghiệm, kỹ thuật hay kiến
thức ở mức độ bình thường. Có thể hướng dẫn cho người vào sau theo kinh
nghiệm và kỹ thuật của bản thân. Đối với cấp 4 Có thể giải quyết được vấn đề
phát sinh dựa trên kinh nghiệm, kỹ thuật ở trình độ khá cao. Có thể lập kế hoạch
thực hiện và cùng với cấp dưới giải quyết để đạt được mục tiêu, nhiệm vụ được
giao. Đối với cấp này thì tiêu chuẩn đánh giá cũng có dựa trên việc thực hiện
mục tiêu trong ca sản xuất, bộ phận sản xuất. Việc thực hiện các chỉ tiêu, mục

tiêu được báo cáo cho Quản lý hay Trưởng phòng vào mỗi hàng tháng.
Trưởng bộ phận kết hợp với trưởng phòng là ngưởi quản lý trực tiếp nhân viên
cấp 3&4 này để chấm điểm xếp loại. Phê duyệt kết quả đánh giá cuối cùng là
Tổng giám đốc Công ty để làm cơ sở xét tăng lương hay nâng bậc cho nhân viên.



- Tiêu chuẩn đánh giá quản lý cấp 5: Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mục tiêu cụ
thể mà Ban giám đốc giao cho đối với từng phòng chức năng và người chịu trách
nhiệm trực tiếp với Ban giám đốc là các Trưởng phòng. Các mục tiêu bao gồm
như : mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, giảm giá hàng mua, giảm tỷ lệ hàng lỗi,
hay mục tiêu tỷ lệ nội địa hóa , mục tiêu về an toàn, đào tạo... Việc thiết lập và
xây dựng mục tiêu hàng năm của mỗi phòng được các trưởng phòng đăng ký và
trình bày trước Ban giám đốc Công ty tại buổi họp khởi động diễn ra vào tháng 1
hàng năm. Tất cả các mục tiêu, chỉ tiêu này phải được đo lường cụ thể , có thời
gian hoàn thành, người chịu trách nhiệm chính. Hàng tháng, hàng quý các
Trưởng phòng phải báo cáo trước ban Giám đốc kết quả, thành tích đạt được so
với mục tiêu đã đặt ra. Kết quả thực hiện mục tiêu kinh doanh này cũng là tiêu
chí cơ bản nhất để đánh giá xếp loại các quản lý tại cấp bậc 5 trong một năm làm
việc.
Ngoài ra kết quả đào tạo nhân viên cấp dưới cũng là một trong những tiêu chí để
Ban giám đốc đánh giá khả năng cũng như năng lực của các quản lý.
Giám đốc là ngưởi quản lý trực tiếp các trưởng phòng và là người chấm điểm xếp
loại, người duyệt kết quả đánh giá cuối cùng là Tổng Giám đốc.


Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động vô cùng quan
trọng đòi hỏi phải khách quan, chính xác và sử dụng các phương pháp thích hợp
và các tiêu chuẩn rõ ràng. Để làm tốt được việc này Công ty có tổ chức các buổi
huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá cho các Trưởng bộ

phận, tổ trưởng và trưởng ca vào trước mỗi kỳ đánh giá.
Kết thúc mỗi kỳ đánh giá cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết
quả đánh giá. Trao đổi hai chiều ( 2 Ways) là một trong những nét văn hóa mà
Công ty Nissin luôn duy trì áp dụng để thảo luận với nhân viên cấp dưới của
mình. Qua buổi trao đổi hai chiều này giúp nhân viên biết được những gì đã làm
được và chưa làm được, đồng thời kết quả đánh giá cũng chỉ ra những điểm tốt
khuyến khích nhân viên phát huy ví dụ như : thành tích trong hoạt động


KAIZEN- cải tiến, các hoạt động 5S bên cạnh đó cũng chỉ ra cho nhân viên
những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc.
Để bảo đảm được những chỉ tiêu, mục tiêu này hay đưa ra kế hoạch mới có
tính khả thi. Lãnh đạo cũng quan tâm đến việc tìm hiểu xem nhân viên cần những
hỗ trợ trợ gì từ phía Công ty để xem xét và đưa ra các quyết định kịp thời và phù
hợp.
3. Những hạn chế và đề xuất một số giải pháp.
Nhìn lại thực trạng về hoạt động đánh giá việc thực hiện công việc tại Công ty
sản xuất Phanh Nissin Việt nam tôi có nhận xét về việc xác định mục đích đánh
giá là tương đối rõ ràng, cụ thể . Các tiêu chí đánh giá được công ty xây dựng rất
chi tiết cụ thể đối với từng cấp bậc. Phương pháp đánh giá mà Công ty hiện nay
đang áp dụng theo mục tiêu đối với quản lý cấp cao và theo bảng điểm đối với
các cấp dưới là hoàn toàn phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, việc áp dụng định kỳ
đánh giá là một năm thì có lẽ là dài và đó cũng là hạn chế dẫn đến kết quả đánh
giá trong một năm sẽ bị ảnh hưởng bởi đôi khi hiện tượng sẽ bị quy thành bản
chất. Thực tế này tôi đã được chứng kiến khi có những nhân viên họ đã cố gắng
nỗ lực trong suốt 11 tháng làm việc mà chỉ trong tháng cuối cùng do một sơ xuất
nào đó họ lại bị phạm lỗi thì kết quả đánh giá của cả năm đó sẽ có thể bị ảnh
hưởng bởi một lỗi của tháng cuối cùng đó. Và ngược lại đối với nhân viên mà vi
phạm lỗi vào đầu năm hoặc khoảng thời gian xa ngày đánh giá thì đôi khi cũng
cấp trên khi đánh sẽ bỏ quên hoặc ấn tượng đó đã bị nhạt mờ theo thời gian và

cuối cùng kết quả đánh giá của cả năm sẽ không bị ảnh hưởng. Điều quan trọng
hơn cả là việc đánh giá này sẽ nảy sinh trong ý nghĩ của nhân viên cấp dưới về
việc tôi chỉ cố gắng những tháng cuối năm gần kỳ đánh giá.


Đề xuất giải pháp: Công ty có thể rút ngắn thời gian đánh giá theo quý hoặc sáu
tháng thực hiện một lần đánh giá rồi lấy tổng điểm của các kỳ đánh giá chia trung
bình để làm căn cứ xếp loại nhân viên trong cả năm làm việc.
Rút ngắn chu kỳ đánh giá sẽ giúp cho người quản lý sát sao hơn đối với các mục
tiêu mà mình đặt ra cho nhân viên cấp dưới. Nhân viên cũng sẽ có ý thức và cố
gắng hơn trong công việc nhằm nâng cao chất lượng công việc và tránh tình
trạng đến gần kỳ đánh giá tôi mới cần cố gắng. Việc đánh giá thường xuyên hơn
này mang lại kết quả đánh giá việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên có độ
chính xác và khách quan hơn. Ngoài ra, còn giúp cho Doanh nghiệp kiểm tra lại
chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định
hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo để đưa ra những quyết định điều chỉnh
kịp thời.
III. KẾT LUẬN
Với vị trí công việc được phân công là Trưởng phòng mua hàng, Tôi cũng là
người tham gia đánh giá trực tiếp nhân viên phòng mình hàng năm. Qua môn học
này mà tôi đang nghiên cứu đã giúp tôi nhận thức được tầm quan trọng của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc nói riêng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Môn học giúp tôi trau dồi kiến thức về triển kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đặc
biệt là và mong muốn học hỏi các mô hình quản lý tiên tiến để phục vụ cho công
việc của mình hiện tại cũng như trong tương lai.
Từ những kiến thức đó đã giúp tôi có được cái nhìn bao quát hơn về một tổ chức
nơi mà mình đang làm việc. Những vấn đề gì cần phải đổi mới trong mô hình
quản lý để phù hợp với quy mô ngày càng phát triển của Công ty hay để đạt được
mục tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hội nhập và toàn cầu hóa.

V. TÀI LIỆU THAM KHẢO


- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị
Kinh doanh - Đại học Griggs (Hoa Kỳ).
- Tài liệu đánh giá nhân viên trong Công ty sản xuất phanh Nissin Việt Nam.