THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AUSTDOOR MIỀN BẮC

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AUSTDOOR MIỀN BẮC
Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Người hướng dẫn

: THS. HOÀNG THỊ CÔNG

Sinh viên thực hiện

: LÊ THỊ LAN

Mã số sinh viên

: 1305QTNB032

Khóa

: 2013-2017

Lớp

: ĐH QTNL 13B
HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đề tài khóa luận: “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu
quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc” là
công trình nghiên cứu của riêng cá nhân em. Tất cả các nội dung của khóa luận
hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân
em, dưới sự hướng dẫn khoa học của ThS. Hoàng Thị Công. Các nội dung nghiên
cứu, số liệu và kết quả trong đề tài này là hoàn toàn trung thực và chưa công bố
dưới bất kỳ hình thức nào trước đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ
cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được bản thân em thu thập từ các nguồn
khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian
lận nào, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung khóa luận của mình.
Sinh viên thực hiện

Lê Thị Lan


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và sinh hoạt tại trường, được sự dạy dỗ, truyền
đạt tận tình của Quý thầy cô Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực - Trường Đại học
Nội Vụ Hà Nội đã cho em hiểu biết thêm về kiến thức chuyên ngành Quản trị nhân
lực. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu, Quý thầy cô trong
trường đã dìu dắt em, cho em hành trang vào đời vì ngày mai lập nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn Th.s Hoàng Thị Công đã nhiệt tình hướng dẫn,
giải đáp những thắc mắc và khó khăn mà em gặp phải trong quá trình hoàn thiện
khóa luận tốt nghiệp.
Em xin trân trọng ghi lại lòng biết ơn sâu sắc đến Ban Lãnh đạo cùng toàn thể
cán bộ, công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc đã tận
tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong thời gian thực tập tại Công ty và trong thời
gian nghiên cứu hoàn thiện khóa luận.

Em xin kính chúc Quý thầy cô, cùng toàn thể công nhân viên tại Công ty Cổ
phần Austdoor Miền Bắc luôn dồi dào sức khỏe và thành công trong công việc.
Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2017
Sinh viên

Lê Thị Lan


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
2.1.2. Ngành nghề đăng ký kinh doanh của Công ty...............................................................................27
Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ................................................................................................. 45
3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Austdoor
Miền Bắc............................................................................................................................................... 55

PHỤ LỤC…………………………………………………………………………...


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Ý nghĩa

1

DS

Danh sách

2

HCNS

Hành chính nhân sự

3

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

4

HS

Hồ sơ

5

KD

Kinh doanh

6

KHVT

Kế hoạch vật tư

7

KT

Kỹ thuật

8

MTCV

Mô tả công việc

9

NLĐ

Người lao động

10

NV

Nhân viên

11

NVNS

Nhân viên nhân sự

12

NVQL

Nhân viên quản lý

13

PV

Phỏng vấn

14

SX

Sản xuất

15

SXKD

Sản xuất kinh doanh

16

SXKD

Sản xuất kinh doanh

17

TD

Tuyển dụng

18

TK – TG

Thiết kế - Tính giá

19

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

20

TP HCNS

Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. .Error: Reference source
not found
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc...............Error:
Reference source not found
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền
Bắc......................................................................... Error: Reference source not found
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực.............Error: Reference source not found
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính ( 2014 – 2016 ).....Error: Reference source
not found
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (2014 – 2016)...............Error:
Reference source not found
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi (2014 – 2016 )..Error: Reference source not
found
Bảng 2.4. Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty.................Error:
Reference source not found
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp nguồn tuyển dụng..........Error: Reference source not found
Bảng 2.6. Kết quả sàng lọc hồ sơ ứng tuyển qua các năm 2014-2016...............Error:
Reference source not found
Bảng 2.7. Kết quả sau thi tuyển, phỏng vấn tuyển dụng của công ty................Error:
Reference source not found
Bảng 2.8. Tỉ lệ nhân viên qua thử việc giai đoạn 2014 – 2016.........Error: Reference
source not found
Bảng 2.9. Bảng tổng hợp quyết định tuyển dụng cho các cấp bậc....Error: Reference
source not found
Bảng 2.10. Bảng tổng hợp tiền lương bình quân qua các năm.........Error: Reference
source not found
Bảng 2.11. Các khoản đãi ngộ vào các dịp đặc biệt........Error: Reference source not
found

Bảng 2.12. Tình hình thu hút và sàng lọc các ứng viên trong công ty giai đoạn 2014 2016............................................................................ Error: Reference source not found
Bảng 2.13. Chi phí tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần.........Error: Reference
source not found
Austdoor Miền Bắc (2014 -2016)..........................Error: Reference source not found
Bảng 2.14. So sánh chỉ tiêu kinh tế năm 2014-2016.......Error: Reference source not
found
Bảng 3.1. Số lượng nhân viên cần tuyển trong năm 2017.....Error: Reference source
not found


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thế giới hiện đại, khi nền kinh tế thị trường đang chuyển mạnh sang
nền kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, chúng ta ngày
càng nhận thức rõ hơn về vai trò quyết định của nguồn nhân lực trong phát triển
kinh tế và xã hội. Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong các
đơn vị, các tổ chức kinh tế, xã hội và ở hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng
chiến lược để thu hút, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đạt
được các mục tiêu đề ra.
Như vậy, để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, mỗi công ty phải tìm cho
mình những phương pháp quản trị riêng, mang đặc trưng văn hóa của công ty.
Trong chiến lược này, công tác tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng
bởi nó là yếu tố đầu vào, quyết định chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất
lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực - "đầu vào" để
có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải được đặt lên
hàng đầu.
Nắm được những đòi hỏi tất yếu của công tác tuyển dụng nhân lực, Công ty

Cổ phần Autsdoor Miền Bắc đã quan tâm tới công tác tuyển dụng nhân lực nhằm
không ngừng nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Tuy
nhiên trên thực tế, bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác tuyển dụng nhân
lực tại Công ty Cổ phần Autsdoor Miền Bắc vẫn còn những tồn tại, hạn chế cần
khắc phục như: quy trình tuyển dụng còn phức tạp, trình độ đội ngũ phụ trách công
tác tuyển dụng nhân lực còn tương đối thấp, sự phối hợp giữa các phòng ban trong
công tác tuyển dụng nhân lực còn hạn chế,... Chính vì vậy, việc đưa ra các biện
pháp, các chiến lược nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Autsdoor Miền Bắc là điều hết sức cần thiết, quyết định trực tiếp đến hiệu

1


quả thực hiện công việc của nhân lực từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Công ty trong hiện tại và tương lai.
Xuất phát từ tính cấp thiết về mặt lí luận và thực tiễn của công tác tuyển
dụng nhân lực đối với Công ty Cổ phần Autsdoor Miền Bắc, em lựa chọn đề tài:
“Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc” cho khóa luận tốt nghiệp .
2. Lịch sử nghiên cứu
Đã có khá nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Cụ thể gồm có một số đề tài
nghiên cứu về công tác tuyển dụng như sau:
Báo cáo tốt nghiệp của Nguyễn Thị Ngọc Ánh (2010), “Nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Armephaco”. Đề tài tập trung
nghiên cứu lý luận chung về tuyển dụng nhân lực, thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại công ty Cổ phần Armephaco, một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Armephaco.
Khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Thị Hiệp (2016), “Công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải – Hải Dương”. Đề tài tập trung
nghiên cứu nghiên cơ sở lý luận về tuyển dụng trong công tác quản trị nhân sự, thực

trạng về tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải – Hải Dương
và một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
tại Công ty.
Báo cáo tốt nghiệp của Nguyễn Thị Liên (2010), “Hoàn thiện công tác tuyển
dụng tại Công ty Cổ phần Hà Đô 1”. Đề tài tập trung nghiên cứu tổng quan về
tuyển dụng nhân lực, thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Hà Đô 1, một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần tập đoàn Hà Đô 1.
Báo cáo tốt nghiệp của Lê Văn Viên (2011), “Thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Hoa Sao”. Đề tài tập trung nghiên cứu
cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực, thực trạng công tác tuyển dụng nhân
lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sao, một số giải pháp và khuyến nghị nhằm

2


nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Hoa Sao.
Khóa luận tốt nghiệp của Trần Thị Tân (2010), “Công tác tuyển dụng nhân
sự tại công ty TNHH Tân Mỹ”. Đề tài tập trung nghiên cơ sở lý luận về tuyển dụng
trong công tác quản trị nhân sự, thực trạng về tuyển dụng nhân sự tại Công ty
TNHH Tân Mỹ và một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng công
tác tuyển dụng tại Công ty.
Các nghiên cứu này đều là những công trình nghiên cứu mang lại giá trị thiết
thực cho công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp được hợp lý và khoa học hơn.
Mỗi một đề tài tuyển dụng đều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn về vấn đề này.
Tuy nhiên những đề tài này được nghiên cứu với những đối tượng về phạm vi,
không gian, thời gian khác nhau. Mặc dù là một đề tài tuy cũ nhưng không hề nhàm
chán khi được tiếp cận vì tính hữu ích mà nó mang lại nhận được rất nhiều sự quan
tâm. Vì vậy, bên cạnh việc tránh vấp phải những lối mòn cũ, đề tài đã cố gắng kế
thừa và học hỏi những kinh nghiệm từ các chuyên đề nghiên cứu trước đó, tạo cho

mình một cách nhìn mới và toàn diện, sâu sắc hơn, giúp cho những ai quan tâm đến
vấn đề tuyển dụng có cơ hội để tìm hiểu về nó ở góc độ mới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc trong thời gian nghiên cứu,
đề tài đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc trong thời gian tới.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Austdoor Miền Bắc. Dựa trên các đối tượng, nguyên tắc và các hình thức tuyển
dụng nhân lực của Công ty.
Phân tích thực trạng và hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Austdoor Miền Bắc. Trên cơ sở đó so sánh với lý luận thực tiễn để đánh
giá những mặt tích cực, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những bất
cập đó.

3


Đưa ra các một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc.
5. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực và các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc.
Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian nghiên cứu: Để thực hiện đề tài khóa luận, số liệu, thông tin
nghiên cứu được sử dụng từ năm 2014 đến năm 2016 của Công ty.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Austdoor Miền Bắc.

6. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng: Dựa trên quan điểm duy vật biện chứng để
tiến hành xem xét, tính toán, luận giải và đánh giá các vấn đề liên quan tới đối
tượng nghiên cứu một cách khách quan, có sự phát triển một cách hợp lý.
Phương pháp tra cứu tài liệu: Làm rõ về cơ sở lý luận công tác tuyển dụng
nhân lực.
Phương pháp thống kê: Dùng để thống kê về số lao động, tình hình sử dụng
lao động cũng như là những biến động nhân lực trong giai đoạn 2014 - 2016.
Phương pháp phân tích: Phương pháp này dùng để phân tích số liệu, từ đó
đưa ra nhận xét, đánh giá.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này được áp dụng để phỏng vấn ban
lãnh đạo và bộ phận chuyên trách về tuyển dụng.
7. Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc và
những ưu điểm, hạn chế.
Chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực và các tiêu chí đánh giá chất lượng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc

4


Việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng có phù hợp với điều kiện thực
tế tại công ty và nhu cầu của xã hội.
8. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mục lục, lời cảm ơn, danh mục sơ đồ- bảng biểu, danh mục chữ viết
tắt, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại
doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Austdoor Miền Bắc

Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan đến tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
•Khái niệm nhân lực
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Nhân lực được
hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể
hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân
nặng, ...), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng, sức
sáng tạo, lòng đam mê” [8, 8].
• Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của công tác
quản trị nhân lực. Trên lý thuyết tuyển dụng là quá trình bù đắp sự thiếu hụt của tổ
chức về mặt nhân lực. Tuy nhiên, do thị trường cung cầu nhân lực không bao giờ
theo ý muốn của tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp muốn tìm kiếm, thu hút và tuyển
chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân
lực khác nhau và thực hiện một quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển
chọn những nguồn nhân lực khác nhau, những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm
những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển [14, 92].
Theo Giáo trình ra quyết định quản lý nhân sự của Hoàng Văn Hải: Tuyển
dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu
cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của

doanh nghiệp [9, 67].
Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Thanh Hội:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu
lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Tuyển dụng nhân lực là quá
trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ
khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển [11,83].

6


Như vậy, tuyển dụng nhân lực là quá trình nhằm tìm kiếm ứng viên phù hợp
nhất để bù đắp sự thiếu hụt của tổ chức về mặt chất và lượng. Tuyển dụng nhân lực
bao gồm hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
•

Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là giai đoạn đầu tiên của quá trình tuyển dụng.
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng lớn tới
hiệu quả của quá trình tuyển chọn” [14, 93].
Tuyển mộ chính là quá trình thu hút lực lượng lao động từ bên trong và
bên ngoài tổ chức nộp hồ sơ xin việc vào tổ chức.
•

Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Nếu tuyển mộ là quá trình thu hút người lao động nộp hồ sơ vào tổ chức

thì tuyển chọn là quá trình nhà tuyển dụng dùng các công cụ, phương pháp khác
nhau để đánh giá, so sánh và lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất đối với vị trí
cần tuyển trong số những người được tuyển mộ.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân (2012), tuyển chọn nhân lực được hiểu là: “Tuyển chọn là
quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các
yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” [14, 105].
Khái niệm hiệu quả: Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi
trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiểu theo nghĩa rộng, hiệu quả
thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu
vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó.
Khái niệm hiệu quả tuyển dụng nhân lực: Hiệu quả tuyển dụng nhân lực
là phạm trù khách quan phản ánh trình độ và năng lực quản lý, biện pháp tổ chức
thực hiện kế hoạch TDNL, với chi phí nhỏ nhất ( tối đa hóa lợi ích, tối thiểu hóa

7


đầu tư của doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác TDNL và tiết kiệm thời
gian). Hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của DN là quan hệ đầu ra và đầu
vào của quy trình TDNL hay cụ thể là quan hệ giữa toàn bộ năng suất lao động
với toàn bộ chi phí của quy trình tuyển dụng đó.
1.2. Nguyên tắc và vai trò của tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
• Nguyên tắc đúng pháp luật
Mỗi quốc gia đều có các quy định khác nhau về quản lý, thuê mướn, sử dụng
lao động. Vì vậy, các nhà tuyển dụng của các công ty cần có sự nghiên cứu, tìm hiểu
kỹ về các quy định mang tính quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng đến địa bàn nơi
doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện các hoạt động tuyển dụng nhân lực. Điều này

đòi hỏi những người làm công tác tuyển dụng phải nghiên cứu kỹ và nắm rõ các quy
định có liên quan.
• Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn
Phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung lao động vào các vị trí trống sau khi đã
thực hiện các biện pháp bù đắp sự thiếu hụt nhân lực.
Theo kế hoạch nhân sự của tổ chức, theo nghiên cứu và đề xuất ở từng bộ
phận chức năng.
Xuất phát từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng của tổ chức để quyết định số
lượng, chất lượng và thời gian tuyển dụng.
• Nguyên tắc phù hợp và linh hoạt
Phải phù hợp với từng công việc, từng bộ phận được tuyển
Phù hợp với văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến việc thu hút của tổ chức đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài tổ chức và
cả đội ngũ nhân viên hiện tại của tổ chức.
Phù hợp với đội ngũ nhân lực hiện tại: Trong bối cảnh hiện nay, với xu
hướng của quản trị nhân lực hiện đại, của xu hướng chuyển dịch từ bố trí và sử
dụng nhân lực theo chuyên môn hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo

8


nhóm làm việc hiệu quả thì sự phù hợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện có
càng được chú trọng.
Nguyên tắc là do con người đặt ra để mọi việc được vận hành theo khuôn
mẫu, tuy nhiên cần phải thực hiện linh hoạt, có tính mở trong tuyển dụng, tránh tình
trạng thụ động, máy móc.
• Nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan
Tổ chức phải công khai các vấn đề về thông tin tuyển dụng, điều kiện, thời
gian, địa điểm tuyển dụng của tổ chức. Công khai về việc làm, chế độ thăng tiến,
lương bổng, điều kiện và thời gian làm việc.

Đánh giá ứng viên theo các tiêu chuẩn thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõ
ràng, nội dung có tính phân loại cao.
Ứng viên đáp ứng các yêu cầu phải được ưu tiên, không thể để tình cảm cá
nhân chi phối kết quả đánh giá ứng viên.
• Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh trong tuyển dụng
Trong tuyển dụng, muốn có được chất lượng nguồn ứng viên tốt thì không
thể thiếu tính cạnh tranh.
Linh họat trong quy trình tuyển mộ và trong cách đánh giá ứng viên. Sự linh
hoạt trong cách đánh giá tạo cho tổ chức có được nhiều ứng viên tài năng.
1.2.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
• Đối với tổ chức
Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo yếu tố đầu vào
với tổ chức, giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết. Tuyển dụng được thực hiện
tốt sẽ tạo điều kiện quan trọng cho thực hiện các nội dung của quản trị nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững
của tổ chức - cạnh tranh thông qua yếu tố con người. Thực tế con người luôn được
coi là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với sự thành bại của tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực phù hợp sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo, nâng cao
hiệu quả sử dụng nhân lực của tổ chức, đồng thời tạo điều kiện để nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

9


Tuyển dụng nhân lực với trường hợp tuyển ứng viên đến từ nguồn bên trong
sẽ giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa người lao động trong
tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm
việc thúc đẩy phát triển văn hóa của công ty. Tuyển dụng được những người lao
động được coi là “nhân tố mới” có thể giúp tác động đến cách thức làm việc, cách

thức giao tiếp, nghệ thuật ứng xử,...trong công ty theo hướng tích cực.
• Đối với người lao động
Tuyển dụng nhân lực của công ty giúp người lao động có việc làm, có cơ hội
thăng tiến, nâng cao thu nhập.
Tuyển dụng nhân lực của công ty giúp người lao động có cơ hội đánh giá về
bản thân từ đó có nhận thức đúng đắn về năng lực cá nhân, phát triển năng lực cá nhân.
Tuyển dụng nhân lực là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng cao
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm...Đồng thời, thông qua tuyển dụng người lao động
sẽ được tổ chức đánh giá, thừa nhận năng lực để được gắn bó với công ty.
• Đối với xã hội
Tuyển dụng nhân lực của công ty giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm,
giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phần làm
giảm các tệ nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
Đồng thời, thông qua tuyển dụng nhân lực của các tổ chức sẽ hình thành nên
nhu cầu của xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống
hướng nghiệp của xã hội.

1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

10


(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, tác giả Đặng Thu Hương năm 2013)
1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực tại doanh nghiệp
Bước 1. Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ
• Xác định nhu cầu tuyển mộ
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát
từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm

nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp
xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:
Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động
tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt
động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi
nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên
mới trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này diễn ra khi doanh nghiệp nhận được
khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ
sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó.
Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin
việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối

11


thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp.
Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình
của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị
trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
Tuyển dụng thường niên: Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế
hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân
sách giữa các Giám đốc khu vực và Tổng Giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân
lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong
năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt,…
Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ gồm có một số tiêu chuẩn sau:
Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở.
Tiêu chuẩn theo yêu cầu của mỗi công việc cụ thể (Bản Mô tả công việc).

Các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc” có vai trò rất
quan trọng trong quá trình xác định tiêu chuẩn tuyển mộ. Phòng Nhân sự phải sử
dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác định các kỹ
năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại
các vị trí cần tuyển dụng.
Do đó có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:
Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức nhất định để có thể
đảm nhận được công việc.
Trình độ và kinh nghiệm: Các ứng viên tham gia ứng tuyển cần đảm bảo các
tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm nhất định tùy thuộc vào
yêu cầu của các vị trí.
Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm nhất định phù hợp với công
việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, tinh thần...).
Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc và có những
yêu cầu mang tính khuyến khích.
Bước 2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tuỳ vào từng tổ chức và tuỳ từng tính chất của công việc mà các nhà quản trị tiến
hành tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.

12


• Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức là những người đang làm việc cho doanh
nghiệp đó. Nguồn tuyển mộ từ bên trong có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian và
chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với tổ chức. Tuyển mộ từ nguồn nhân lực
bên trong tổ chức chính là quá trình tạo động lực giúp người lao động làm tốt hơn
công việc của mình. Đồng thời đó cũng chính là cách để lấy được tình cảm và lòng
trung thành của người lao động đối với tổ chức, đặc biệt là khi chúng ta tuyển mộ họ
vào vị trí cao hơn. Tuy nhiên, cách làm này chỉ phù hợp với những tổ chức có quy mô

lớn, không đổi mới được nguồn lực, không tạo ra sự cạnh tranh giữa những người ở
trong và ngoài tổ chức.
Một số phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên trong tổ chức như:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ; Phương pháp thu hút
thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty; Phương pháp thu hút căn cứ
vào các thông tin hồ sơ nhân viên.
Tuy nhiên khi tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chúng ta phải đề
phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người
không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,
không hợp tác với lãnh đạo v.v... Những nhược điểm này thường tạo ra những xung
đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
• Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức là nguồn nhân lực xã hội mà công ty có
thể thu hút được thông qua việc ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc vào tổ chức. Tuyển
mộ nguồn nhân lực từ bên ngoài bao gồm:
Tuyển mộ từ bạn bè, người thân của nhân viên trong công ty: Tuyển mộ theo
cách này có thể sẽ nhanh chóng tìm được ứng viên phù hợp. Tuy nhiên đôi khi sẽ thiếu
công bằng, thiên vị cho người quen của một ai đó, thiếu khách quan khi người tuyển
dụng có cảm tình với người giới thiệu sẽ ưu tiên hơn cho người được giới thiệu. Đồng
thời gây tâm lý không hài lòng với người giới thiệu khi bạn bè hoặc người thân của họ
không được vào làm việc.

13


Tuyển mộ nhân viên cũ của công ty: Tuyển mộ những người này sẽ có ưu điểm
là không phải đào tạo nhiều, nhanh chóng hòa nhập, đồng thời lấy được thiện cảm
lòng trung thành của họ với tổ chức.

Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Có nhiều trường hợp công ty không đăng
quảng cáo, thông báo tuyển dụng nhưng vẫn có người đến nộp đơn xin việc. Trong
trường hợp này công ty nên giữ lại đơn để khi cần có thể mời họ làm việc mà có thể
tiết kiệm được rất nhiều chi phí và thời gian. Tuy nhiên, cần phải sàng lọc và tuyển
chọn kỹ lưỡng hồ sơ của những ứng viên này.
Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mới tốt
nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan
trọng đối với các công ty ngày nay. Các nhà quản trị tiến hành các hoạt động thông
báo với những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt nghiệp. Các tổ chức có xu
hướng tuyển nhân viên trực tiếp từ nguồn này bởi họ giữ được thói quen học tập, dễ
đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến.
Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Những người chưa
có việc làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực có giá trị đối với tổ
chức nếu biết khai thác. Đây là nguồn tuyển mộ cần quan tâm bởi tổ chức có thể
tuyển được người giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng có thể làm việc cho một
công ty nào đó nhưng vì bất mãn với chính sách của công ty mà nghỉ việc.
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên ngoài có ưu điểm lớn nhất là
giúp tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời còn tạo ra động lực
cho những người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến sức ép về việc
làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu không sẽ bị sa thải,
hơn nữa những nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức thường có cái nhìn mới về tổ chức
và có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người
trong tổ chức phản ứng.
Bên cạnh đó tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn kém
về chi phí, mất thời gian để hướng dẫn họ, người lao động vào làm việc khó hoà
nhập với môi trường cũng như vị trí mới. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở
bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng
cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng

14

tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Khi chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải
chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay
còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ
bí mật về các thông tin quan trọng, bí mật của họ.
Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức,
sau đây là một số phương pháp điển hình:
Phương pháp quảng cáo: Phương pháp này tuyển mộ bằng cách quảng cáo
trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, đài, báo chí, tờ rơi tại các trạm ga,
trạm đỗ xe buýt,... và đặc biệt là quảng cáo trên mạng Internet.
Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc làm: Các tổ chức ký
hợp đồng với các trung tâm giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển mộ những người
phù hợp cho tổ chức bởi các trung tâm có nhiệm vụ săn lùng tin tức về nhân lực, và
tổ chức phải trả cho trung tâm một khoản phí đối với việc tuyển mộ này.
Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Theo phương pháp này các
chuyên viên có thể liên hệ với các phòng đào tạo phòng quản lý sinh viên của các
khoa hay trung tâm giới thiệu việc làm của các trường Đại học, Cao đẳng nhờ giới
thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển mộ.
Phương pháp tuyển mộ từ sinh viên thực tập: Tuyển mộ từ sinh viên thực tập
cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những người được trường đại học cử
đến thực tập tại tổ chức. Trong quá trình học tập, tổ chức có thể biết những sinh
viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp này rất hiệu quả bởi chi
phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp.
Bước 3. Thông báo tuyển mộ
Sau khi xác định được số lượng và chất lượng nhân viên cần tuyển, các nhà
tuyển dụng sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc cũng
như tình hình của công ty. Có nhiều kênh tuyển dụng mà các doanh nghiệp có thể sử
dụng: quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, các trang mạng tuyển dụng

chuyên nghiệp như Vietnamworks.com, Careerlink.vn, Careerbuilder.vn, các Hội
chợ việc làm hay thông qua các Trung tâm xúc tiến việc làm tư nhân và nhà nước,
mạng xã hội, trường học, trung tâm đào tạo nghề.

15


Việc xây dựng một Thông báo tuyển mộ cần phải được xác định rõ ràng các
yếu tố như sau:
Mục đích: Việc thông báo tuyển mộ cần phải làm rõ các mục đích cụ thể như
quảng cáo hình ảnh của doanh nghiệp đến với ứng viên; Giới thiệu về doanh nghiệp
đến với các ứng viên; Thu hút nguồn ứng viên cho doanh nghiệp.
Nội dung của thông báo tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu tố như sau:
Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh
nghiệp để thu hút ứng viên; Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng; Số lượng, vị
trí cần tuyển; Mô tả những trách nhiệm chính: Đây không phải là một bản mô tả
công việc chi tiết. Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng
viên phù hợp với công việc;
Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên: Trình độ chuyên môn, độ
tuổi, giới tính, sức khỏe, kinh nghiệm.
Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển, hình thức nhận hồ sơ, thời gian nhận
hồ sơ và địa chỉ nhận hồ sơ, thông tin liên hệ.
Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như mức lương
cạnh tranh, mức lương tối thiểu tại vị trí, cơ hội được đào tạo.
Yêu cầu đối với Thông báo tuyển mộ bao gồm: Thiết kế chuyên nghiệp; Diễn
đạt ngắn gọn, rõ ràng, có trọng tâm và không phô trương; Đầy đủ thông tin; Nổi bật
và hấp dẫn.
1.3.2. Quá trình tuyển chọn
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi

gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Phỏng vấn sơ bộ thường
kéo dài từ 5 đến 10 phú, bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và
người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có
những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những
quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2. Sàng lọc hồ sơ qua đơn xin việc
Đơn xin việc hay CV bao gồm đầy đủ các thông tin như: Thông tin cá nhân,
trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và sở thích cá nhân. Ngoài ra, còn bao gồm

16


mục tiêu cá nhân, các hoạt động ngoại khóa và người xác minh.
Bước 3. Tổ chức tuyển chọn nhân lực
• Tổ chức xét tuyển hồ sơ
Hình thức này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh
nghiệp cần tuyển lực lượng lao động phổ thông. Vì nó tiết kiệm thời gian và chi phí
tuyển dụng. Song việc đánh giá ứng viên thường khó chính xác. Và hiện nay nó chỉ
là một bước nhỏ, đầu tiên trong công tác tuyển chọn tại doanh nghiệp.
• Tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà tuyển
dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành 3 nhóm
chính sau:
Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng
viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc. Về năng lực thường được thông
qua bài kiểm tra về trình độ chuyên môn, bài kiểm tra bao gồm các câu hỏi liên quan
đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người xin việc.
Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm
năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc.
Kiểm tra sức khoẻ: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm

chất sinh lý của các ứng viên, tổ chức có thể kiểm tra sức khoẻ để phát hiện các
bệnh gây ảnh hưởng tới công việc. Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu một ứng
viên có đủ khả năng về thể lực để thực hiện công việc.
•

Tổ chức phỏng vấn

Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa nhà tuyển dụng và người xin việc. Phương pháp phỏng vấn giúp nhà
tuyển dụng khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc
và kiểm tra không xem xét hết được.
Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau: Để xác định liệu
ứng viên có phù hợp công việc không; Xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng
viên; Để đánh giá ứng viên; Để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông
tin về doanh nghiệp; Để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên. Phỏng vấn tuyển
dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa chọn tức là để đánh giá, lựa chọn và

17


ra quyết định tuyển dụng.
• Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn:
Phỏng vấn không chỉ dẫn
Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện,
không có bản câu hỏi kèm theo.
Phỏng vấn theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình
phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ
lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao
trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: Động cơ,

thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp,...
Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình
huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầu
ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được xây dựng
căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công
việc thực tế.
Phỏng vấn liên tục
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi
liên tục, riêng biệt và không chính thức.
Phỏng vấn nhóm
Trong hình thức phỏng vấn nhóm, Hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng
vấn viên cùng hỏi ứng viên. Phỏng vấn nhóm thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về
nhiều vấn đề khác nhau. Mỗi phỏng vấn viên đều nghe được câu trả lời của ứng
viên đối với các phỏng vấn viên khác, do đó các phỏng vấn viên có điều kiện tìm
hiểu và đánh giá ứng viên chính xác hơn.
Phỏng vấn căng thẳng
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy
không được thoải mái, dễ bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất
nặng nề, hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên.
Bước 4. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

18