Lập bản đồ định vị sản phẩm thẻ của vietcombank

LẬP BẢN ĐỒ ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM THẺ CỦA VIETCOMBANK
Được phát biểu từ đầu những năm 70 của thế kỷ trước, khái niệm định vị đã
nhanh chóng trở thành 1 nội dung có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động
marketing của doanh nghiệp. Theo Dubois và Nicholson: "Định vị là một chiến
lược marketing nhạy cảm nhằm khắc phục tình trạng "rối loạn" thị trường; có
nghĩa là trong bối cảnh cạnh tranh phức tạp, hàng hóa ngày càng đa dạng, người
tiêu dùng luôn bị "nhiễu thông tin" rất khó nhận thấy sự khác biệt của các sản
phẩm.
Tình hình đó làm nảy sinh nhu cầu tự nhiên đối với doanh nghiệp là cần
phải tạo nên một ấn tượng riêng, một "cá tính" cho sản phẩm của mình. Vì vậy
chiến lược định vị ra đời, được định nghĩa là " tập hợp các hoạt động nhằm tạo cho
sản phẩm và thương hiệu sản phẩm một vị trí xác định (so với đối thủ cạnh tranh)
trong tâm lý của khách hàng" (P. Kotler), "là nỗi lực đem lại cho sản phẩm một
hình ảnh riêng, dễ đi vào nhận thức của khách hàng" hay cụ thể hơn, "là điều mà
doanh nghiệp muốn khách hàng liên tưởng tới mỗi khi đối diện với thương hiệu
của mình" (Marc Filser).
Mục tiêu của định vị là tạo cho thương hiệu một hình ảnh riêng trong tương
quan với đối thủ cạnh tranh, vì vậy mọi sản phẩm, dù ở hình thức nào, cũng điều
cần áp dụng. Một hàng hóa tiêu dùng hay công nghiệp, một dịch vụ, một công ty
hay một tổ chức, thậm chí một cá nhân...cũng phải có bản sắc của mình. Con
đường định vị của mỗi thương hiệu có thể khác nhau tùy thuộc chiến lược của
từng doanh nghiệp, tuy nhiên phương tiện chung được sử dụng là vũ khí truyền
thông quảng cáo. Trong lĩnh vực này thành công của một loạt thương hiệu Mỹ đã
được coi là mẫu mực như bật lửa Zippo, nhà hàng Mc Donald's, phim Kodak,
nước giải khát Coca - Cola, đại học Harvard, công ty giải trí Walt - Disney...và rất
nhiều nhân vật văn hóa, xã hội (diễn viên, ca sĩ , nhà văn, chính khách...) nổi tiếng
khác.


Lập bản đồ định vị cho 1 sản phẩm: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt

Nam và trở thành ngân hàng tầm cỡ quốc tế ở khu vực trong thập kỷ tới, hoạt động
đa năng, kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường, thực hiện tốt phương châm
“Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt” trong bối cảnh nền kinh tế Việt
Nam nói chung và hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói riêng đang trong quá trình
hội nhập, Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đã xây dựng
cho mình một chiến lược phát triển từ nay đến 2010 với những nội dung chính như
sau:
Nâng cao năng lực, nâng cao sức cạnh tranh bằng việc phấn đấu nâng chỉ
số CAR đạt 10-12% và các chỉ số tài chính quan trọng khác theo chuẩn quốc tế,
phấn đấu đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn mực của các tổ chức xếp hạng quốc
tế.
Hoàn thành quá trình tái cơ cấu ngân hàng để có một mô hình tổ chức hiện
đại, khoa học, phù hợp với mục tiêu và bảo đảm hiệu quả kinh doanh, kiểm soát
được rủi ro, có khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, tổng
hợp, đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị trường và nhu cầu
của khách hàng thuộc mọi thành phần.
Thẻ tín dụng quốc tế Vietcombank Vietnam Airlines American Express hay
còn gọi là Thẻ Amex Bông sen vàng là sản phẩm thẻ luôn được khách hàng tại
Việt Nam đặc biệt là nhóm khách hàng doanh nhân đón nhận và tin dùng bởi
những tiện ích độc đáo từ 3 thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực tài chính ngân
hàng và hàng không.
Khách hàng mục tiêu: Với thẻ Amex Bông Sen Vàng của Vietcombank, khi
đưa ra thị trường sản phẩm thẻ trên thì Vietcombank đã xác định cho mình những khách
hàng mục tiêu cụ thể: đó là các khách hàng doanh nhân thành đạt, những người có nhu
cầu đi lại nhiều bằng phương tiện máy bay vì thẻ được thiết kế đồng thương hiệu với giữa
ba tổ chức ngân hàng Ngoại thương Vietcombank, tổ chức thẻ American Express, hãng
hàng không quốc gia Việt Nam Vietnam Airlines.


Ngân hàng

Sản phẩm

Vietcombank
- Độc quyền về phát hành và thanh
toán thẻ Amex tại Việt Nam.
- Theo quy định chặt chẽ của tổ chức
thẻ Amex
- Đối tượng là các thương nhân thành
đạt.
Giá
- Phí thường niên cao
- Phí thanh toán thấp
Truyền thông - Thương hiệu đẳng cấp khi nói đến
thẻ Amex
Con người
- Là ngân hàng hàng đầu về thanh
toán thẻ tín dụng ở Việt Nam.
- Nhân viên Vietcombank được đào
tạo về nghiệp vụ thẻ: phát hành và
thanh toán.
- Có kinh nghiệm và hiểu biết lĩnh
vực của mình.

Techcombank
- Rất nhiều ngân hàng có thể
phát hành thẻ visa
(Vietcombank, Vib, Bidv,
Hsbc, Anz…)

-

Phí thường niên thấp
Phí thanh toán thẻ cao
Thẻ tín dụng phổ biến

-

Mới được chấp nhận làm
đại lý của visa về phát
hành thẻ.

Phân tích đối thủ cạnh tranh: hiện tại trên thị trường thẻ Việt Nam xuất
hiện khá nhiều ngân hàng có khả năng làm đại lý phát hành và thanh toán thẻ tín
dụng trong đó sản phẩm đồng thương hiệu như Amex Bông Sen Vàng của
Vietcombank có thẻ Vietnam Airlines - Techcombank - Visa là thẻ thanh toán quốc
tế mang thương hiệu Visa do Techcombank phát hành trên cơ sở thoả thuận hợp
tác giữa Vietnam Airlines và Techcombank. Sau đây là một số ưu và nhược điểm
của hai loại thẻ trên.
Thuộc tính sản phẩm: Chi tiêu trước, trả tiền sau với hạn mức tín dụng
cao nhất so với các sản phẩm thẻ khác và được hưởng 45 ngày không phát
sinh lãi suất.
Dịch vụ thanh toán thẻ đa dạng:
o

Thanh toán hàng hoá, dịch vụ hoặc rút tiền tại hàng chục triệu điểm
bán hàng hoặc hàng triệu ATM có biểu tượng chấp nhận thẻ
American Express trên toàn thế giới.


o

Thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ qua mạng Internet.

Phương thức thanh toán sao kê linh hoạt:
o

Thanh toán bằng tiền mặt hoặc séc tại bất cứ chi nhánh nào của
Vietcombank

o

Lệnh chuyển tiền.

o

Tự động trích nợ tài khoản theo ngày hoặc theo tháng.

Dễ dàng quản lý và kiểm soát được toàn bộ những giao dịch chi tiêu của
mình mọi lúc, mọi nơi thông qua:
o

Bản sao kê giao dịch thẻ chi tiết phát sinh hàng tháng do Chi nhánh
Vietcombank gửi tới địa chỉ thư tín của khách hàng

o

Dịch vụ Internet Banking

o

Dịch vụ SMS báo biến động số dư tài khoản cá nhân và giao dịch thẻ
tín dụng quốc tế của Vietcombank

Dịch vụ du lịch từ các văn phòng dịch vụ du lịch của American Express
trên khắp thế giới, bao gồm:
o

Thông tin về du lịch

o

Tiện ích thanh toán (séc du lịch, đổi tiền, ứng tiền mặt khẩn cấp…)

o

Dịch vụ thay thế thẻ khẩn cấp 24/24h. (liên hệ số điện thoại:
+84.8.3824 6795 (miễn phí)

o

Dịch vụ trợ giúp khẩn cấp toàn cầu. (liên hệ số điện thoại:
+84.8.3824 6795 (miễn phí))

Miễn phí Dịch vụ bảo hiểm du lịch toàn cầu với mức tối đa lên tới
5000$.
Tích lũy dặm trong chương trình Khách hàng thường xuyên của Vietnam Airlines
với mức cộng dặm cao nhất so với các sản phẩm thẻ thanh toán trên thị trường hiện
nay.

Doanh số chi tiêu thẻ

0- 4,000 USD/tháng
Trên 4,000 USD/tháng

Cơ chế cộng dặm
1 USD doanh số chi tiêu = 1 dặm
1 USD doanh số chi tiêu = 2 dặm


Trở thành hội viên hạng Bạc của Chương trình Bông Sen Vàng của
Vietnam Airlines dành cho khách hàng thường xuyên.
Các ưu đãi về dịch vụ thẻ đi kèm:
o Miễn phí PH 01 thẻ ghi nợ VCB
o Miễn phí Thường niên năm đầu tiên 01 thẻ tín dụng mang thương
hiệu Visa/ MasterCard của Vietcombank
o Miễn phí xác nhận hạn mức tín dụng
o Miễn phí thay đổi hạn mức tín dụng
o Miễn phí cấp lại thẻ
Các ưu đãi chiết khấu tại hệ thống đơn vị chấp nhận thẻ toàn cầu của
American Express
Hạn mức tín dụng
Hạng thẻ

Hạn mức tín dụng Hạn mức chi tiêu mặc
( VNĐ)

Hạn mức rút tiền

định /1 ngày (VNĐ)

mặt/1 ngày

(VNĐ)

Thẻ Vàng 100 triệu đến 300
triệu
Thẻ Xanh 10 triệu đến dưới
100 triệu

Hết hạn mức

75% hạn mức

Hết hạn mức

75% hạn mức

Lập sơ đồ định vị xác định tiêu thức định vị
KH thượng lưu
Amex
VCB
Chất lượng
phục vụ
thấp

Visa
TCB

KH bình dân

Chất lượng
phục vụ

cao


9

H1: Bản đồ nhận thức các thương hiệu thẻ

8
7
6
5
4
3
2
1

H2: Định vị thẻ của Vietcombank amex

Đối tượng KH

Dịch vụ hoàn hảo

Theo sơ đồ định vị chúng ta có thể thấy được khi phát triển sản phẩm

Vietcombank VietNam Airline American Express, trước khi nghiên cứu đưa sản
phẩm vào phục vụ khách hàng. Vietcombank đã xác định cho mình dối tượng sử
dụng dịch vụ thẻ Amex Bông Sen Vàng đó là giới thượng lưu, những doanh nhân
thành đạt, nhưng người có nhu cầu thể hiện đẳng cấp khác biệt và sành điệu trong
chi tiêu thanh toán thời @.
Vietcombank đã đánh đúng vào tâm lí những doanh nhân hiện đại thời đổi

mới, như là một phương thức để thể hiện mình. Cùng với sản phẩm thẻ đó sẽ kèm
theo những tính năng và dịch vụ đặc biệt cho những người chịu chơi và chi tiêu
không giới hạn, với dịch vụ hỗ trợ khẩn cấp, dịch vụ bảo hiểm cao và customer
service hoàn hảo trên toàn thế giới.


Quyết định phương án định vị: Điều gì khiến Vietcombank đưa ra quyết
định định vị như trên dựa vào hai yếu tố cơ bản là đối tượng khách hàng và dịch
vụ khách hàng hoàn hảo. Đó là một sự đột phá, bởi hiện tại trên thị trường những
loại thẻ tín dụng có khả năng thanh toán và chi tiêu hàng hóa của các ngân hàng
tròn nước và trên thế giới là rất phổ biến. Nhưng việc thực sự tạo ra thẻ có đẳng
cấp và đem lại sự yên tâm và hài lòng của khách hàng bất cứ khi nào theo nhu cầu
của khách hàng. Đúng với câu “Khách hàng là thượng đế” và thương hiệu
Vietcombank ngân hàng hàng đầu.
Câu 2: Chiến lược đại dương “xanh” là tên gọi mới đối trọi với chiến lược đại
dương “đỏ”, tên gọi đặt cho các thị trường cạnh tranh kiểu cũ. Theo Giáo sư
Micheal Porter của Trường Kinh doanh Harvard, chiến lược cạnh tranh của các
doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra sự khác biệt, làm nền tảng để đạt được lợi thế
cạnh tranh. Mục tiêu là tạo ra các sản phẩm dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo
trong mắt khách hàng, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng bằng những cách
thức mà các đối thủ không thể thực hiện. Phát triển tiếp các hướng tư duy này, hai
giáo sư Kim và Mauborgne của Viện INSEAD, đã tổng hợp các nghiên cứu của họ
về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó cạnh tranh trở nên không
cần thiết. Kiểu thị trường như thế được mang tên chiến lược đại dương xanh với
nhiều triển vọng lợi nhuận và cơ hội kinh doanh, khác với kiểu thị trường truyền
thống là đại dương đỏ, nơi đầy dẫy những đối thủ cạnh tranh và đã được đào bới
kỹ càng.
Chiến lược đại dương xanh dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau:
1.

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược

xanh tạo ra một thị trường mới, không có cạnh tranh.
2.

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn

hoặc trở nên không cần thiết.
3.

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo

ra và giành lấy các nhu cầu mới.


4.

Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá

vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
5.

Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác

biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp.
Kim và Mauborgne cũng chỉ ra sáu phương cách giúp các công ty xây
dựng chiến lược Đại Dương Xanh như sau:
1.

Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành;

2.

Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi

tiết cụ thể;
3.

Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng;

4.

Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá

trị gia tăng;
5.

Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức;

6.

Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ.
Theo đó, ở Việt Nam doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược này đó

là Pacific Airlines: Hãng đã xây dựng chiến lược đại dương xanh bằng
cách từ tháng 2/2007 tất cả các chuyến bay của Pacific Airlines (PA) đều có
loại vé 1 USD, đây là hãng hàng không đầu tiên của Việt Nam thực hiện
phương thức kinh doanh mới này.
Trao quà tặng các bé đi trên chuyến bay của Pacific Airlines.
Nhân sự kiện này, ông Lương Hoài Nam, Giám đốc PA đã có cuộc trao đổi

với báo chí về "địa vị" mới của PA và mức giá vé được cho là “sốc” thị
trường.
Theo các chuyên gia hàng không, việc kinh doanh vận tải hàng không hiện
nay không có lãi, đặc biệt là các đường bay trong nước. Vậy cơ sở nào để
PA đưa ra chính sách giá rẻ như vậy?
Thành công của Tiger Airways và Air Asia trên các đường bay của họ vào
Việt Nam chính là một trong những cơ sở thực tiễn cho mô hình của PA.
Các hãng hàng không truyền thống trên thế giới thường đi theo “Chiến lược


Đại Dương Đỏ” (Red Ocean Strategy), tức là cạnh tranh quyết liệt để khai
thác các đối tượng khách hàng truyền thống.
Còn các hãng giá rẻ lại áp dụng “Chiến lược Đại Dương Xanh” (Blue
Ocean Strategy), tức là tạo ra một loại hình kinh doanh mới với các giá trị
dịch vụ mới, phát triển các nguồn khách hàng mới và tổ chức khai thác có
hiệu quả.
Nếu một hãng hàng không truyền thống đạt hệ số ghế trung bình 70% 75%, tại sao lại không tìm một mô hình kinh doanh khác cho phép đạt 80%
- 85%, thậm chí 90% bằng các nguồn khách mới mà giá vé máy bay rẻ có
thể tạo ra?
Đó chính là “phát minh” của các hãng giá rẻ và nó mang lại rất nhiều lợi
ích cho khách hàng, xã hội và doanh nghiệp.
Như vậy, chính sách hàng không giá rẻ mà các ông dự định tung ra, mục
đích lấp đầy phần gọi là ế, để tận thu? Mỗi chuyến bay liệu có bao nhiêu vé
giá 1 USD?
25% - 30% ghế trống của các hãng hàng không truyền thống trên thế giới
không hẳn là phần “ế”, mà là thực tiễn kinh doanh của mô hình này. Nó
giống như số phòng trống trong một khách sạn, số ghế trống trong một nhà
hàng, trong rạp chiếu phim...
Các hãng giá rẻ đã tìm ra cách khai thác chúng một cách hiệu quả mà mô
hình hàng không truyền thống không cho phép. Thực tiễn của Tiger

Airways, Air Asia... cho thấy rất rõ: Nếu có giá máy bay đủ rẻ, hàng không
sẽ có thêm số lượng khách hàng đáng kể. Bí quyết ở đây là ở chỗ giá vé rẻ
phải được bán trước, bán sớm, chứ không phải giữ đến phút chót.
Tôi có thể bảo đảm rằng tất cả các chuyến bay của PA khi chuyển sang mô
hình hàng không giá rẻ sẽ có tất cả các loại giá, từ 1 USD đến 90 USD giữa
TPHCM và Hà Nội, mức thấp nhất và mức cao nhất đó sẽ có 5 - 7 loại giá
khác nhau. Còn số chỗ dành cho từng loại giá cụ thể trên chuyến bay cụ thể
phụ thuộc vào tính mùa vụ, quy luật cung - cầu.


Ông có lường trước khi PA thực hiện giá rẻ như vậy, ngay cả khách hàng
truyền thống cũng chờ mua được vé giá rẻ, lúc đó hiệu quả kinh doanh sẽ
thấp?
Hàng không giá rẻ có những quy tắc “bất di bất dịch”: càng mua vé xa ngày
bay thì giá vé càng rẻ, càng gần ngày bay thì càng đắt, giá càng rẻ càng ít
linh hoạt, giá càng cao càng nhiều linh hoạt khi đổi chuyến bay, ngày bay,
hành trình bay, hoàn vé... Chờ hay không chờ là quyền của hành khách.
Chỉ với việc không phục vụ suất ăn trên máy bay thì làm sao giảm được
nhiều chi phí?
Chi phí mua mỗi suất ăn chỉ khoảng 30.000 đồng, giá trị này không liên
quan đến hàng không giá rẻ. Nhưng nó làm cho máy bay phải đậu trên mặt
đất ít nhất 1 giờ để đưa đồ ăn cũ xuống, làm vệ sinh máy bay, đưa đồ ăn
mới lên... làm cho một chiếc máy bay như Boeing 737-400, Airbus 320 chỉ
bay được 7 - 8 giờ mỗi ngày.
Với việc không phục vụ suất ăn trên những đường bay ngắn, mỗi chiếc máy
bay có thể bay 10 - 12 giờ mỗi ngày. Máy bay là phương tiện vận tải rất đắt
tiền, các hãng giá rẻ phải tìm cách giảm “giờ chết”, tăng hoạt động bay sinh
lời.
Hiện tại PA đang bay 8,5 giờ mỗi ngày, trong khi đó Air Asia đã đạt 12 giờ,
GOL đạt kỷ lục 16 giờ mỗi ngày. Cách khai thác máy bay là yếu tố giảm

giá thành chính, ngoài ra còn có các yếu tố giảm chi phí khác nữa.
Hiệu quả như vậy tại sao PA không áp dụng ngay mà phải chờ đến tháng
2/2007 mới thực hiện?
Các vé giá rẻ cũng phải được phân phối qua hệ thống điện tử để bảo đảm
tính khách quan, minh bạch, ngăn ngừa tiêu cực, đầu cơ. PA đã ký hợp đồng
với Công ty Navitaire (Mỹ) để triển khai hệ thống bán vé điện tử này.
Tổ chức thẻ tín dụng quốc tế Master Card và Ngân hàng Ngoại thương Việt
Nam (Vietcombank) đang triển khai giải pháp thanh toán online cho PA
(đây là hệ thống thanh toán online đầu tiên ở Việt Nam).


Tháng 2/2007 chính là thời điểm chúng tôi thỏa thuận với các đối tác đưa
các hệ thống bán vé điện tử và thanh toán online vào hoạt động.
Bên cạnh đó thách thức trong áp dụng chiến lược đại dương xanh
Thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi doanh nghiệp phải vượt qua
khả năng tư duy thông thường của các đối thủ trong ngành, đồng thời hành
động chiến lược phải chủ động nhất quán và mạnh mẽ, khai phá hải trình
mới. Yêu cầu này sẽ đặt ra các thách thức với các doanh nghiệp Việt Nam ở
cả cấp độ quản lý và năng lực của đội ngũ nhân viên.
Thứ nhất, đối với đội ngũ quản lý, áp dụng chiến lược đại dương xanh đòi
hỏi lãnh đạo và đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp có sự am hiểu hệ thống
về khách hàng, đối thủ và khung khổ thị trường, đồng thời phải có khả năng
tư duyphân tích và đổi mới. Đây là một thách thức cần nhiều nỗ lực và thời
gian để doanh nghiệp có thể vượt qua. Bởi vì, phần lớn các doanh nghiệp
thường tổ chức theo hướng sản xuất ăn theo và gia công, hệ thống đóng, tập
trung vào bên trong, quan hệ quản lý mang tính không chính thức, cán bộ
quản lý thiếu tư duy hệ thống, khả năng phân tích và đổi mới.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức chủ yếu theo mô hình chuyên môn hóa theo chức
năng, thiếu linh hoạt, khả năng phối hợp hoạt động kém hiệu quả, nhận
thức của nhân viên trì trệ, làm việc theo mệnh lệnh, tổ chức thiên về số

lượng hơn là chất lượng. Đây thực sự là những rào cản làm cho các doanh
nghiệp có thể hiểu chiến lược đại dương xanh, nhưng không biết áp dụng
thế nào và từ đâu.
Giải pháp triển khai tư duy đại dương xanh
Thế giới đang tiến dần tới một nền kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp Việt
Nam ngày càng cảm nhận rõ hơn, về những thách thức và những cả những
yếu kém của mình trên đại dương lớn. Các lớp sóng thị trường gia tăng
ngày càng nhanh, mạnh cả về tốc độ và chiều kích. Trong khi đó, tư duy đại
dương xanh đã trở thành lối tư duy của kinh doanh trong thế kỷ 21. Vì vậy,


các doanh nghiệp cần xanh hóa tư duy chiến lược và khả năng hành động
của tổ chức, theo một số gợi ý giải pháp như sau:
1.

Đào tạo lại đội ngũ quản lý để nâng cao khả năng thống nhất tư duy

theo hướng thị trường, xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao
năng lực phối hợp hành động chiến lược của cả tổ chức; chuyển dần từ tư
duy tổ chức “gia công”, thực hiện theo yêu cầu sang tổ chức tri thức, có khả
năng sáng tạo ra giá trị cho khách hàng.
2.

Đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và cấp quản lý để tạo ra sự linh hoạt và

tính hiệu quả, đồng thời tạo lập khả năng tư duy phối hợp sáng tạo; cũng
như cơ hội đầu tư tài chính để nâng cao năng lực của tổ chức; bởi vì nếu số
lượng quá đông tổ chức sẽ thiếu khả năng tài chính để đào tạo lại và khó
tạo nên sự thay đổi trong tổ chức;
3.

Xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ để chia sẻ và phát triển tri

thức nội bộ; từ đó, nâng cao khả năng phối hợp sáng tạo và khả năng hành
động chiến lược của toàn tổ chức.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. 2011, Quản trị Marketing, Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị
Kinh doanh Quốc tế, Đại học Griggs.
2. Marketing, Philip Kotler…
3. />4. o/forum/forumdisplay.php?f=172
5. />