Định vị sản phẩm Giá cả hay quan hệ khách hàng

Định vị sản phẩm Giá cả hay quan hệ khách hàng?
Thông thường, trong chiến lược kinh doanh, giá cả sản phẩm hay dịch vụ là vấn đề nhạy cảm của
công tác định vị. Theo nguyên tắc, định vị là việc tạo ra một nhận thức nhất định trong tâm lý người
tiêu dùng về một sản phẩm nào đó.
Chẳng hạn Coca-Cola là thương hiệu được định vị trong đầu khách hàng như nước ngọt giải khát
có gas số 1 thế giới. Mercedes- Benz được định vị như thương hiệu xe ô tô cao cấp. Xerox đồng
nghĩa với máy photocopy. IBM đồng nghĩa với máy vi tính...
Như vậy, định vị phải tạo ra hay ít nhất cũng làm cho người tiêu dùng tiềm năng cảm nhận được
sự khác biệt giữa sản phẩm mới và các sản phẩm cùng loại đang có trên thị trường. Hãng ô tô
Volvo (Thụy Điển) luôn nhấn mạnh ô tô của họ an toàn nhất thế giới. Nhưng xe ô tô BMW chạy
nhanh nhất, máy "bốc" nhất. Thế định vị của Ford ngay từ ban đầu là khống chế toàn bộ thị trường
xe ô tô bằng cách cung cấp đủ mọi kiểu dáng, phục vụ mọi nhu cầu, thích hợp với mọi túi tiền, mọi
cá tính của người lái.
Nguyên tắc chung là: người tiêu dùng sẵn sàng trả thêm tiền cho những sản phẩm hay dịch vụ mà
họ cảm nhận được là có sự khác biệt trong chất lượng hay giá trị gia tăng. Như vậy, giá sản phẩm
có thể góp phần giúp định vị sản phẩm trong tâm lý khách hàng.
Trường hợp rượu vodka Smirnoff
Heublein sản xuất Smirnoff, thương hiệu vodka hàng đầu tại Mỹ. Cách đây nhiều năm, đối thủ của
Heublein tung ra loại vodka có tên Wolfschmidt, giá rẻ hơn Smirnoff 1 đôla/chai nhưng được đảm
bảo là có cùng chất lượng như Smirnoff. Sợ rằng khách hàng có thể chuyển sang uống
Wolfschmidt, Công ty Heublein tính toán nhiều phương án đối phó.
Có ba phương án: giảm giá Smirnoff 1 đôla/chai để giữ vững thị phần; hai, giữ nguyên giá bán
hiện tại nhưng tăng cường công tác quảng cáo và khuyến mãi; ba, giữ nguyên giá bán Smirnoff và
để thị trường quyết định. Cả ba phương án này đều tốn tiền và có nhiều rủi ro.
Các chuyên gia marketing của Heublein đã nghĩ ra một phương án thứ tư: tăng giá bán Smirnoff
lên 1 đôla/chai, đồng thời tung ra một loại vodka mới có tên Relska bán giá bằng với Wolfschmidt.
Công ty Heublein cũng tung ra một loại vodka có tên Popov, bán giá rẻ hơn Wolfschmidt 1 đôla.
Chiến lược định giá này danh từ chuyên môn gọi là "định giá dây chuyền sản phẩm" (product-line
pricing).
Nhờ chiến lược này, thương hiệu rượu Smirnoff đã được tái định vị là rượu vodka cao cấp, trong
khi Wolfschmidt chỉ là rượu vodka thông thường vì giá bán rẻ hơn. Chiến lược định vị sản phẩm

bằng cách tăng giá bán này đã giúp Heublein hốt bạc và đánh bại ý định xâm nhập thị trường của
Wolfschmidt.
Điều đáng nói là tuy ba thứ rượu của Heublein có ba giá bán khác nhau, song chất lượng của
chúng y chang như nhau. Cũng như bia Tiger và bia Heineken (cả hai cùng một công ty) tuy giá
bán được dùng làm "chỉ số" để phân biệt chất lượng, nhưng thật ra chúng chẳng khác gì nhau.
Chính tâm lý người tiêu dùng đã bị tác động để nhìn ra sự "khác nhau" đó.
Trường hợp cà rốt nhí
Cà rốt nhí (baby carrot) là loại cà rốt nhỏ xíu đóng túi sẵn bày bán ở siêu thị. Người Mỹ thích loại
cà rốt này vì nó rất thuận tiện, vừa gọn vừa sạch, hương vị lại tươi ngon. Đã có sẵn hai công ty
chuyên cung cấp loại cà rốt này cho thị trường Mỹ, nhưng một công ty mới ra lò cũng muốn nhảy
vào thị trường này.
Cà rốt của họ không có chất lượng cao hơn hai bậc đàn anh, nhưng giá bán "mềm" hơn. Hai đàn
anh không một chút ngần ngại lập tức hạ giá bán. Điều này buộc công ty mới phải tiếp tục hạ giá
bán. Hai đàn anh bĩu môi: "Chuyện nhỏ!" và họ cũng giảm giá tương đương. Trong phiên họp khẩn
cấp, một thành viên ban giám đốc đặt câu hỏi :"Có nên tiếp tục hạ giá chăng?". Ban giám đốc
khẳng định: "Tiếp tục. Hai đối thủ của chúng ta không thể hạ giá hơn nữa. Điều đó là phi lý".
Nhưng điều "phi lý" vẫn xảy ra. Công ty mới hạ giá đến đâu, hai đàn anh hạ đến đó. Cuộc chiến
giá cả tưởng chừng kéo dài. Cả hai đại gia cũng thấy quá ngán. Đúng như Michael Porter đã
viết :"Giảm giá là cách tốt nhất để cắt cổ đối phương, còn mình thì bị chảy máu tới chết". Đúng lúc
này công ty mới nổi đề nghị bán lại công ty cho một trong hai "đại gia cà rốt". Họ đã kiếm được
một món lời khá lớn nhờ bán công ty. Thì ra đó mới chính là mục tiêu ban đầu của công ty mới ra
lò này.
Trường hợp Hãng hàng không Southwest
Công ty hàng không dân dụng Southwest tự định vị bằng cách bán vé máy bay rẻ nhất nước Mỹ.
Họ chỉ dùng một loại máy bay duy nhất để tiết kiệm chi phí huấn luyện phi hành đoàn và bảo
dưỡng máy bay. Không có ghế dành riêng cho khách sang, họ tiết kiệm được chi phí tốn kém cho
mục đặt chỗ trước. Không cung cấp thức ăn trong suốt chuyến bay, họ tiết kiệm được rất nhiều chi
phí và thời gian. Tránh không sử dụng các phi trường lớn nằm ở vị trí trung tâm Southwest tiết
kiệm được chi phí sân bay khi dùng các phi trường nhỏ.
Máy bay của Southwest y hệt như xe đò miền Tây. Nhờ vậy họ có thể bán vé máy bay với giá rẻ

nhất. Dĩ nhiên, ta có thể biết ngay họ nhắm vào thị phần sinh viên học sinh hay những người có
thu nhập thấp nhưng vì nhu cầu hay sở thích đi du lịch vẫn phải dùng đến phương tiện hàng
không.
Trường hợp hệ thống các cửa hàng bán lẻ Wal-Mart
Về mặt cạnh tranh giá cả, Wal-Mart là vô địch, đảm bảo giảm giá hằng ngày và bao giá luôn: ai
mua ở đâu rẻ hơn cứ mang biên lai lại cho Wal-Mart sẽ được tặng không sản phẩm đó. Giống như
Công ty hàng không Southwest, Wal- Mart thành công trong việc tự định vị bằng cách bán hàng
với giá thấp nhất, thấp đến mức các đối thủ cạnh tranh phải chào thua, không dám cầm dao cắt cổ
Wal-Mart, sợ chính bản thân mình sẽ bị chảy máu cho tới chết.
Nhưng dĩ nhiên khi mới khởi nghiệp Wal-Mart đã khôn ngoan chọn các thành phố và khu dân cư
nhỏ ở Mỹ để né sự cạnh tranh của các đại gia. Dần dần Wal-Mart mới xây dựng cho mình một
thương hiệu độc đáo kèm theo một mạng lưới bán lẻ phủ trùm cả nước Mỹ. Bước đi khôn ngoan
nhất của Wal- Mart là từng bước thu mua luôn cả những nhà cung cấp sản phẩm cho họ để có thể
hoàn toàn khống chế về mặt giá cả.
Phương pháp của Công ty vi tính Dell
Michael Dell, chủ tịch Tập đoàn Dell, đã sử dụng giá cả trong chiến lược kinh doanh máy vi tính.
Với hơn 518 tỉ đôla doanh số bán máy hằng năm, Dell là địch thủ sừng sỏ nhất của Compaq, công
ty máy vi tính cá nhân hàng đầu của Mỹ. Phương pháp chính của Dell ngay từ đầu là không sử
dụng hệ thống phân phối bán lẻ trung gian mà quan hệ trực tiếp với khách hàng để bán máy qua
điện thoại. Nhờ đó Dell có thể bán rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh của mình đến 30%.
Nhờ bán hàng trực tiếp qua điện thoại, và ngày nay là qua Internet, Dell không cần phải tổ chức
một hệ thống nhà kho và tiết kiệm được chi phí duy trì một lực lượng vận chuyển phủ khắp nước
Mỹ. Tất cả đều được gửi qua đường bưu điện: một sáng kiến đơn giản nhưng hết sức hiệu quả.
Ngày nay, Dell không tha thiết lắm với thị trường dân dụng. Lợi nhuận chủ yếu của họ đến từ thị
trường công nghiệp với các công ty khác cần đặt mua hàng số lượng lớn.
Chiến lược marketing hiện nay của Dell tập trung vào việc xây dựng mạng lưới quan hệ thật tốt với
thị trường công nghiệp, chứ không tập trung vào việc bán máy thật rẻ như thời kỳ đầu.
Vấn đề khuyến mãi
Hiện nay, nhiều công ty tại VN, nước ngoài lẫn "nước trong", đều khuyến mãi sản phẩm bằng
nhiều hình thức, nhưng hình thức phổ biến nhất vẫn là giảm giá. Vấn đề là giảm giá có thực hiện

được mục tiêu là mở rộng thêm thị phần?
Những nghiên cứu cho thấy công tác khuyến mãi không có tác dụng lâu dài: còn giảm giá thì
khách hàng còn mua, hết giảm họ cũng hết mua. Chủ yếu người mua vẫn là các khách hàng trung
thành vì người tiêu dùng ít khi muốn mua những thương hiệu lạ cho dù sản phẩm của thương hiệu
đó có giảm giá.
Bài học kinh doanh: quản lý quan hệ khách hàng
Bán sản phẩm với giá thật cạnh tranh cũng là một chiến lược định vị sản phẩm thường xuyên
được sử dụng trong lịch sử kinh doanh, nhưng ngày nay vấn đề giảm giá không còn quan trọng
như xưa. Trọng tâm của chiến lược kinh doanh hiện nay là tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững
bằng cách xây dựng quan hệ tốt với khách hàng.
Nên nhớ với sự phát triển kinh tế - xã hội và khoa học - kỹ thuật hiện nay chúng ta có làm gì đi
nữa, cho dù chúng ta có thể cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ hết sức độc đáo, các đối thủ
sẽ mau chóng làm theo được ngay. Chỉ có một mạng lưới quan hệ khách hàng được quản lý thật
tốt mới hi vọng tồn tại nổi trong cuộc chiến cạnh tranh kinh doanh càng ngày càng khốc liệt hiện
nay.
(TS. Dương Ngọc Dũng)