Tiểu luận: Thay đổi và đổi mới

Thay đổi và đổi mới | 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HÔ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN : QUẢN TRỊ HỌC
BÀI TIỂU LUẬN:

THAY
ĐỔI VÀ
ĐỔI
MỚI

GV:
LỚP FNC02
NHÓM 3
THÀNH VIÊN NHÓM:

Đoàn Mai Thiên Lộc
Hoàng Gia Bảo
Phạm Khánh Huy
Nguyễn Xuân Huy
Đặng Minh Nhựt

TỔNG QUAN


Thay đổi và đổi mới | 2

1.1 Ý nghĩa và tầm quan trọngcủa đề tài:
Sự đổi mới trong sản phẩm và dịch vụ , hệ thống quản trị ,quy trình sản xuất, giá trị công ty
và các khía cạnh khác của tổ chức là những điều sẽ giữ cho công ty luôn luôn tăng

trưởng,thay đổi và thịnh vượng. Không có sự đổi mới không một công ty nào có thể tồn tại
mãi theo thời gian. Các ngành kinh tế xã hội ngày nay đang trong tình trạng thay đổi liên tục,
các nhà quản trị có trách nhiệm giúp cho tổ chức của họ tìm ra đường đi đúng trong bối cảnh
không đoán trước được thông qua sự linh hoạt và đổi mới.
Xuất phát từ nhu cầu trả lời các câu hỏi :”thay đổi và đổi mới là gì” , “những tác lực thúc đẩy
công ty đổi mới”; “để đổi mới cần các chiến lược nào”,.....
Nhóm 3 thực hiện bài thuyết trình “Thay đổi và đổi mới” nhằm cung cấp kiến thức về quản
trị học đồng giúp mọi người trả lười các câu hỏi trên.
1.2 Mục tiêu của đề tài:








Xác định được sự thay đổi của tổ chức và giải thích được các tác lực thúc đẩy sự thay
đổi và đổi mới trong các tổ chức ngày nay.
Nhận dạng được 3 chiến lược đổi mới được các nhà quản trị thực hiện để thay đổi sản
phẩm và dịch vụ.
Giải thích được giá trị của sáng tạo, cách tiếp cận từ dưới lên, cách thức nội bộ, vườn
ươm ý tưởng khởi xướng ý tưởng, và đội dự án mới thực hiện đổi mới.
Mô tả mô hình liên kết theo chiều ngang và cách thức chúng đóng góp cho sự thành
công của sản phẩm và sự đổi mới về dịch vụ.
Xác định khái niệm phát triển tổ chức(OD) và sự can thiệp nhóm ở quy mô lớn.
Giải thích được các giai đoah phát triển của tổ chức như làm tan băng , thay đổi, đóng
băng.
Nhận dạng các nguồn tạo ra sự kháng cự lại với sự thay đổi và mô tả các chiến thuật
triển khai mà nhà quản trị có thể sử dụng để vượt qua sự kháng cự.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bao gồm các thông tin thực tế từ các công ty đã và đang thay đổi và đổi mới hiện nay và quá
khứ, các công ty thành công và thất bại trong việc thực hiện hoặc phát sinh các ý tưởng đổi
mới.
Nguồn : Internet và sách “kỷ nguyên mới của quản trị”
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Thông qua các thông tin trong sách báo và các đối tượng hữu quan ,Đọc và rút ra các nguyên
lý, nguyên tắc cần tuân thủ khi thực hiện hay lên ý tưởng cho sự thay đổi và đổi mới của
công ty nhằm đạt hiệu quả cao nhất, ghi nhớ và tránh phạm phải các sai lầm trong quá trình
thực hiện đổi mới doanh nghiệp.


Thay đổi và đổi mới | 3

NỘI DUNG CHÍNH: 4 phần
1. Đổi mới và thay đổi tại nơi làm việc
2. Những điều đang thay đổi : Sản phẩm và công nghệ mới
Khám phá
Hợp tác
Tác nhân đổi mới
3. Thay đổi con người và văn hóa
Đào tạo và phát triển
Phát triển tổ chức (OD)
4. Thực hiện sự thay đổi
Nhu cầu thay đổi
Kháng cự với sự thay đổi
Phân tích nguồn tạo ra các lực
Các chiến thuật tạo sự thay đổi

Từ nguyên lý “vô thường” của Đạo Phật đến phép biện chứng duy vật của
Chủ nghĩa Mac – Lenin đều đã chứng minh không có gì trên thế giới này


Thay đổi và đổi mới | 4

là bất biến. Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) cũng cần và phải thay đổi. Tuy
nhiên, VHDN là ổn định, ít thay đổi hơn và khác với sự thay đổi của các kế
hoạch, chiến lược kinh doanh hay công nghệ, quy chế, quy định của doanh
nghiệp.
Vậy khi nào VHDN cần thay đổi? Đó là khi VHDN không còn giữ được vai
trò, tác dụng của nó. Tức là khi: (1) không còn là nền tảng tinh thần của
DN, khi mà các tư tưởng, giá trị, chuẩn mực và sản phẩm của nó không
còn ảnh hưởng tích cực, thực sự đối với đời sống của nhân viên và hoạt
động kinh doanh của DN; (2) khi VHDN hiện tại không còn khả năng tạo
động lực, tâm thế tốt cho toàn bộ đội ngũ CB, NV của DN làm việc, thực
hiện các mục tiêu và trách nhiệm của mình; (3) khi VHDN không còn là
một phương pháp, công cụ quản trị doanh nghiệp có hiệu quả và theo
phương thức phát triển bền vững. Nói cách khác, khi niềm tin của nhân
viên đối với lãnh đạo và các quy phạm đạo đức của DN bị xuống thấp
dưới mức trung bình. Từ góc độ quản trị VHDN khoa học, các chuyên gia
có thể thực hiện khảo sát, phỏng vấn nguồn nhân lực của DN, đánh giá
định lượng được thực trạng “sức khoẻ” của VHDN và nhu cầu, mong
muốn sự thay đổi của họ. Đó là sự thay đổi có nguyên nhân từ chính chủ
thể của VHDN.
(Theo Tạp chí Điện lực chuyên đề Quản lý và Hội nhập)
Thật vậy, không có gì là bất biến, và trước những biến đổi đó sự thay đổi và đổi mới
vô cùng quan trọng. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét cách thức thiết kế các tổ
chức thích ứng với môi trường thông qua sự thay đổi và phát triển nội bộ. Trước hết
chúng ta xem xét hai khía cạnh quan trọng của sự thay đổitrong tổ chức: giới thiệu các

sản phẩm và công nghệ mới, và thay đổi con người và văn hóa. Sau đó chúng ta sẽ
khảo sát cách thức các nhà quản trị thực hiện sự thay đổi, bao gồm việc vượt qua
những kháng cự đối với sự đổi mới.

1. Đổi mới và thay đổi tại nơi làm việc:
1.1. Thay đổi tổ chức:
Được định nghĩa như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của tổ chức.
Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được thúc đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức
chẳng hạn khi một khách hàng có quyền lực đòi hỏi giảm giá, khi một nhà cung ứng
chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi sự điều tiết mới của chính phủ bắt đầu
có hiệu lực.
Năm 1919 sự kiện quốc hội Mỹ thông qua điều khoản bổ sung Hiến
pháp thứ 18 ngăn cấm việc sản xuất và buôn bán rượu đã trao cho giới
tội phạm nói chung và các tổ chức Mafia nói riêng một “món quà vô


Thay đổi và đổi mới | 5

giá” - tạo ra thời kì phát triển hưng thịnh của Mafia Mỹ với hoạt động
chính là buôn lậu rượu. Nhưng cũng chính Quốc Hội Mỹ, tháng 2 –
1933, thông qua tu chính luật số 21 bãi bỏ việc ngăn cấm rượu đã làm
cho các ông trùm Mafia phải tìm kiếm những mảnh đất mới như “kỹ
nghệ kinh doanh cờ bạc” để duy trì hoạt động. Họ tham gia sâu hơn
vào nền kinh tế với những dịch vụ khác nhau. Sự thay đổi về hoạt động
của Mafia Mỹ sau thời kỳ cấm giúp cho các tổ chức tội phạm này được
hiện đại hóa và tham gia sâu hơn vào nền kinh tế.
(Nguồn internet)
Những tác lực từ bên ngoài buộc các nhà quản trị phải tìm cách đạt được hiệu suất cao
hơn trong hoạt động và từ những thay đổi khác để giữ cho tổ chức có được khả năng
sinh lợi. Có những thời điểm, các nhà quản trị trong công ty mong muốn hình thành

những thay đổi cơ bản như hình thành các đội có sự tham gia của người nhân viên,
giới thiệu các sản phẩm mới, thể chế hóa các hệ thống đào tạo, nhưng họ không biết
làm thế nào để tạo sự thay đổi thành công.
1.2. Sự đổi mới có tính đột phá: (discruptive innovation)
Đang trở thành một mục tiêu cho những công ty mong muốn duy trì lợi thế cạnh tranh
trên phạm vi toàn cầu, đề cập đến những đổi mới về sản phẩm,dịch vụ,hay quy trình
công nghệ mà những đổi mới đó sẽ tạo ra sự thay đổi tận gốc về những quy luật điều
khiển cuộc chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành.
Uber, một công ty vận chuyển sử dụng ứng dụng điện thoại di động kết
nối người tiêu dùng với lái xe. Được thành lập vào năm 2009, công ty
đã đạt mức tăng trưởng tuyệt vời (nó hoạt động trong hàng trăm thành
phố ở 60 quốc gia và vẫn còn đang tiếp tục mở rộng). Công ty đã đạt
thành công tài chính rất lớn (nhận được tới khoảng 50 tỷ USD từ vòng
gọi vốn gần đây nhất). Và đã có rất nhiều những công ty khác bắt chước
Uber (một vài công ty mới thành lập khác đang cố gắng cạnh tranh với
mô hình kinh doanh của Uber). Uber đang thay đổi hoàn toàn cách kinh
doanh taxi tại Hoa Kỳ.
(Nguồn internet)
Bên cạnh đó, nhiều công ty Phương Tây đang tăng cường sử dụng một cách tiếp cận
đổi mới có tên gọi là đổi mới ngược chiều (trickle-up innovation) hay đổi mới đảo
chiều (reverse innovation).
Thay vì đổi mới được thực hiện ở những quốc gia giàu có và sau đó chuyển giao sản
phẩm này sang các thị trường mới nổi, các công ty như GE, John Deere, Nestlé,
Procter & Gramble (P&G), và Xerox đang tạo các sản phẩm đổi mới có chi phí thấp
tại các thị trường mới nổi sau đó tiến hành tái đóng gói bao bì các sản phẩm này một
cách nhanh chóng và ít tốn kém để đem sang thị trường các nước đã phát triển tiêu
thụ.


Thay đổi và đổi mới | 6

Tuy nhiên, sự thay đổi – đặc biệt là những sự thay đổi cơ bản – là không dễ dàng, và
nhiều tổ chức đang chật vật để thay đổi một cách thành công. Trong một số trường
hợp, người lao động không có mong ước hay động lực để chấp thuận một ý tưởng mới
hay những ý tưởng mới của họ không bao giờ được lắng nghe bởi các nhà quản trị,
những người có thể biến chúng thành hiện thực. Trong một số trường hợp, các nhà
quản trị cảm nhận được những ý tưởng tốt nhưng họ gặp rắc rối trong việc tìm kiếm
sự hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng.
Ví dụ: Colgate là một tập đoàn toàn cầu về sản xuất và kinh doanh
hàng tiêu dùng.Trong đó nổi tiếng nhất là sản phẩm kem đánh
răng.Thay vì phát triển sản phẩm theo dòng phục vụ chăm sóc và vệ
sinh răng miệng (chẳng hạn như nước súc miệng Colgate hay kẹo làm
sạch răng Colgate), để tận dụng lợi thế của mình thì hãng lại quyết định
dùng thương hiệu Colgate cho dòng sản phẩm mới có tên là Colgate’s
Kitchen Entrees - thực phẩm đông lạnh chế biến sẵn.Thoạt tiên ai cũng
nghĩ đây là sáng kiến tuyệt vời, lấy ý tưởng từ việc người tiêu dùng ăn
các bữa ăn Colgate và đánh răng với kem đánh răng Colgate! Một liên
tưởng cực kỳ thú vị và đầy tính khả thi, hứa hẹn đem lại thành công mới
cho hãng. Một mặt vừa giúp quảng bá cho sản phẩm mới, mặt khác giúp
gia tăng doanh số, bổ trợ cho dòng sản phẩm kem đánh răng Colgate
trứ danh của hãng. Sau khi ra đời, loại thực phẩm này được đánh giá
nổi tiếng bởi sự… không thành công và chẳng bao giờ cất cánh rời khỏi
nước Mỹ. Chỉ có một số ít người Mỹ là biết đến sự tồn tại của loại thức
ăn mang thương hiệu Colgate này.
(Nguồn internet)
Sự thay đổi thành công đòi hỏi tổ chức phải có năng lực trong việc tạo ra và triển khai
các ý tưởng mới, điều này có nghĩa là tổ chức phải biết cách học hỏi để trở thành một
tổ chức lưỡng năng (ambidextrous).
Cách tiếp cận lưỡng năng bao hàm việc một tổ chức phải kết hợp chặt chẽ các cấu trúc
và quy trình có tính chất thích hợp cho các động lực sáng tạo và cho cả việc triển khai

có tính hệ thống các đổi mới.
Một cấu trúc tổ chức có tính mềm dẻo, linh hoạt, và cho phép người nhân viên nhiều
quyền tự chủ hơn sẽ tốt cho việc tạo ra và khởi xướng các ý tưởng; Tuy nhiên, những
điều kiện này thường tạo sự khó khăn cho việc thực hiện thay đổi bởi vì người nhân
viên hầu như ít có tính tuân thủ .Với cách tiếp cận lưỡng năng, các nhà quản trị sẽ
khuyến khích sự linh động và tự do để cải tiến và đề suất những ý tưởng mới trong
những bộ phận có tính chất sáng tạo, và họ sẽ áp dụng một cách tiếp cận chuẩn hóa,
tập trung và kiểm soát hơn để thực hiện sự đổi mới.
Ở Hoa Kỳ, mặc cho ý tưởng về tự chủ của nhân viên được lan truyền và
cổ vũ đến nỗi trở nên rất phổ biến, người lao động vẫn không nhận
được lợi ích của nó. Hãy xem những con số thống kê dưới đây:


Thay đổi và đổi mới | 7

- 38% người làm việc ở cấp độ chuyên môn cao bỏ lỡ những sự kiện
cuộc sống quan trọng vì công việc (ví dụ họ không thể dự một buổi biểu
diễn trong đó con cái họ tham gia).
- 68% người lao động Hoa Kỳ không làm việc năng suất
- 57% nhân viên bị quá tải trong công việc hoặc cuộc sống thường ngày
- 70% người lao động không cảm thấy rằng họ đủ thời gian để giải
quyết mọi việc trong tuần
(nguồn internet)

2. Những điều đang thay đổi: Sản phẩm và công nghệ
Các tổ chức cần phải có cái nhìn bao quát về các loại thay đổi.Một lĩnh vực đổi mới
liên quan đến sự sống còn của công ty chính là việc giới thiệu sản phẩm và công nghệ
mới ra thị trường. Thay đổi về sản phẩm là sự thay đổi trong đầu ra về sản phẩm và
dịch vụ của công ty, là cách thức chủ yếu mà mỗi tổ chức tiến hành điều chỉnh bản
thân mình để thích ứng với sự thay đổi trong thị trường, công nghệ,và cạnh tranh.

Thanh toán điện tử sẽ “soán ngôi” tiền mặt, séc, thẻ tín dụng và ATM
Song hành cùng tốc độ phát triển chóng mặt của công nghệ, Ngành Tài
chính - Ngân hàng cũng đạt được những tiến bộ vượt bậc, đặc biệt là
trong những ứng dụng thanh toán hằng ngày. Giờ đây, bạn có thể thao
tác mọi giao dịch ngân hàng thông qua chiếc SmartPhone hay thậm chí
là có thể tích hợp thanh toán ngay trên chiếc đồng hồ đeo tay, nhẫn và
cả phương tiện di chuyển. Điều này giúp bạn không cần phải cất công
đi tới điểm giao dịch của ngân hàng mà mọi thứ đều trong tầm tay.
Hợp đồng và văn bản bằng giấy sẽ bị thay thế
Với sự ra đời của chữ ký số đã hình thành một giải pháp mới cho các
doanh nghiệp đó là ký kết hợp đồng thông qua công nghệ điện toán đám
mây. Hợp đồng được lưu trên những “đám mây” bao gồm thông tin
định danh của các bên có liên quan, khả năng thanh toán theo hợp đồng
mà không cần phải in, scan hay fax. Đồng thời, hình thức này còn có ưu
điểm là chủ động phân phối các khoản thanh toán theo đúng nội dung
của hợp đồng khi đến hạn. Hình thức hợp đồng lưu trữ đám mây đang
được kỳ vọng sẽ nâng cao hiệu quả làm việc, cắt giảm chi phí và thời
gian.
(Theo Báo Việt)
Sự thay đổi trong sản phẩm và công nghệ có mối liên hệ chặt chẽ với sự thay đổi về
công nghệ của tổ chức. Sự thay đổi công nghệ là sự thay đổi trong quy trình sản xuất
của tổ chức, là cách thức tổ chức tực hiên công việc. Việc thay đổi của tổ chức được
thiết kế sao cho việc tạo ra sản phẩm đạt hiệu suất cao nhất.
Ví dụ: Công ty Phân Lân nung chảy Văn Điển hiện có để phát triển bền
vững. Công ty đã cải tiến căn bản công nghệ lò cao để nâng cao năng


Thay đổi và đổi mới | 8

suất, ổn định hoạt động, giảm định mức tiêu hao nguyên, nhiên liệu,

năng lượng; thay thế một phần nguyên liệu, nhiên liệu để sản xuất phân
lân chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường xuất khẩu. Chuẩn bị
các giải pháp tiên tiến áp dụng cho nhà máy mới. đưa vào áp dụng 17
sáng kiến cải tiến đem lại lợi ích cho công ty 12,923 tỷ đồng.
(Theo News of vietnamquaility)
Ba chiến lược đổi mới về sản phẩm và công nghệ được thể hiện trong hình minh họa
Hình 11.1 Ba chiến lược đổi mới về sản phẩm và công nghệ

Khám phá
•
•
•
•

Sáng tạo
Tiếp cận từ dưới lên
Các cuộc thi nội bộ
Vườn ươm ý tưởng

Hợp tác
•
•
•

Cơ chế phố hợp theo chiều
ngang
Các khách hàng và đối tác
Đổi mới mở

Tác nhân đổi mới

•
•
•
•

Người bảo trợ ý tưởng
Các đội thực hiện dự án đổi
mới
Các đơn vị đổi mới độc lập
Quỹ cho dự án đổi mới

Sản phẩm,dịch vụ và công
nghệ mới

Chiến lược khám phá đề cập đến liên quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướng
khuyến khích sự sáng tạo và khới xướng các ý tưởng mới.Chiến lược hợp tác liên
quan đến môi trường các hệ thống sáng tạo hỗ trợ sự phối hợp cả bên trong lẫn bên
ngoài của tổ chức .Tác nhân đổi mới bao hàm việc nhà quản trị đưa vào sử dụng các
quy trình và cấu trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được được đưa ra xem xét,chấp
nhận và triển khai.
2.1. Khám phá
Khám phá là quá trình phát sinh những ý tưởng mới về sản phẩm và công nghệ mới.
Các nhà quản trị thiết kế định hướng khám phá thông qua môi trường hình thành
khuyến khích sáng tạo và cho phép các ý tưởng mới nảy sinh.Sáng tạo đề cập đến việc
phát sinh những ý tưởng độc đáo đáp ứng các nhu cầu cảm nhận hay cơ hội của tổ
chức. Những người được ghi nhận là có ý tướng độc đáo như:
Những phẩm chất của người có tính sáng tạo cao được thể hiện trong hình minh họa.


Thay đổi và đổi mới | 9

Những người có tính sáng tạo thường được biết như là những người có tính độc đáo,tư
duy mở tính tò mò,có cách tiếp cận tập trung khi giải quyết các vấn đề , có thái độ thư
giãn và khôi hài và chấp nhận những ý tưởng mới. Sự sáng tạo có thể được gắn kết
vào tổ chức. Phần lớn các công ty muốn có nhiều nhân viên có tính sáng tạo và
thường tìm kiếm những người này để thuê. Tuy nhiên các cá nhân sáng tạo chỉ là một
phần của công chuyện về đổi mới và mỗi người trong số chúng ta đều có tiềm năng
cho sự sáng tạo.các nhà quản trị tạo ra môi trường làm việc cho phép sự sáng tạo được
phát triển.
Đặc trưng của tổ chức sáng tạo phải tương thích với những cá nhân sáng tạo như trong
hình.


Thay đổi và đổi mới | 10

Một
tổ
chức
sáng
tạo
phải có cấu trúc mềm. Các cá nhân phải tự nhận dạng được bản thân trong tình huống
mơ hồ, phân công nhiệm vụ không chi tiết,có sự đan xen về ranh giới công việc, các
nhiệm vụ được xác định mềm dẻo, phần lớn công việc được thực hiện bởi các đội. Các
nhà quản trị phải biết quản trị rủi ro và thử nghiệm. Các nhà quản trị phải biết gắn kết
các nhân viên trong các dự án khác nhau để mọi người không bị đóng khung vào các
công việc có tính đơn điệu lặp đi lặp lại, và giải phóng họ khỏi sự sợ hãi mắc phải sai
lầm , đây chính là điều ngăn cản tư duy sáng tạo.Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự đổi
mới thành công thường song hành với một tỷ lệ thất bại cao.
Những công ty đổi mới thường tìm cách tiếp cận từ cơ sở, theo đó nó khuyến khích
dòng ý tưởng từ cấp dưới và đảm bảo nhũng ý tưởng này sẽ được lắng nghe từ bên

trên và được triển khai bởi các nhà quản trị cao cấp
Việc hiện thực hóa các ý tưởng thông qua hành động cũng quan trọng không kém việc
tạo ra các ý tưởng. Một điều đáng tiếc là các nghiên cứu chỉ ra rằng trung bình các ý
tưởng của nhân viên chỉ được thực hiên 1 lần trong 6 năm. Không gì đáng buồn hơn
về phương diện tinh thần làm việc khi người nhân viên cảm thấy các ý tưởng của họ
không được quan tâm.
6 chiếc mũ tư duy: Chìa khoá giúp bạn đột phá trong cuộc sống
Để có thể tập trung mọi suy nghĩ của mọi người vào cùng một khía cạnh
của vấn đề, Edward de Bono đã đưa ra một phương pháp ẩn dụ thông
qua 6 chiếc nón với 6 màu khác nhau: trắng, đỏ, vàng, đen, xanh lá cây
và xanh da trời với những ý nghĩa khác nhau.
Nón trắng: Tượng trưng cho những dữ liệu, số liệu chính xác, các thông
tin mang tính khách quan. Chiếc mũ trắng giúp chúng ta giữ vai trò
trung lập. Nó miêu tả những gì đang diễn ra xung quanh vấn đề đang


Thay đổi và đổi mới | 11

cần bàn bạc. Nói cách khác, chiếc mũ trắng nêu ra những vấn đề cần
giải quyết và trình bày phương tiện để có những thông tin cần thiết.
Nón đỏ: Là chiếc mũ biểu tượng cho ngọn lửa của cảm xúc và cảm giác.
Trong công việc và giải quyết vấn đề, chúng ta không được phép để cho
cảm xúc chen vào, nhưng nó vẫn ở đó. Chiếc mũ đỏ cho chúng ta cơ hội
để bộc lộ những dự cảm và linh cảm. Dù những dự cảm đó không hoàn
toàn đúng, chúng vẫn giúp ta định hướng được cảm xúc của chúng tới
vấn đề đang cần được giải quyết.
Nón đen: Mặc dù mang cái tên khá tiêu cực, đây là chiếc mũ được sử
dụng nhiều nhất. Chính vì vậy tác giả và những người từng sử dụng
phương pháp này đều thống nhất đây là chiếc mũ quan trọng nhất. Khi
đội chiếc mũ đen, chúng ta đang khép mình vào thế cảnh giác và thận

trọng. Nó phát ra tín hiệu cảnh báo những yếu kém của một vấn đề, và
chúng ta, những người đang đối mặt với vấn đề cần phải cẩn trọng. Có
thể nói đây 1 sản phẩm mang dấu ấn cơ bản của nền văn minh phương
Tây khi được xây dựng trên lối tư duy phê phán. Chiếc mũ đen cũng
giúp vạch ra những điểm không tương thích với nguồn lực, chính sách,
chiến lược, đạo đức, giá trị của con người.
Nón vàng: Đối lập hoàn toàn với chiếc mũ đen, màu vàng tượng trưng
cho ánh sáng của sự lạc quan. Tuy nhiên, đây lại là chiếc mũ khó sử
dụng hơn rất nhiều bởi chúng ta có xu hướng nhạy cảm và đề phòng
hơn là nhận ra những điểm tích cực của một vấn đề. Mặt khác, chiếc mũ
vàng giúp ta nhận định được những giá trị đẹp đẽ của sự việc chứ
không phải là tưởng tượng ra nó và chỉ ra những tài nguyên mà con
người khi đội chiếc mũ đen không thể nhận ra.
Nón xanh lá cây: Là chiếc mũ của tư duy sáng tạo. Chúng ta luôn cần
đặt mình trong trong tâm thế sáng tạo. Chúng ta phải vượt qua những
ranh giới đã có để đưa ra những giải pháp tốt hơn cho sự việc. Năng
lượng dồi dào từ chiếc mũ tư duy giúp những người sử dụng nó vượt
qua khuôn khổ của mọi ý tưởng để tìm kiếm 1 ý tưởng mới. Qua chiếc
nón này, tác giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của tư duy đa chiều.
Việc vận dụng lối tư duy vận dụng thái độ, hình thức và thái độ, để tạo
ra những cái mới và nhận thức mới.
Nón xanh da trời: Chiếc mũ cuối cùng mang màu xanh biếc của bầu
trời, sau khi vận dụng hết những chiếc mũ, chúng ta dùng chiếc mũ
xanh để có thể nhìn nhận mọi thứ từ trên cao xuống. Giống như một
người đứng đầu của một tổ chức, nó giúp mọi suy nghĩ của các luồng tư
duy được thông suốt. Thường những người đứng đầu sử dụng chiếc mũ
này để chỉ huy người khác, đó là chiếc mũ lâu dài. Ngoài ra, chiếc mũ
xanh lam còn được sử dụng để tổng kết quá trình tư duy. Nó tóm tắt, kết

Thay đổi và đổi mới | 12

luận hoặc đưa ra 1 quyết định ảnh hưởng tới tất cả toàn bộ sự việc
chúng ta đang hướng tới.
( Theo tapchibcvt.gov.vn)
2.2. Hợp tác
Một khía cạnh khác của vấn đề đổi mới chính là sự hợp tác trong nội bộ và bên ngoài.
Các ý tưởng đổi mới sản phẩm và công nghệ thường phát sinh từ cấp thấp nhất của tổ
chức và nó cần được truyền thông theo chiều ngang sang các bộ phận khác, hơn thế
nữa cá nhân và các tổ chức bên ngoài công ty còn là nguồn phong phú các ý tưởng
mới. Việc thiếu đổi mới được nhận dạng như là một vướng mắt lớn nhất được đặt ra
trong hoạt động kinh doanh ngày nay. Theo một nghiên cứu điều tra của tạp chí
business week và nhóm tư vấn Boston 72% các nhà quản trị cấp cao xem đổi mới là
ưu tiên hàng đầu,tuy nhiên gần 20% đã không hài lòng với thực tế đổi mới tại đơn vị
của mình. Như vậy nhiều công ty đang trải qua quá trình chuyển đổi về cách thức phát
sinh và sử dụng các ý tưởng mới tập trung vào sự cải thiện cả sự phối hợp lẫn hợp tác
từ bên trong và bên ngoài.
2.2.1. Hợp tác bên trong.
Đổi mới thành công đòi hỏi phải tích hợp đồng thời năng lực chuyên môn từ nhiều bộ
phận, sự thất bại trong đổi mới thường là một hệ quả xuất phát từ thất bại trong việc
phối hợp.
Ví dụ: Để tạo điều kiện phát triển dựa vào nền tảng đổi mới công nghệ,
cần phải tạo ra nguồn nhân lực được đào tạo chuẩn mực về công nghệ,
phù hợp với nhu cầu thực tế sản xuất và quan trọng là phải tạo cơ hội
và môi trường thích hợp nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của
lực lượng lao động theo đúng lĩnh vực chuyên môn được đào tạo. Từ
xác định trên, Công ty đã tiến hành triển khai thực hiện đồng bộ hai
giải pháp: “Đổi mới công nghệ đi đôi với đổi mới con người”. Công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được tiến hành một cách bài
bản, theo chương trình, kế hoạch đã xây dựng, bám sát thực tiễn hoạt

động sản xuất kinh doanh và hướng tới mục tiêu phát triển doanh
nghiệp trong dài hạn. Năm 2007, tổ chức dạy nghề cho hơn 150 công
nhân (100% công nhân lao động trực tiếp) đạt trình độ sơ cấp nghề tại
Trường Cao đẳng kỹ thuật nghề Nha Trang, bồi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ qua các khóa ngắn hạn cho 36 lượt CBNV tham dự. Từ năm
2009, Công ty bắt đầu tổ chức bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc nghề cho
công nhân lao động.
Các công ty thực hiện đổi mới thành công thường có những đặc trưng sau:
 Nhân viên trong các bộ phận nghiên cứu và maketting cần phải chủ động làm
việc với khách hàng để thông hiểu nhu cầu của họ và phát triển các giải pháp
để đáp ứng nhu cầu.


Thay đổi và đổi mới | 13

 Các chuyên gia kỹ thuật cần phải nhận thức được sự phát triển gần đây nhất và
phải sử dụng hiệu quả công nghệ mới.
 Một quy trình phát triển sản phẩm mơi được chia sẻ và nó phải được tán thành
và ủng hộ bởi nhũng nhà quản trị cấp cao phụ trách các chức năng và đơn vị
khác nhau.
 Các thành viên thuộc các bộ phận chủ yếu nghiên cứu, sản xuất marketing phải
cùng phối hợp trong việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ mới.
 Một dự án được lãnh đạo bởi 1 đội đa chức năng chịu trách nhiệm từ đầu đến
khi kết thúc dự án.
Một cách tiếp cận đổi mới thành công thường được gọi là mô hinh liên kết theo chiều
ngang, được thể hiên trong minh họa:

PHÁT TRIỂN VÀ THÔNG HIỂU CÁC KHÍA CẠNH
CHUYÊN MÔN CỦA Ý TƯỞNG
KHÔNG CÓ CÁCH THỨC ĐỂ GIÀNH LẤY SỰ ỦNG

HỘ HAY KHỞI SỰ KINH DOANH TỪ Ý TƯỞNG
ĐÓ

CUNG CẤP CÁC THỬ NGHIỆM THỰC
TẾ
NHÌN VÀO NHỮNG THIẾU XÓT NGƯỜI SÁNG TẠO
XÁC ĐỊNH NHỮNG TIÊU CHUẨN KIỂM
ĐỊNH NGHIÊM NGẶT CHO Ý TƯỞNG

NGƯỜI PHẢN BIỆN

TIN VÀO CÁC Ý TƯỞNG VÀ HÌNH DUNG
LỢI ÍCH
ĐƯƠNG ĐẦU VỚI THỰC TẾ VỀ CHI PHÍ
VÀ NGUỒN LỰC
GIÀNH ĐƯỢC SỰ ỦNG HỘ VỀ TÀI
CHÍNH VÀ CHÍNH TRỊ
VƯỢT QUA NHỮNG RÀO CẢN

NGƯỜI BẢO VỆ

NGƯỜI BẢO TRỢ

NHÀ QUẢN TRỊ CÓ KHẢ NĂNG XÓA
BỎ CÁC RÀO CẢN
PHÊ CHUẨN VÀ BẢO VỆ Ý TƯỞNG
TRONG PHẠM VI TỔ CHỨC


Thay đổi và đổi mới | 14

Mô hình này chỉ ra các bộ phận như nghiên cứu sản xuất bán hàng marketing trong
cùng 1 tổ chức phải đồng thời đóng góp trong việc tạo ra sản phẩm công nghệ mới.
Con người trong các bộ phận này gặp nhau thường xuyên và lực lượng đặc nhiệm để
chia sẻ ý tưởng và giải quyết vấn đề nhân lực của bộ phận nghiên cứu sẽ thông báo
cho bộ phận maketing hay phát triển công nghệ để cho họ biết liệu các sản phẩm có
hữu dụng cao cho khách hàng hay không. Chuyên gia của bộ phận maketing sẽ
chuyển các phàn nàn của khách hàng đến bộ phận nghiên cứu để giúp cho họ thiết kế
các sản phẩm mới và chuyển cho bộ phận sản xuất để phát triển các ý tưởng mới
nhằm cải thiện tốc dộ dây chuyền sản xuất và chất lượng của sản phẩm. Cá nhân thuộc
bô phận sản xuất sẽ thông báo cho các bộ phận khác về việc các ý tưởng và sản phẩm
có thể được triển khai trong phạm vi ràng buộc về chi phí hay không. Thông qua quy
trình này các nhóm phát triển sản phẩm sẽ giữ được mối quan hệ mật thiết với khách
hàng. Một nghiên cứu của Mckinsey chỉ ra rằng 80% các nhà đổi mới thành công
thường kiểm định và thẩm định định kỳ tính hợp lý của thị hiếu khách hàng trong quá
trình phát triên sản phẩm dịc vụ mới. Một điều không may là sản phẩm và dịch vụ mới
được hình thành và phát triển trong phạm vi một tổ chức, điều này sẽ dẫn đến cường
điệu quá mức cho nên không có cơ hội để quay trở lại.
Tạp chí Cosmopolitan: Sản xuất sữa chua
Năm 1999, tạp chí danh tiếng của Mỹ là Cosmopolitan quyết định triển
khai mảng kinh doanh mới: Sản xuất sữa chua. Khởi đầu của ý tưởng là
cuộc điều tra do chính tạp chí này thực hiện, cho thấy có 65% người
Anh dùng bữa trong phòng ngủ, và Cosmopolitan hy vọng có thể tạo
nên thói quen mới: Dùng sữa chua và đọc tạp chí... cùng thương hiệu.
Tuy nhiên, việc thực hiện song song hai mảng kinh doanh hoàn toàn trái
ngược không hề dễ dàng. 18 tháng sau khi ra mắt, sản phẩm này buộc
phải ngừng sản xuất.
(nguồn Internet)
Mô hình liên kết theo chiều ngang ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường
kinh doanh có sức ép cao, môi trường này đòi hỏi phải phát triển và thương mại hóa

nhanh các sản phẩm và dịch vụ. Tốc đọ đưa sản phẩm ra thị trường được xem là một
vũ khí then chốt trong thị trường toàn cầu ngày nay.
Bà Rebecca Prudhomme, Phó chủ tịch phụ trách tiếp thị sản phẩm và
giải pháp của Amdocscho biết thêm: Tầm quan trọng của thời gian đưa
sản phẩm ra thị trường được quyết định bởi nhu cầu của khách hàng về
những dịch vụ mới và nhu cầu của các nhà cung cấp dịch vụ trong việc


Thay đổi và đổi mới | 15

duy trì lợi thế cạnh tranh. Các nhà cung cấp dịch vụ đều hiểu rõ về tác
động tích cực của thời gian đưa sản phẩm ra thị trường đối với hoạt
động kinh doanh và tầm quan trọng của nó trong việc đảm bảo lợi
nhuận. 70% nhà cung cấp dịch vụ khẳng định họ có nhu cầu về hiện đại
hóa mô hình hoạt động để đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn

Tuy nhiên, mức độ cải thiện về thời gian đưa sản phẩm ra thị trường
trung bình trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến năm 2011 vẫn chỉ ở
mức rất khiêm tốn. Khi những biến động mới trên thị trường làm gia
tăng độ phức tạp, cuộc khảo sát cho thấy rằng nhiều nhà cung cấp dịch
vụ vẫn còn gặp khó khăn trong việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra
thị trường.
(Theo tapchibcvt.gov.vn)
2.2.2. Hợp tác bên ngoài
Hình minh họa trên cũng chỉ ra rằng các tổ chức nên có cái nhìn vượt qua ranh giới
của mình để phát hiện và phát triên các ý tưởng mới. Các nhà nghiên cứu và thiết kế
luôn nhận thức về sự phát triển công nghệ mới. Các chuyên gia maketing lun quan
tâm đến sự thay đổi của bối cảnh thị trường và nhu cầu khách hàng. Một tổ chức có sự
chú trọng đến việc xây dựng sự hợp tác chiến lược mang tính chính thức thông qua
hình thức thông minh chiến lược và liên doanh để cải thiện sự thành công trong đổi

mới.
Các công ty thành công thường tìm cách đưa trực tiếp các ý tưởng của khách hàng ,
các đối tác chiên lược, nhà cung ứng và các đối tượng bên ngoài và quá trình phát
triển sản phẩm dịch vụ.
Một trong những xu hướng được quan tâm nhiều nhất hiện nay là sáng tạo mở (open
invovation) trong quá khứ các doanh nghiệp tạo ra các ý tưởng riêng của họ từ nội bộ
và sau đó phát triển, sản xuất tiếp thị và phân phối sản phẩm mới này ;cách làm này
thường được gọi là cách tiếp cận sáng tạo đóng . Sáng tạo mở bao hàm việc tìm kiếm
mở rộng và thương mại hóa ý tưởng mới từ các nguồn bên ngoài ranh giới của tổ chức
thậm chí vượt ra khỏi ranh giới của ngành; nó còn bao hàm việc chia sẽ kiến thức và
các nguồn lực với các tổ chức và cá nhân bên ngoài công ty.
Ví dụ: Ngân Hàng BIDV bằng cách sử dụng Google Alert để theo dõi
bất kỳ nội dung trực tuyến nào đề cập đến sản phẩm, dịch vụ của bạn để
kịp thời có phản hồi và chăm sóc khách hàng đúng lúc, hạn chế sự phát
tán của những thông tin sai lệch.( Theo KTKT)
Công nghệ internet đã tạo cho công ty khả năng tiếp cận với những ý tưởng từ mọi
người trên thé giới và cho phép hàng trăm ngàn người góp phần vào quá trình đổi mới,
vì vậy một số cách tiếp cận sáng tạo mở được gọi là tiếp cận “ tài nguyên đám đôngcrowingsourcing”


Thay đổi và đổi mới | 16

Ví dụ : Công ty OPA của Hà Lan vừa thiết kế một ngôi nhà ẩn bên trong
vách núi, với một bể bơi trên nóc như cửa sổ lấy sáng cho ngôi nhà. Dự
án này được lấy từ những ý tưởng trên Internet.
(Nguồn Internet)
Khách hàng có thể đặt hàng để nhận được một ngôi nhà trên độ cao 1.600 mét so với
mực nước biển trên một vách núi ở Lebanon.
2.3. Tác nhân đổi mới
Khía cạnh thứ 3 của đổi mới sản phẩm và công nghệ là hình thành các cơ chế về cấu

trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được đề ra, được chấp nhận và được thực hiện. Các
nhà quản trị có thể tác động trực tiếp vào sự phát triển cao tinh thần kinh doanh trong
tổ chức bằng cách hỗ trợ các khởi sự kinh doanh, trao quyền tự chủ cho người nhân
viên, khen thưởng việc học hỏi và chấp nhận rủi ro. Một trong những yếu tố quan
trọng là việc ủng hộ các ý tưởng mới.
Người bảo vệ các ý tưởng mới được hiểu là người nhìn thấy các nhu cầu của sự đổi
mới và ủng hộ một sự thay đổi có hiệu quả trong phạm vi tổ chức.
Chúng ta cần lưu ý rằng sự thay đổi không thể tự thân diễn ra. Nhiệt huyết và nổ lực
của con người rất cần thiết để xúc tiến 1 ý tưởng mới. Một loại sản phẩm mới sẽ thất
bại chỉ vì thiếu một sự bảo vệ nhiệt tình. Ngược lại sự thành công của các sản phẩm
mới luôn cần một sự bảo vệ.
Hoạt động bảo vệ ý tưởng thành công cần được thể chế hóa vai trò trong các tổ chức,
và điều này được thể hiện trong hình minh họa . đôi khi một người có thể đóng 2 hay
nhiều vai trò khác nhau nhưng sự thành công liên quan đến sự tương tác giữa những
con người khác nhau, mỗi người đảm nhận 1 vai trò .
Người sáng tạo là người hình thành các ý tưởng mới không thể thiếu kiến thức chuyên
môn nó nhưng không có năng lực và lợi ích xúc tiến cho việc chấp thuận nó trong
phạm vi tổ chức. Người bảo vệ tin vào ý tưởng phải đương đầu với thực tế về chi phí
và lợi ích của tổ chức,và cần phải giành được sự hổ trợ về chính trị cần thiết để biến ý
tưởng này thành hiện thực.
Người bảo trợ là một nhà quản trị cao cấp, chuẩn các ý tưởng, bảo vệ các ý tưởng và
phá bỏ mọi rào cản lớn trong tổ chức để chấp nhận ý tưởng.
Người phản biện cân bằng sự hăng hái sự hăng hái của người bảo vệ bằng cách đưa ra
thách thức cho khái niệm mới đòi hỏi cung cấp một phép kiểm định thực tế với các
tiêu chuẩn không khoan nhượng. Người phản biện sẽ ngăn những người đóng vai trò
khác trong việc triển khai 1 ý tưởng kém hiệu quả.
Một cách thức khác để hỗ trợ cho tinh thần kinh doanh nội bộ được thực hiện nhờ vào
việc thành lập các đội dự án mới. Đôi này là một đơn vị độc lập với các đơn vị khác
trong tổ chức, và chịu trách nhiệm trong việc phát triển và khởi xướng các ý tưởng đổi
mới quan trọng. Các đội dự án này được tự do thoát khỏi sự ràng buộc để phát triển

tính sáng tạo của các thành viên vì chúng có hệ thống cơ sở vật chất và vị trí địa lý


Thay đổi và đổi mới | 17

độc lập. Chính điều đó cho các thành viên của đội này thoát khỏi sự giới hạn được ban
hành bởi các quy định và quy trình của tổ chức. Các đội này thường có quy mô nhỏ,
cấu trúc mềm dẻo, linh hoạt, đây là những đặc trưng của một tổ chức sáng tạo.
Ví dụ: Trung tâm Sáng kiến Chiến lược Samsung (SSIC) (thành lập
năm 2012): Nhiệm vụ của SSIC là phát triển và đẩy mạnh các công
nghệ phức tạp thông qua đổi mới mở, đầu tư, và mua lại qua sự hợp
tác với các doanh nhân và các đối tác chiến lược. Các quỹ đầu tư,
Quỹ Catalyst của Samsung (SCF) cũng như đội ngũ M&A, đã bắt đầu
hoạt động từ khi thành lập. Ví dụ: SCF, có trụ sở tại Menlo Park,
California, Tel Aviv và London, đã hoàn thành hơn 40 dự án đầu tư
trên toàn cầu. Năm nay, nhóm M&A của SSIC đã thực hiện việc mua
lại công ty âm thanh, ô tô và công nghệ kết nối trị giá 8 tỷ USD,
Harman International – hợp đồng lớn nhất tại nước ngoài của Hàn
Quốc và là vụ mua lại lớn nhất của Samsung cho đến nay. SSIC cũng
là nhà tiên phong trong việc phát triển nền tảng IoT ARTIK Smart,
một nền tảng mở cho việc phát triển và triển khai các thiết bị IoT đơn
giản và nhanh chóng hơn.
Một hình thức đặc biệt của các đội phát triển dự án mới là các đơn vị nghiên cứu độc
lập(skunkwords), là những nhóm nhỏ phi chính thức, có mức độ tự chủ rất cao, và
thường có tính bí mật, tập trung vào những ý tưởng mang tính đột phá trong kinh
doanh.
Ví dụ: Trung tâm nghiên cứu Samsung Research America SRA (thành
lập năm 1988) Với nguồn gốc từ năm 1988, SRA đã chuyển sang
khuôn viên Mountain View mới vào cuối năm 2013. SRA, với lợi thế
cạnh tranh về các sản phẩm của Samsung và tăng cường sự đổi mới

mở bằng cách thúc đẩy các mối quan hệ quan trọng với các doanh
nghiệp mới thành lập và các cơ sở giáo dục. SRA bao gồm một số
phòng thí nghiệm từ Mobile Payments and Security Lab, nơi tập trung
vào các công nghệ như Android, Knox và Samsung Pay cho đến
Digital Solutions Lab, nơi nuôi dưỡng mảng kinh doanh màn hình
hiển thị của Samsung cho ngành khoa học máy tính và trung tâm đổi
mới, nơi tập trung vào các lĩnh vực như AI. Phương pháp tiếp cận chủ
chốt của SRA là mang tất cả các đơn vị này dưới “một mái nhà” để
cải thiện sự kết hợp và liên kết giữa các nỗ lực R&D của Samsung.
Một ý tưởng liên quan đó là việc hình thành các quỹ phát triển dự án mới để cung cấp
các nguồn lực cho các cá nhân cho đến các nhóm trong việc phát triển các ý tưởng sản
phẩm và lĩnh vực kinh doanh mới.
3. Thay đổi con người và văn hóa


Thay đổi và đổi mới | 18

Những sự thay đổi thành công bao hàm việc thay đổi con người và văn hóa. Thay đổi
con người và văn hóa gắn liền với cách thức mà người nhân viên suy nghĩ, đó là sự
thay đổi trong tư duy.

Thay đổi con người liên quan đến một số ít người, chẳng hạn việc đưa một nhóm nhà
quản trị cấp trung đi đào tạo theo 1 chương trình nào đó để nâng cao khả năng lãnh
đạo.
Thay đổi văn hóa gắn liền với toàn thể tổ chức chẳng hạn như trường hợp của công ty
khai báo thuế nội bộ (Internal Revenue Service – IRS) đã chuyển dịch tư duy nền tảng
của tổ chức từ tập trung vào doanh thu từ các nguồn thu hộ và sự tuân thủ sang loại
hình văn hóa nhấn mạnh đến sự thông tin, giáo dục, và phục vụ khách hàng.
Mặc khác sự thay đổi văn hóa theo quy mô rộng lớn là một điều không dễ dàng
=> Nhiều nhà quản trị thường xuyên thừa nhận qua các báo cáo rằng thay đổi con

người và văn hóa là công việc rất khó khăn.
Ví dụ: Các nhà quản trị cấp cao tại GM đã được đánh giá cao khi đưa
công ty quay trở lại vị trí như cũ trong một thời gian ngắn sau khi tuyên
bố phá sản và đạt được những kết quả tài chính rất ấn tượng, nhưng
ngay cả Tổng Giám đốc Dan Akerson cũng phải thừa nhận các nhà
quản trị của công ty chỉ đạt được 25% so với mức độ mong muốn về sự
thay đổi hệ thống quản trị quan liêu, văn hóa truyền thống. Một trong
những mục tiêu của Akerson là muốn gia tăng số lượng nữ quản trị cấp
cao, vì ông tin rằng họ có thể lãnh đạo sự thay đổi văn hóa triệt để như
những gì GM mong muốn. Ngày nay chỉ có 4 nữ quản trị gia trong tổng
số 12 giám đốc cao cấp của công ty trong đó một nữ quản trị gia phụ
trách phát triển sản phẩm toàn cầu và một số nhà máy lớn đang được
điều hành bởi phụ nữ.
(Theo sách “Kỉ nguyên mới của quản trị” – Richard L. Daft)
Hai phương thức hữu hiệu nhất có thể được dùng làm thông suốt quy trình thay đổi
văn hóa đó là tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển đồng thời thực hiện việc
phát triển tổ chức.
3.1. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là gì?
Đây là một cách tiếp cận được sử dụng phổ biến để làm thay đổi tư duy của con
người. Chẳng hạn một công ty có thể tiến hành các chương trình đào tạo cho nhiều
nhân viên về các chủ đề như làm việc theo đội , về quản trị sự đa dạng trong nguồn
nhân lực, sự thông hiểu về cảm xúc , nhóm chất lượng, kỹ năng truyền thông, và quản
trị tham gia.


Thay đổi và đổi mới | 19

Hơn hết các công ty thành công mong muốn cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển
cho mọi người, nhưng những công ty này thường nhấn mạnh vào việc đào tạo và phát

triển các nhà quản trị vì họ cho rằng hành vi và thái độ nhà quản trị sẽ tác động đến
toàn thể con người trong tổ chức, từ đó sẽ dẫn đến sự thay đổi về văn hóa.
Ví dụ: các phương pháp đào tạo nhà quản trị
Đào tạo tại nơi làm việc.
Luân phiên thay đổi công việc. Luân phiên thay đổi công việc là một
phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên
từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm
việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ.
Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể lưu
giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học
được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của
mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp.
Học tập qua hành động
Đây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được
phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn
đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác. Các thực tập
viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau
sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả
đã đạt được.
Nghiên cứu tình huống
Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi
các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình
huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc
thảo luận nhóm với các thực tập viên khác.
Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập
viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn
đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để
được đào tạo.
Trò chơi quản trị
Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên được chia

về một số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm này
phải cạnh tranh với nhóm khác trong thị trường mô phỏng giống như
trong thực tế.
Hội thảo bên ngoài.
Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân
viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu,
khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định.
Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
Một số biện pháp nhằm xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh tại IMC


Thay đổi và đổi mới | 20

IMC luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBCNV
phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm
không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và
trao đổi kiến thức, điều này được thể hiện qua việc IMC thường
xuyên mở các lớp đào tạo nội bộ, huấn luyện kèm cặp, tập huấn bên
ngoài phục vụ cho công tác chuyên môn.
Bên cạnh đó, IMC còn phát hành nhiều tài liệu, ấn phẩm thường
niên bổ trợ cho việc đào tạo như: Nội san Đại Dương Xanh, bản tin
IMC Leaders, bản tin Trống Cơm… đây không chỉ là những ấn
phẩm giải trí, thể hiện bản sắc IMC mà còn là những tài liêu đào tạo
hết sức cụ thể, rõ ràng cả về chuyên môn lẫn kỹ năng. Trang bị kiến
thức từ cơ bản đến nâng cao cho tất cả các vị trí trong công ty .
Tại IMC, CBCNV được thỏa sức thể hiện năng lực bản thân, được tự
khẳng định chính mình, được trải nghiệm với tất cả các mức nhu cầu
của tháp nhu cầu Maslow. Ngoài ra, Công ty rất chú trọng đến chính
sách đãi ngộ và quan tâm đến đời sống của CBCNV với phương
châm tạo điều kiện để CBCNV có một cuộc sống “đầy đủ cơ bản về

vật chất và phong phú về tinh thần”.
( Nguồn Internet)
3.2. Phát triển tổ chức
3.2.1. Phát triển tổ chức
Phát triển tổ chức (OD): là một quy trình thay đổi có hoạch định và có hệ thống, quy
trình này sử dụng các kiến thức và kỹ thuật của khoa học hành vi để cải thiện sức khỏe
và hiệu quả của tổ chức nhờ vào khả năng điều chỉnh để thích nghi với môi trường, cải
thiện mối quan hệ nội bộ, và gia tăng năng lực học tập học tập cũng như khả năng giải
quyết vấn đề. OD tập trung vào các khía cạnh xã hội và con người của tổ chức, và
thực hiện các hoạt động để thay đổi thái độ cũng như mối quan hệ giữa người nhân
viên, giúp tăng cường năng lực thích nghi và sự đổi mới của tổ chức. OD có thể giúp
các nhà quản trị giải quyết ít nhất ba vấn đề hiện đang nổi lên:
1) Sát nhập và mua lại công ty: các kết quả tài chính đáng thất vọng của nhiều
công ty sau khi thực hiện sát nhập và mụa lại công ty thường do sự thất bại của
các nhà quản trị cao cấp trong việc xác định các kiểu quản trị và văn hóa của
hai đơn vị có tương thích với nhau hay không. Các nhà quản trị cấp cao thường
chú trọng quá mức vào sự hợp lực về hệ thống công nghệ,sản phẩm, tiếp thị,và
kiểm soát nhưng lại thất bại trong việc nhạn ra rằng hai công ty có thể có sự
khác biệt rất lớn về giá trị, niềm tin,và thực tiễn quản trị. Những sự khác biệt
này sẽ gây nên sự căng thẳng và lo lắng cho người nhân viên, và những cảm
xúc tiêu cực này sẽ tác động đến kết quả tương lại. Sự khác biệt về văn hóa nên
được đánh giá trong suốt quá trình thực hiện việc sát nhập và mua lại công ty,
và những chuyên gia phát triển tổ chức cần được sử dụng để dung hòa những
bất ổn trong quá trình hợp nhất hai công ty.


Thay đổi và đổi mới | 21

•

Ví dụ: Năm 2005, Kinh Đô, thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng của Việt
Nam đã mua hơn 35% cổ phần để trở thành cổ đông lớn nhất của
Tribeco. Thế nhưng ngay sau đó lại là những năm Tribeco thua lỗ kéo
dài. Tại đại hội cổ đông ba nhân sự cao cấp của Kinh Đô cùng rút khỏi
hội đồng quản trị. Trước đó, TRI (Tribeco) là một trong những mã cổ
phiếu hấp dẫn trên sàn, thu hút nhiều quỹ đầu tư, từ năm 2008 đến
2011, Tribeco toàn lỗ, thậm chí lỗ âm vốn chủ sở hữu, đến nỗi TRI tự
nguyện xin rời sàn và tính toán giải thể.

•

Hay đầu năm 2008, Lotte, tập đoàn đa ngành nằm trong top 10 doanh
nghiệp lớn nhất Hàn Quốc, đã mua hơn 30% cổ phần của Bibica và
nắm chức chủ tịch Hội đồng quản trị. Từ đó đến 6/8/2012 dù có nhiều
thay đổi về tỷ lệ sở hữu cổ đông, có thêm các quỹ đầu tư cũng như ông
chủ Lotte đầu tư nhiều dây chuyền sản xuất bánh nhưng hoạt động kinh
doanh của đơn vị này vẫn chưa tốt như kỳ vọng.

•

Bên cạnh đó, vẫn có những công ty sáp nhập thành công. Ví dụ như
Facebook thâu tóm Instagram, Google thâu tóm Youtube, có thể thấy
đến thời điểm hiện tại, Instagram và Youtube đã trở thành những ứng
dụng hàng đầu thế giới, đem lại lợi nhuận siêu khủng cho công ty.
(Nguồn Internet)

Ý nghĩa thực tiễn: cần tham khảo kĩ về mức độ văn hóa, con người, cũng như
những sản phẩm tương tự nhau để có cái nhìn tổng thể, khách quan, nhận biết
được công dụng và quản lí được tốt hơn khi sáp nhập các công ty với nhau.
2) Suy thoái và tái tạo sức sống mới cho tổ chức: Các tổ chức đang trong quá

trình suy thoái và được tái tạo sức sống mới thường trải nghiệm hàng loạt vấn
đề khác nhau, bao gồm lòng tin bị sút giảm, thiếu đổi mới, tỷ lệ nhân viên rời
bỏ công ty cao, mức độ mâu thuẫn và căng thẳng trong công việc cao. Giai
đoạn chuyển hóa đòi hỏi các hành vi chấp nhận đối đầu, bao gồm việc đương
đầu những căng thẳng, tạo môi trường truyền thông mở,thúc đẩy những đổi
mới mang tính sáng tạo,cần được hình thành với mức hiệu suất cao. Các kỹ
thuật phát triển tổ chức có thể đóng góp lớn hơn vào việc tạo nên sức sống văn
hóa thông qua việc quản trị xung đột, thúc đẩy sự gắn bó,và hỗ trợ cho truyền
thông.
Ví dụ: Câu lạc bộ Manchester United, clb bóng đá nổi tiếng của thế
giới, giành được rất nhiều thành công. Thi đấu ấn tượng và luôn giành
được thắng lợi, nhưng có thời điểm, đội bóng chỉ giành được kết quả
kém trong khi thi đấu, làm lượng fan hâm mộ chán nản. Được biết lý do
là các cầu thủ đã có những mâu thuẫn trong phòng thay đồ, chia phe
phái, đố kị chơi xấu nhau, làm cho tổ chức này luôn bị căng thẳng, ảnh
hưởng xấu đến việc thi đấu. Ông chủ clb đã thấy được, lập tức thay đổi
nhân sự ban huấn luyện và đưa người mới vào dẫn dắt đội bóng cũng
như giải hòa bầu không khí căng thẳng. Lập tức clb thi đấu tốt trở lại


Thay đổi và đổi mới | 22

(Nguồn Internet)
Ý nghĩa thực tiễn: tìm và giải quyết kịp thời những vướng mắc của tổ chức, tạo
động lực trở lại để tổ chức thăng tiến , phát triển.
3) Quản trị xung đột: xung đột có thể xuất hiện bất kì lúc nào và tổn tại bên
trong những tổ chức đầy sức sống. Chúng ta hãy xem xét trường hợp của một
đội chịu trách nhiệm giới thiệu một gói phần mềm mới và được thành lập tại
công ty máy tính. Được thành lập bởi những cá nhân có tính kiên quyết,nhưng
đội này chỉ tạo được những sự tiến bộ rất chậm bởi vì các thành viên đã bất

đồng với nhau về mục tiêu của dự án. Tại một công ty sản xuất,nhân viên bán
hàng cam kết giao hàng đúng kỳ hạn cho khách hàng có thể tạo sự mâu thuẫn
với nhà quản lý cửa hàng vì người này đã thiết lập những thứ tự ưu tiên trước
theo các đơn hàng của khách hàng. Họ sẽ tranh luận với nhau trong các buổi
họp, vận động hành lang những nhân vật có tầm quan trọng, và như vậy sẽ làm
tổn hại đến hai bộ phận.
Ý nghĩa thực tiễn: bất kì một tổ chức nào luôn tồn tại mâu thuẫn, việc phát hiện và
giải hòa mâu thuẫn là rất cần thiết. Vì thế, một tổ chức phát triển là một tổ chức không
có xung đột, nhà quản trị muốn công ty phát triển, đầu tiên cần giải quyết những
vướng mắc của nhân viên để mọi người hòa khí hợp tác phát triển.
 Phát triển tổ chức có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề vừa mô tả trên
cũng như hàng loạt các vấn đề khác. Tuy nhiên, để nó thực sự đem lại giá trị
cho công ty và người nhân viên, những chuyên gia phát triển tổ chức có một
tầm nhìn xa hơn để giải quyết các vướng mắc đặc biệt. Thật vậy, họ cần quan
tâm đến những vấn đề rộng hơn để đóng góp vào việc cải tiến đời sống của tổ
chức, chẳng hạn như việc khuyến khích cảm nhận về cộng đồng,thúc đẩy bầu
không khí tổ chức hướng về sự cởi mở và trung thực,và đảm bảo rằng công ty
luôn cung cấp cho người nhân viên những cơ hoioij cho sự tăng trưởng và phát
triển cá nhân.
3.2.2. Các hoạt động phát triển tổ chức
Ba kỹ thuật phổ biến và có hiệu quả nhất thường được sử dụng bao gồm xây dựng đội,
thông tin phản hồi từ điều tra, can thiệp nhóm có quy mô lớn.
 Hoạt động xây dựng đội: xây dựng đội sẽ làm gia tăng sự gắn kết và thành
công của nhóm và đội trong tổ chức. Chẳng hạn…

Tổ chức team building cho công ty với các trò chơi
thú vị
Tổ chức team building với các hoạt động, các trò chơi team
building cho doanh nghiệp giúp các thành viên trong cùng
một doanh nghiệp trở nên gắn kết với nhau hơn, giúp giải

quyết tốt những xung đột giữa các nhân viên trong quá trình


Thay đổi và đổi mới | 23

làm việc hàng ngày, tạo nên một teamwork đoàn kết và
mạnh mẽ.
Tổ chức chương trình team building, là các hoạt động nhóm
được xây dựng nên chủ yếu nhằm mục đích giúp cho các thành viên
trong một tập thể (lớn hoặc nhỏ) hiểu được thế mạnh của nhau, để
từ đó phát huy sức mạnh từng người mà nâng cao hiệu quả làm
việc.

Trong những năm gần đây, cụm từ "Tổ chức team building" hay
“hoạt động team building” được nhắc đến rất nhiều, đặc biệt là ở
Việt Nam. Nó được nhắc đến, không chỉ bởi tầm quan trọng của hoạt
động này trong công việc chung, mà còn bởi đây là một mắt xích
quan trọng trong giải quyết vấn đề làm việc nhóm kém hiệu quả của
người Việt hiện nay.
2. Các loại hình của hoạt động team building

Theo đánh giá của nhiều nhà quản lí trong lĩnh vực xây dựng đội nhóm,
thì hoạt động team buildingthường thấy hiện nay có 4 loại hình cơ bản
sau:
 Loại 1: Xúc tác từ các nhóm thành đội. Được thực hiện khi đội nhóm
chưa tạo lập rõ ràng, người lãnh đạo đặt họ vào tình huống phải gắn
kết lại (thường là qua các trò chơi khi dã ngoại, du lịch …)
 Loại 2: Tạo lập văn hoá đội nhóm, văn hoá doanh nghiệp. Thường thì
các hoạt động cho loại hình này phải làm sao để kết quả cho thấy:
chính những yếu tố văn hoá làm nên chiến thắng của đội.

Thay đổi và đổi mới | 24

Loại 3: Thử nghiệm phản ứng cho ý tưởng mới. Loại hình này thường
diễn ra khá lớn, có khi lên đến 2 hay 3 ngày.
 Loại 4: Kích thích tinh thần nhân viên. Các hoạt động liên hoàn để
tạo sự phấn khích là điều cần thiết cho loại hình này. Do đó, nó
thường được diễn ra ngoài trời. Nếu thiết kế trong nhà, thì trò chơi
phải thật sự hấp dẫn, ví dụ như escape game là một gợi ý không tồ
3. Khi nào, và ai là người cần đến tổ chức team building?
Tổ chức team building được dùng với mục đích:
 Để xây dựng một môi trường vui vẻ, thoải mái, kéo mọi người đến
gần nhau hơn.
 Truyền đạt thông điệp quan trọng của công ty
 Đánh giá khả năng phối hợp làm việc của các đội nhóm
 Tìm ra những người có tiềm năng lãnh đạo
 Thay đổi trạng thái tâm lí của tập thể
 Tạo dựng niềm tin, hoàn thiện về mặt tâm lí và tính cách cho nhân
viên.
Từ các mục tiêu trên, ta có thể nhận định khi nào thì cần áp dụng
các hoạt động team building:
 Trong kỳ nghỉ lễ, tết, kỉ niệm thành lập công ty
 Chuẩn bị triển khai các chương trình, dự án mới
 Có sự thay đổi về nhân sự
 Khi có bất đồng ý kiến, quan điểm trong công ty
Và đương nhiên, người cần tham gia là TẤT CẢ CÁC THÀNH VIÊN của tổ
chức. Chỉ có như vậy, hoạt động này mới thực sự mang lại hiệu quả cao.


(Nguồn Internet)
 Hoạt động phản hồi thông tin từ nghiên cứu điều tra: hoạt động này bắt đầu
từ lúc phát bản câu hỏi điều tra đến người nhân viên để hỏi ý kiến của họ về
vấn đề như hệ thống giá trị, bầu không khí, sự tham gia, lãnh đạo và sự gắn kết
theo nhóm trong tổ chức. Sau khi cuộc nghiên cứu hoàn thành, nhà tư vấn OD
sẽ gặp người nhân viên trong các nhóm đẻ cung cấp thông tin phản hồi của họ
về những ý kiến của họ, các vướng mắc sẽ được nhận dạng.
KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP
Thực hiện khảo sát, đánh giá hiện trạng văn hóa doanh nghiệp từ đó đề
xuất các định hướng tác động để xây dựng văn hóa và phát triển các kế
hoạch chi tiết.

 Mô tả các thành phần văn hóa đang hiện hữu trong tổ chức.
 Xây dựng bản khảo sát hiện trạng văn hóa phù hợp với các giá trị tổ
chức và các thành phần văn hóa dưới góc nhìn quản lý theo phương
pháp OCAI.
 Truyền thông và triển khai khảo sát.


Thay đổi và đổi mới | 25

 Phân tích định tính, định lượng các đặc điểm văn hóa doanh nghiệp
để xác định các đánh giá của quản lý và nhân viên về hiện trạng, các
mong đợi và nhân tố thúc đẩy.
 Phát triển các chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
(Nguồn Internet)
 Can thiệp vào nhóm có quy mô lớn: cách tiếp cận vào nhóm có quy mô lớn
thực hiện việc tập hợp các thành viên đến từ tất cả các bộ phận bên trong, thậm
chí cả bên ngoài tổ chức bao gồm những thành viên là các đối tác hữu quan chủ

yếu bên ngoài tổ chức để thảo luận các vấn đề, các cơ hội và các kế hoạch cho
sự thay đổi. Sự can thiệp này có thể tâp hợp từ 50-500 người và hoạt động này
kéo dài trong nhiều ngày. Ý tưởng chính của việc này là giúp tập hợp những
người có vai trò trong sự thay đổi để các nhà tư vấn OD thu thập ý tưởng và
thông tin từ các góc nhìn từ các bộ phận khác nhau trong tổ chức, bảo đảm cho
mọi người tạo nên một viễn cảnh tương lai có tính hợp tác thông qua những
trao đổi có định hướng và xây dựng.
Sự can thiệp vào nhóm có quy mô lớn là một trong những hoạt động phát triển tổ chức
phổ biến và có sự tăng trưởng lớn và nó phản ánh một sự dịch chuyển về cách tiếp cận
thay đổi tổ chức từ những cách tiếp cận và khái niệm phát triển tổ chức ban đầu.
Trong cách tiếp cận mới, người ta tập trung nhấn mạnh vào toàn thể tổ chức trong mới
quan tâm đến sự tương tác giữa tổ chức và môi trường. Nguồn thông tin dùng trong
thảo luận được mở rộng đến các đối tượng như khách hàng, nhà cung ứng, các thành
viên thuộc cộng đồng, và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Những thông tin này được
chia sẻ rộng rãi để mọi người có thể hình dung một viễn cảnh như nhau về tổ chức và
môi trường. Việc thay đổi sẽ rất đáng kể khi toàn thể mọi người thuộc hệ thống trực
tiếp tham gia vào quá trình thay đổi. Bên cạnh đó, việc học tập sẽ diễn ra trong mọi bộ
phận của tổ chức một cách đồng thời thay vì chỉ diễn ra trong từng cá nhân, các nhóm
nhỏ hay các đơn vị kinh doanh.
Kết quả là cách tiếp cận theo quy mô nhóm lớn thường đem đến sự khả thi lớn hơn
cho quá trình chuyển hóa toàn thể văn hóa tổ chức một cách cơ bản và triệt để, trong
khi đó cách tiếp cận truyền thống chỉ tạo ra sự thay đổi tuần tự trong một vài cá nhân
hay các nhóm nhỏ vào một thời điểm.
Minh họa liệt kê những khác biệt giữa mô hình phát triển tổ chức truyền thống và mô
hình can thiệp vào nhóm có quy mô lớn