Hệ thống quản lý chất lượng 5s tại công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt hà nội

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thương mại đã và đang
là xu thế nổi bật của kinh tế thế giới đương đại. Việt Nam đã tiến hành công cuộc
đổi mới và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế với phương châm “đa dạng hoá, đa
phương hoá quan hệ đối ngoại. Đặc biệt là sau khi ra nhập WTO, APEC… thì sự
cạnh tranh và đào thải ngày càng trở nên quyết liệt. Mỗi doanh nghiệp Việt Nam
muốn đứng vững được trên thị trường, muốn tạo cho mình một thương hiệu uy tín
thì cần phải chọn một hướng đi khác biệt, độc đáo trong kinh doanh và cách quản
lý. Việc đổi mới nhận thức, cách tiếp cận xây dưng mô hình quản lý chất lượng vào
doanh nghiệp của mình để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và thị trường là
rất cần thiết và mang tính cấp bách.
Tuy nhiên, vấn đề con người vẫn luôn là yếu tố quyết định sự thành bại của
một doanh nghiệp. Nói đến phong trào 5s, hệ thống quản lý chất lượng này đã xuất
hiện từ rất lâu ở đất nước Nhật Bản. Với triết lý “ Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ
mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”: Nếu làm việc trong môi trường lành mạnh
thoáng đãng, thì tinh thần của người lao động sẽ thoải mái hơn năng suất điều kiện
lao động sẽ cao hơn.
Hiện nay Việt Nam cũng đã đưa mô hình 5s vào áp dụng trong các doanh
nghiệp của mình và đạt được nhiều hiệu quả cao.
Bằng những kiến thức của thầy cô trong khoa Tổ chức và quản lý nhân lực,
đặc biệt là thầy Vi Tiến Cường trường Đại học Nội Vụ Hà Nội truyền dạy, cùng với
sự giúp đỡ của các anh, chị trong Công ty tôi đã chọn vấn đề: Hệ thống quản lý
chất lượng 5s tại công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội làm đề tài
cho bài tiểu luận.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Bài tiểu luận của tôi đặt ra các mục tiêu sau:
- Mục đích nghiên cứu:

Thực hiện 5s là một hệ thống quản ý nhằm mục đích cải tiến chất lượng, môi
trường làm việc, một chương trình làm việc tại công ty Cổ phần dịch vụ du lịch
đường sắt Hà Nội. 5s là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại hiệu quả
trong thực tế.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng 5s
Tìm hiểu về thực trạng và phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống quản lý
chất lượng 5s tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội.
Từ quá trình nghiên cứu đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, phù hợp
với điều kiện, khả năng và đặc thù của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt
Hà Nội nhằm nâng cao hiệu quản lý chất lượng tại đây.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu tập trung vào Hệ thống quản lý chất lượng 5s tại công ty
Cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: Bắt đầu nghiên cứu Hệ thống quản lý chất lượng 5s tại công ty Cổ
phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội từ năm 2015 đến năm 2016.
+ Về không gian: Nghiên cứu toàn bộ vấn đề liên quan đến Hệ thống 5s tại công ty
Cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu em sử dụng những phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp quan sát


5. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục... thì bố

cục của đề tài gồm các chương sau đây.
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG 5S
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI.
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG 5S TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH
ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI.


Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S

1.1.Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng 5s
5s bắt nguồn từ triết lý “ Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất
làm việc cao hơn”.
5s là sự bắt đầu tạo dựng một cuộc sống đầy năng suất, thoải mái và lành
mạnh cho mọi người khi làm việc.
5s là chương trình cải tiến năng suất phổ biến ở Nhật Bản và phổ biến ở
nhiều quốc gia trên thế giới.
5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu, thực hiện dễ dàng và chi
phí thực hiện ít tốn kém, nhưng rất hiệu quả trong việc huy động nhân lực là nâng
cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và làm giảm lãng phí.
5s là các chữ cái viết tắt đầu tiên của các từ:
- Theo tiếng Nhật là “seiri”, “seiton”, “seiketsu”, và “shitsuke”
- Theo tiếng Việt là “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, “săn sóc”, “sẵn sàng”
- Theo tiếng Anh là “sort”, “set in order”, “shine”, “standardize” và “sustain”.
1.1.1 Các thành phần của 5s
SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ
không cần thiết tại nơi làm việc. Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ

dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một
khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem
ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường
được tiến hành theo tần suất định kì.
SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán
thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận
biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào


cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt
động cần được tuân thủ triệt để.
SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị,
dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi
trường, mỹ quan tại nơi làm việc. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.
SEIKETSU (Săn sóc): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn
hóa 3S đầu tiên (Seri, Seiton và Seiso) một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được
duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm
3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một
quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và
phát triển.
SHITSUKE (Sẵn sàng): Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các
qui định tại nơi làm việc. Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao
động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của
5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để
đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn.
1.2. Lịch sử của hệ thống quản lý chất lượng 5s
- Tại Nhật Bản:
+ 5s được áp dụng đầu tiên tại công ty Toyota và được thực hành trong nhiều năm
với ý nghĩa Seiri và Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An toàn, chất lượng, Hiệu suất
và Môi trường.

+ Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5s được xuất bản, từ đó 5s được phổ biến
nhanh chóng.
+ Tại các công ty phát triển, 5s được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ
cao.
- Tại Singapore và các quốc gia khác
+ 5s bắt đầu được thực hiện tại một công ty mẫu tại Singapore trong dự án năng
suất JICA vào năm 1986 và sau đó trở thành hoạt động Quốc Gia đặt dưới Ủy ban
5s


+ Hiện nay 5s đã đạt tới mức dộ cao ở nhiều tổ chức tại nhiều Quốc Gia trên thế
giới.
- Tại Việt Nam:
+ 5s được áp dụng đầu tiên tại công ty Vyniko Nhật Bản và hiện nay nhiều công ty
Việt Nam đang áp dụng đạt hiệu quả cao.
1.3. Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 5s
- Việc tổ chức thực hiện dễ dàng và đơn giản, ít tốn kém
- Thấy rõ được kết quả
- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn
- Tuổi thọ của máy móc, thiết bị sẽ kéo dài hơn
- Các hoạt động sẽ nhanh chính xác, ít sai xót, an toàn hơn
- Tạo dựng được thói quen làm việc có kỷ luật, sáng tạo và tinh thần tập thể
- Nền tảng vững chắc để thực hiện các hoạt đọng cải tiến
- Tạo dựng hình ảnh tốt đối với khách hàng
1.4. Nội dung và mối quan hệ của hệ thống quản lý chất lượng 5s
* Các bước áp dụng:
Bước 1: Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết về việc thực hiện phong trào 5s
Bước 2: Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5s
Bước 3: Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5s
Bước 4: Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức

Bước 5: Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức
Bước 6: Kiểm ta, đánh giá định kỳ, theo dõi thường xuyên phong trào 5s.


* Mối quan hệ của mô hình 5s
Sàng lọc

Săn sóc

Sẵn sàng

Sạch sẽ

Sắp xếp


Chương 2
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

2.1.Khái quát về công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội.
- Tên công ty:
Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT
HÀ NỘI
Tên tiếng anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: HARATOUR
- Địa chỉ giao dịch:
Trụ sở: Số 142 đường Lê Duẩn – Quận Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại: 04.5182095; 04.5182933.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội tiền thân là Công ty

Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam.
Thực hiện Quyết định số 3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ
Giao thông Vận tải về việc chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Dịch vụ Du
lịch Đường sắt Hà Nội, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam
thành Công ty Cổ phần.
Ngày 9 tháng 3 năm 2005, Đại hội Cổ đông thành Lập, Công ty Cổ phần
Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội thành công rực rỡ.
Ngày 1 tháng 4 năm 2005, Phòng Đăng ký Kinh doanh - Sở Kế hoạch Đầu tư
Hà Nội cấp Giấy Chứng nhận Đăng ký Kinh doanh Công ty Cổ phần Dịch vụ
Du lịch Đường sắt Hà Nội số: 0103007241 với các ngành nghề kinh doanh như
sau:
• Kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụ phục vụ khách du
lịch;
• Kinh doanh thương mại; rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ
thực phẩm, công nghệ phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị;
• Sản suất giấy nhãn và bao bì;
• Mua bán chất bôi trơn làm sạch động cơ;


•
•
•
•
•
•

Mua bán nhiên liệu khác dùng trong động cơ;
Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng;
Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách;
Sản xuất đồ uống;

Kinh doanh bất động sản;
Dịch vụ vui chơi giải trí thể dục thể thao.

2.2. Quá trình thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty Cổ phần Dịch
vụ và Du lịch Đường sắt
 Kế hoạch xây dựng 5s gồm 6 bước:
Bước 1: Thông báo của lãnh đạo về việc thực hiện phong trào 5s.
Sau khi có quyết định thực chương trình 5s ban lãnh đạo phải có thông báo cam kết
thực hiện phong trào này. Cam kết của lãnh đạo thể hiện trách nhiệm và sự quyết
tâm thực hiện 5s đến cùng. Sự cam kết thực hiện của ban lãnh đạo là một việc làm
rất quan trọng đối với việc thực hiện chương trình 5s. Cam kết lãnh đạo là cơ sở và
động lực thúc đấy các nhân viên thực hiện nghiên cứu các tiêu chuẩn 5s đặt ra.
Trong giai đoạn này người lãnh đạo thông báo cho toàn công ty về quyết
định thực hiện phong trào 5s trong công ty, nội dung 5s là gì, đối tượng, phạm vi,
mục tiêu và lợi ích mà 5s mang lại, đồng thời giới thiệu các thông tin, dụng cụ các
vấn đề chung nhất để thực hiện vấn đề 5s như thẻ đỏ, thẻ vàng, thẻ xanh, đồng
phục đội 5s.
Bước 2: Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5s
Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện và chỉ định người có trách nhiệm
chính để tiến hành phong trào này. Giai đoạn này kết thúc khi công ty đòa tạo
người có trách nhiệm chính và thành viên hướng dẫn thực hiện phong trào. Ban chỉ
đạo thực hiện chương trình có thể là các cán bộ có uy tín đại diện cho các phòng
ban chức năng của công ty hoặc chính ban lãnh đạo của công ty tiến hành phong
trào này. Trong trường hợp có thể chỉ bộ phận phụ trách phong trào 5s có thể tách
riêng ra thành một phong trào riêng nhưng với điều kiện để tiết kiệm diện tích mặt
bằng của công ty đẻ kinh doanh cho thuê thì bộ phận phụ trách phong trào 5s nên
thực hiện kiêm nhiệm tức là vừa thực hiện chức năng chính ở các phòng ban vừa
phụ trách phong trào 5s.

Bước 3: Lên kế hoạch để thực hiện phong trào 5s
Sau khi thành lập bộ phận thực hiện phong trào 5s thì bộ phận này cùng ban
lãnh đọa của công ty sẽ dựa trên những thực trạng của công ty mục tiêu hoạt đọng
5s để đưa ra các kế hoạch thực hiện phong trào 5s. Các kế hoạch thực hiện 5s phải
hợp lý và được sự thông qua của ban lãnh đạo và các chuyên trách. Thông thường
5s được tiến hành theo trình tự SEIRI, SEISO, SEIKETSU, SEIKETSU, sau khi
thực hiện 5s đầu tiên có thể thực hiện có thể kết hợp với SEIKETSU. Kế hoạch
thực hiện 5s phải cụ thể cho từng S một với nội dung và tiến độ của từng giai đoạn.
Riêng trong giai đoạn trong thực hiện SEIRI thì cần thiết phải đưa ra các tiêu
chuẩn để thực hiện việc sàng lọc những vật dụng cần thiết và không cần thiết. Các
tiêu chuẩn này phải cụ thể cho từng đối tượng như giấy tờ hồ sơ văn bản đến văn
bản đi… Các quy định về vệ sinh sạch sẽ các phòng ban…
Bước 4: Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức
Khi kế hoạch triển khai đã được xây dựng thì công việc đầu tiên thực hiện
thì đó là việc đào tạo cho các nhân viên về quy định của công ty. Các quy định này
có thể được truyền đạt bằng văn bản, cuộc họp hay có thể là một buổi học ngoại
khóa. Để các quy định này được đi vào thực tế lãnh đạo công ty triển khai dần từng
bước và theo từng giai đoạn thích hợp. Khi các thành viên trong công ty đã nắm
được mục tiêu cách thức tiến trình và các quy định liên quan thì bắt đầu chuyển
sang giai đoạn thực thi các giai đoạn cụ thể trong bước tiếp theo.
Bước 5: Tiến hành tổng vệ sinh trong toàn tổ chức
Tiến hành ( tiến hành tổng vệ sinh có thể thực hiện được vào một ngày nghỉ hay
ngày làm việc bình thường).
Tiến hành tổng vệ sinh là giai đoạn thực hiện sau khi các nhân viên đã nắm
bắt được các tiêu chuẩn mà ban lãnh đạo công ty và bộ phận phong trào 5s đã đưa
ra. Trong lần tổng vệ sinh đầu tiên này công ty sẽ tiến hành trình tự 5s. Thực hiện
5s theo 2 giai đoạn.
Giai đoạn 1: Thực hiện bước “Sàng lọc” ( Seiri)
Các vật dụng được phân loại và vật dụng không cần thiết được bỏ ra khỏi nơi sản
xuất.

Giai đoạn 2: Thực hiện bước “Sắp xếp” (Seiton)
+ Chọn vật dụng cho Sắp xếp
+ Thiết kế các chỉ dẫn
+ Chuẩn bị và cung cấp các chỉ dẫn
+ Treo các chỉ dẫn
+ Sắp xếp đối tượng theo thứ tự ưu tiên, và bắt tay vào việc sắp xếp chúng
+ Thiết kế kích cỡ, cách diến đạt và cách chỉ dẫn cho các chỉ dẫn
+ Sử dụng các dụng cụ và đồ văn phòng phẩm để chuẩn bị các chỉ dẫn, nhãn, biển
báo.
+ Dùng các dụng cụ để treo biển báo chỉ dẫn.
Việc tiếp cận được đơn giản hóa và các vị trí được đánh dấu số lượng và dán nhãn
rõ ràng.
Sau khi việc sàng lọc đã được thực hiện, tại nơi làm việc không còn những
vật dụng không cần thiết và những vật dụng cần thiết nhưng mức độ và tần suất sử
dụng đối với từng cá nhân là không cao. Khi thực hiện sắp xếp tức là làm thế nào
các vật dụng cá nhân cũng như tập thể được sắp xếp một cách khoa học, thuận tiện
và tạo hiệu quả làm việc cao nhất phải đảm bảo không có sự lẫn lộn, không có sự
sơ xuất trong công việc, có thể tìm – lấy ra một cách dễ dàng, tiết kiệm thời gian
khi tìm kiếm thống nhất trong cách sắp xếp giúp cho việc bàn giao công việc vật
dụng không khó khăn, kiểm soát tốt số lượng của giấy tờ, hồ sơ cần thiết.
Các công cụ thực hiện sắp xếp chính là các dụng cụ có thể đánh dấu được
như các nhãn mác, những nam châm dính các dụng cụ kim loại mang ký hiệu dấu
các móc treo, băng dính màu, sơn màu…
Giai đoạn 3: Thực hiện bước “sạch sẽ” ( Seiso)
+ Tìm ra nguồn gốc và nguyên nhân gây ra bụi bẩn
+ Loại bỏ bụi bẩn từ gốc

+ Nghĩ ra cách tiến hành Sạch sẽ thật đơn giản
+ Lập hệ thống quy tắc cho Sạch sẽ
+ Kiểm tra việc Sạch sẽ
+ Các nhóm làm việc lập ra những thói quen làm sạch trong vòng 5 hoặc 10 phút.
+ Kiểm tra tận nơi để đảm bảo “Sàng lọc” và “Sắp xếp” được thực hiện.
Giai đoạn 4: Thực hiện bước “Săn sóc” ( Seiketsu )
Xem xét Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ (quét dọn): đảm bảo chúng được tiến
hành ở mức tốt nhất bởi tất cả mọi người (đặc biệt là giữa các ca).
Săn sóc đó là một quá trình duy trì các tiêu chuẩn và công việc vệ sinh sạch
sẽ đạt được như lần thực hiện đầu tiên và ngày càng cải tiến nó.
Giai đoạn 5: Thực hiện bước : “Sẵn sàng” ( Shitsuke )
Mục đích của việc thực hiện Sẵn sàng là tạo cho nhân viên một cách nhìn
tích cực hơn về công ty của mình, ý thức và trách nhiệm được nâng cao và là cơ sở
tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp.
Muốn thực hiện Sẵn sàng tốt tổ chức phải làm cho các thành viên hiểu rằng
thực hiện 5s như một hệ thống. Người lãnh đạo phải là người đi đầu thực hiện 5s
làm gương và phải thể hiện rõ ràng mong muốn đạt được Sẵn sàng là đúng đắn.
Người lãnh đạo phải nắm được tình hình thực hiện và cập nhật liên tục sự thay đổi
của công ty trong quá trình thực hiện nhằm phê bình cũng như tuyên dương kết quả
Kết quả của giai đoạn này là sự thống nhất, đoàn kết và tự giác của toàn
công ty thực hiện chương trình 5s và các quy định, tiêu chuẩn mới của công ty.
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5s.
Tiếp tục duy trì việc thực hiện tại công ty. Đồng thời hàng tháng quý đều
được các chuyên gia tới kiểm tra và góp ý để ngày thực hiện nó một tốt hơn.
Kiểm soát 5s do chủ yếu ban lãnh đạo công ty và chính các thành viên trong
công ty thực hiện. Kiểm soát 5s có thể thực hiện bằng cách khác nhau nhưng phổ


biến là phương pháp đánh giá định kỳ bằng cách cho điểm và phương pháp đánh
giá theo các nội dung câu hỏi.

2.3. Những thành tích đạt được của công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường
sắt Hà Nội sau khi triển khai 5s
Số lượng công nhân: giảm khoảng 33%
Chi phí nguyên liệu giảm khoảng 28%
Tỷ lệ hàng hư hỏng giảm khoảng 60%
Thời gian sự cố máy móc giảm từ 5% xuống còn dưới 1%/ tháng
Năng suất: tăng khoảng 96%
Doanh thu: tăng khoảng 37- 42%.
Qua kết quả trên cho ta thấy được những thành tích đạt được như doanh thu
tăng khoảng 37%-42%, năng suất tăng cao nhất đạt 96%, ngoài ra còn giảm được
tye lệ hàng hư hỏng đáng kể khoảng 60%... Từ đó ta thấy được sự hữu ích khi áp
dụng 5s vào công ty nâng cao chất lượng của môi trường làm việc của mình nhằm
tạo ra một hiệu quả làm việc tốt hơn.


Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG 5S TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT
HÀ NỘI

3.1. Đánh giá công tác thực hiện quản lý chất lượng 5s tại công ty Cổ phần
Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội.
3.1.1. Ưu điểm
Khi thực hiện hệ thống quản lý chất lượng 5S tại công ty đã mang lại cho
nhân viên một môi trường làm việc mới, những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ
khỏi nơi làm việc; những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở
những vị trí thuận tiện cho người sử dụng; máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được
bảo dưỡng, bảo quản. Các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, tạo sự hoà
đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc có thái độ tích cực, có trách nhiệm
và ý thức trong công việc.

Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy sáng
kiến cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho
công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn.
Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc, tạo tinh thần
và bầu không khí làm việc cởi mở, từ đó năng suất làm việc được tăng lên đáng kể.
Một nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ, an toàn cho sức khỏe; một không khí
làm việc tập thể cởi mở; một tinh thần làm việc hăng say - đó là những gì mà kỹ
năng 5S đem lại cho bạn.Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật
ngữ khó. Mặt khác, bản chất con người ai cũng thích sạch sẽ, thoải mái và an toàn
tại nơi làm việc. Vì thế, để công việc đạt hiệu quả, hãy rèn luyện 5S hàng ngày,
ngay từ hôm nay.
3.1.2 Nhược điểm


Lãnh đạo không giữ vững cam kết, bắt buộc cấp dưới thi hành, phó mặc cho
cấp dưới. Đưa ra những tiêu chuẩn, quy tắc bắt mọi người phải giữ nhưng bản thân
mình thì không.
Khi thực hiện 5s không chia nhỏ từng phần mà làm tổng quát và không đưa
ra mục tiêu.
Không kiểm tra, đánh giá định kỳ, đào tạo 5s qua loa không thường xuyên
và không đi vào nhận thức của mỗi cá nhân.
Không sử dụng hình ảnh trực quan lưu lại hình ảnh trước và sau khi thực
hiện.
Không có động viên khen thưởng với cá nhân bộ phận.
3.2. Khuyến nghị
Lãnh đạo là người tiên phong. Các quy định nguyên tắc phải luôn tuân thủ,
thực hiện hằng ngày như mọi người.
Chấp nhận tốn chi phí thời gian.
Chia nhỏ từng chuyên đề để dễ thực hiện và đưa ra mục tiêu.
Huấn luyện và đào tạo thường xuyên cho cán bộ, công nhân viên về 5s sao

cho họ ý thức và vui vẻ thực hiện một cách tự giác như là một thói quen hằng ngày.
Ghi nhận những kết quả đạt được, không đạt được bằng hình ảnh trực quan,
màu hiển thị.
Thực hiện kiểm tra đánh giá định kỳ.
Khuyến khích khen thưởng đối với cá nhân hoặc bộ phận thực hiện tốt 5s có
sáng kiến cải thiện.

KẾT LUẬN


Trong những năm gần đây công tác hệ thống quản lý chất lượng 5s đã rất
phổ biến ở Việt Nam. Hệ thống quản lý chất lượng 5s luôn khẳng định vai trò và
phát huy được tầm quan trọng trong các công ty, tổ chức.
Thông qua chuyên đề nghiên cứu về Hệ thống quản lý chất lượng 5s tại
công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Việt Nam, bài viết đã đưa ra những
kết quả đạt được cũng như những ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện 5s,
đồng thời qua đó trình bày những khuyến nghị cần thiết để nâng cao hiệu quả công
tác 5s đối với công ty.
Có thể nói nguyên lý thực hiện 5s không khó nhưng để thực hiện được 5s
một cách hiệu quả thì cần có sự nỗ lực của toàn công ty. Tuy nhiên, do bản thân
chưa có đủ về kiến thức lý luận, kinh nghiệm thực tế cũng như phương pháp và
thời gian nghiên cứu nên đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!