Hoạch định thêm các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng của ứng dụng grab cho công ty grab

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH MA TRẬN SWOT...........................2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LUẬN MA TRẬN SWOT..............................................5
2.1. Định nghĩa ma trận SWOT......................................................................5
2.2. Vai trò, ý nghĩa ma trận SWOT................................................................6
2.3. Hạn chế của ma trận SWOT....................................................................7
2.4. Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT...........................................................7
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH THÊM CHIẾN LƯỢC ĐỂ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CHẤT LƯỢNG CỦA ỨNG DỤNG
GRAB CHO CÔNG TY GRAB........................................................................11
3.1. Lịch sử hình thành công ty Grab............................................................11
3.2. Tổng quan về công ty Grab....................................................................11
3.3. Phân tích ma trận SWOT của công ty Grab đối với ứng dụng Grab.....12
3.3.1. Điểm mạnh(S).....................................................................................12
3.3.2. Điểm yếu (W)......................................................................................12
3.3.3. Cơ hội (O)...........................................................................................12
3.3.4. Thách thức (T).....................................................................................12
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH THÊM CHIẾN LƯỢC LÂU DÀI CHO
CÔNG TY GRAB PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG GRAB.................................14
4.1. Sử dụng sức mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài (SO)..........14
4.2. Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên
ngoài (WO)...................................................................................................14
4.3. Sử dụng sức mạnh bên trong để giảm thiểu ảnh hưởng của rủi ro bên
ngoài (ST).....................................................................................................15
4.4. Chiến lược phòng thủ giảm điểm yếu tránh rủi ro (WT).......................15
KẾT LUẬN........................................................................................................16
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................17


LỜI MỞ ĐẦU

Nhu cầu đi lại từ lâu là trở thành nhu cầu thiết yếu của con người, nhu cầu
ngày càng có xu thế tăng lên theo sự phát triển của nền kinh tế xã hội, của tiến
bộ khoa học- kỹ thuật, nhất là những nơi tập trung dân cư như địa bàn Hà Nội.
Con người ta luôn lo lắng “ăn, mặc,đi, ở” hàng ngày đó là nhu cầu tất yếu của
con người, đòi hỏi con người phải biết chi tiêu hợp lí, phù hợp. Xã hội phát
triển nhu cầu đi lại của con người ngày càng tăng cao đòi hỏi về hình thức phục
vụ, sự tiện lợi trong sử dụng, thanh toán cũng được người dân đặc biệt chú
trọng. Đi cùng những xu thế tất yếu đó ứng dụng Grab là một giải pháp hoàn
toàn phù hợp với những đòi hỏi, điều kiện của người sử dụng.
Grab là một công ty mới mẻ ở Việt Nam ra đời cùng với nó là ứng dụng
Grab mới mẻ sau 2 năm hoạt động từ tháng 2/2014 đến nay cũng đã bước đầu đi
vào ổn định, đạt được những thành công to lớn được nhiều người biết đến và tin
dùng; đây chính là thành quả của sự cố gắng không ngừng nghỉ của một tập thể
mà đằng sau nó là một hoạch định chiến lược.Tuy nhiên bên canh đó Grab cần
phải định hướng một chiến lược phát triển thương hiệu, phát triển công ty bền
vững, phát triểm khoa học trong tương lai. Giải quyết đề tài này sẽ giúp cho
công ty có cái nhìn và thay đổi, chỉnh sửa nâng cao ứng dụng Grab tốt hơn nữa
phục vụ nhu cầu của người dân, nâng cao sức cạnh tranh, tồn tại và phát triển
bền vững trong điều kiện xã hội luôn đổi mới. Nhận thấy điều đó qua tìm hiểu
thực tế lấy ý kiến người dùng, qua mạng internet về ứng dụng Grab. Với kiến
thức nhỏ bé của mình em xin được chọn đề tài:”Hoạch định thêm các chiến lược
để nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng của ứng dụng Grab cho công ty
Grab ” cụ thể là trang về một số vấn đề đã và đang có của
công ty từ đó công ty có thể phát triển hơn nữa, nâng cao chất lượng, vị thế trên
thị trường. Về đề tài còn nhiều thiếu sót hạn chế, em rất mong nhận được sự
đánh giá, góp ý của thầy cô.
Em xin trân thành cảm ơn!

1

CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH MA TRẬN SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào
cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn
bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và
các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động
ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn
này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây
là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm
thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương
trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh
nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên
cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với
mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải
pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định,
điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000
nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung
thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7
vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis
Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

2


1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của
nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước
thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà
kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều
“tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những
điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là
“Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và
những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được
gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại
Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ
F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng
bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch
chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần
trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua
phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu

bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
động của công ty Erie Technologi Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới
Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm
3


1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở
xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều
doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ
thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết
hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang
tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên
ngoài.

4


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LUẬN MA TRẬN SWOT
2.1. Định nghĩa ma trận SWOT
* Định nghĩa:
Có nhiều khái niệm về SWOT tuy nhiên chúng chỉ khác nhau về cách
thức thể hiện và chưa có một quan điểm nhất định:
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ đối tượng nào.Nói một
cách ảnh SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó ta có thể xét duyệt lại chiến
lược và định vị lại hướng đi của tổ chức. Nó cung cấp một công cụ phân tích
chiến lược, rà soát đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án
kinh doanh. SWOT là tập hợp viết tắt của chữ cái những cầu tiên của các từ

tiếng Anh: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opporunities (cơ
hội) và Threats (thách thức), SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo
nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch, xây dựng chiến lược, đánh giá đối
thủ cạnh tranh.
Trên thực tế vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch
định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thi trường, phát triển sản
phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh
nghiệp quan tâm.

5


2.2. Vai trò, ý nghĩa ma trận SWOT
* Vai trò
Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các
nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh
nghiệp đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến
lược. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị
trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. SWOT phù
hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch
kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển
sản phẩm và dịch vụ. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy
tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT
là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Làm gì để có được những mục tiêu đúng đắn? làm sao để có
những quyết định sáng suốt? doanh nghiệp nào cũng cần một chiến lược hiệu
quả đó là những chiến lược có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức

mạnh bên trong cũng như có thể vô hiệu hóa những nguy cơ và hạn chế hay
vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
* Ý nghĩa:
Ma trận SWOT là một gợi ý cho những giải pháp chiến lược hiệu quả.
Trong thời đại hiện nay, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi
là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Đây là một phương pháp rất đơn
giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp. Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,
chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện
những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến
thuật và cơ chế kiểmsoát chiến lược cụ thể. Một chiến lược được coi là có hiệu
quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong
6


cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua
được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông
tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm
kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp,
đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông
tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép
vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề.
2.3. Hạn chế của ma trận SWOT
Sử dụng phân tích SWOT có thể đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quản trị
chiến lược. Tuy nhiên ma trận SWOT cũng có những điểm hạn chế cần lưu ý:
SWOT chỉ đưa ra những phác họa mang tính chất định hướng cho chiến lược
của doanh nghiệp, chỉ là giai đoạn đầu trong quá trình hình thành chiến lược. Độ
chính xác của việc phân tích còn phụ thuộc vào kỹ năng phán đoán và sự gắn kết
các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp của nhà phân tích. Kỹ thuật phân tích

SWOT giúp doanh nghiệp để ra các phương án chiến lược khả thi chứ không
giúp doanh nghiệp lựa chọn hay quyết định chiến lược nào đó là tốt nhất. Không
phải tất cả các chiến lược được đề ra trên ma trận SWOT đều được lựa chọn để
áp dụng trong thực tế kinh doanh. Do vậy, để tìm ra chiến lược khả thi nhất cho
doanh nghiệp nhà quản trị cần phải phân tích thêm các mô hình ma trận khác
như: ma trận BCG, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM,…
2.4. Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT
Để phân tích tốt ma trận SWOT trước tiên ta cần phải hiểu rõ cấu trúc:

7


SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia
làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình
trên ta có:
 Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích
cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
 Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực
hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
 Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh
doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được
mục tiêu.
 Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh
doanh, xã hội).
Để phân tích tốt ma trận SWOT ta cần trả lời những câu hỏi sau:
Điểm mạnh: Để tìm ra điểm mạnh bạn thường sẽ phải trả lời 3 câu hỏi:
 Mình có lợi thế gì hơn các đối thủ?
 Công việc gì mình làm tốt hơn đối thủ?
 Khách hàng đánh giá mình tốt hơn đối thủ như thế nào?

Điểm yếu: Là những điểm chưa hoàn thiện, chưa tốt, các yếu tố yếu kém
của cá nhân tổ chức. Đây là thuộc tính bên trong và có tính gây hại của đối
tượng đang xem xét.Cũng tương tự phân tích điểm mạnh ở trên, nhưng bây giờ
là ngược lại những câu hỏi:
8


 Mình ở vị trí bất lợi nào hơn so với đối thủ?
 Công việc mình chưa làm được hay tệ hơn đối thủ?
 Khách hàng đánh gí mình tệ hơn đối thủ ở điểm nào?
Cơ hội: Đây là những yếu tố có lợi, họ sẽ đem lại lợi cho các nhân hay tổ
chức. Đây là các yếu tố bên ngoài và hữu ích cho cá nhân và tổ chức đang xem
xét
 Đâu là những cơ hội đối với bạn?
 Những xu hướng hay mà bạn nhận thấy là gì?
Đó là một trong những câu hỏi ta cần phải trả lời trong yếu tố cơ hội. Một
cách tiếp cận hữu ích cho việc tìm kiếm cơ hội là tự nhìn vào điểm mạnh của
mình và tự hỏi liệu những điểm mạnh đó có tạo ra cơ hội gì cho mình hay
không? Và hãy nhìn vào điểm yếu và tự nhỏi liệu bạn có thể tìm cách tạo ra cơ
hội bằng cách loại bỏ chúng.
Thách thức: Đây là những tác động tiêu cực từ bên ngoài mà cá nhân, tổ
chức có thể phải đối mặt.
 Những trở ngại nào bạn phải đối mặt?
 Bạn lo lắng không biết hiện giờ đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm gì?
 Có phải những yêu cầu, công việc, sản phẩm hay dịch vụ của bạn đang
thay đổi?
 Những thay đổi công nghệ đang đe dọa đến vị trí của bạn?
 Bạn có nợ khó đòi hay những vẫn đề về xoay vòng vốn?
 Những điểm yếu là nguy cơ đe dọa đến doanh nghiệp của bạn?
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của

doanh nghiệp thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện
lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Hình ảnh doanh nghiệp.
9


- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Danh tiếng thương hiệu
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên
tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung
cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các
thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò
ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung
hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân
tích.

10

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH THÊM CHIẾN LƯỢC ĐỂ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CHẤT LƯỢNG CỦA ỨNG DỤNG
GRAB CHO CÔNG TY GRAB
3.1. Lịch sử hình thành công ty Grab
Câu chuyên bắt đầu từ năm 2012, khi một nhóm bạn đang cùng nhau
uống trà. Như một thói quen của bất cứ người dân Đông Nam Á nào, họ bắt đầu
nói về những khó khăn để bắt được taxi.
Rồi sau đó, họ đã làm một điều mà không phải ai cũng dám làm.
Họ quyết định cùng nhau khắc phục những bất tiện trong giao thông công
cộng. Và đó là lý do Grab ra đời (tiền thân là MyTeksi). Không lâu sau đó, mục
đích tưởng chừng như đơn giản đó đã trở thành một thứ gì đó mang tầm vóc lớn
lao hơn – Biến Đông Nam Á trở thành một nơi tốt đẹp hơn.
3.2. Tổng quan về công ty Grab
Tên công ty: Công ty Grab
Grab đã bắt đầu có mặt tại khu vực Đông Nam Á từ năm 2012 và thay đổi
cả ngành dịch vụ Taxi. Chỉ trong 4 năm, Grab đã biến sự thoải mái và thuận tiện
trong việc di chuyển thành hiện thực cho 620 triệu người trong khu vực của
mình. Vượt qua sự khởi đầu là một ứng dụng đặt dịch vụ taxi (GrabTaxi), cho
đến dịch vụ xe hơi cá nhân (GrabCar), dịch vụ đi lại bằng xe máy (GrabBike),
dịch vụ chia sẻ hành trình giữa những người dùng (GrabHitch - hiện chưa áp
dụng tại Việt Nam) và dịch vụ giao hàng tiện lợi (GrabExpress).
11


GrabTaxi là một ứng dụng định vị tự động dùng để đặt và điều phối xe
taxi trên điện thoại thông minh dành cho ngành taxi ở Đông Nam Á. GrabTaxi
hướng tới mục tiêu cải tiến thị trường taxi địa phương bằng khởi đầu đơn giản,
chi phí hiệu quả cho cả 2 bên cung (công ty vận tải) và cầu (hành khách). Với

công nghệ này, GrabTaxi hi vọng tối ưu hóa giúp cho taxi trở thành một phương
tiện vận chuyển an toàn và hiệu quả hơn.
Grab có mặt tại Việt Nam từ tháng 2/2014 tính tới thời điểm hiện tại đã
được 2 năm có mặt tại thị trường thứ 6 tại Đông Nam Á. Là một ứng dụng thông
minh giúp hành khách dễ dàng tiếp cận với các phương tiện vận tải đang hoạt
động hợp pháp. Góp phần hình thành thói quen hoàn toàn mới cho người Việt
đặt xe bằng điện thoại thông minh.
3.3. Phân tích ma trận SWOT của công ty Grab đối với ứng dụng
Grab
3.3.1. Điểm mạnh(S)
Bắt xe nhanh, không mất thời gian gọi tới tổng đài hoặc đứng đường để
đón xe.
Theo dõi được vị trí của xe, biết trước số tiền ước lượng phải trả, giá cả
tiền cước hiển thị ngay trên ứng dụng.
Dễ dàng liên hệ trực tiếp với tài xế khi để quên đồ trên xe.
Có mặt ở khắp trung tâm và ngoại thành phố lớn Hà Nội, thành phố Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng.
Tài xế xe được đào tạo bài bản trong phong cách phục vụ lái xe an toàn.
Đội ngũ tài xế xe niềm nở, nhiệt tình, trung thực, tận tâm.
Xe ngày càng nhiều, chất lượng, tài xế xe thông thuộc đường.
3.3.2. Điểm yếu (W)
Số lượng xe tại Hà Nội chưa nhiều. Giá cước phí thao khảo chưa thực
chính xác.
Thông tin định vị vị trí Grab chưa thực sự chính xác do sử dụng dữ liệu
của Foursquare và Google.
Chưa có tính năng dịch ngôn ngữ quốc tế cho người nước ngoài sử dụng.
12


3.3.3. Cơ hội (O)

Chiếm lĩnh thị trường Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và mở
rộng quy mô, phạm vi hoạt động đến các thành phố khác.
Nhận được hợp đồng lái xe.
Thu hút thêm được nguồn nhân lực và khách hàng.
Phát triển ứng dụng ngày càng lớn mạnh.
3.3.4. Thách thức (T)
Cạnh tranh cao với ứng dụng khác như Uber, phương tiện xe bus, xe ôm.
Chất lượng ứng dụng dịch vụ giảm sút do mất uy tín. Nhân viên rời bỏ
công ty.
Mất khách hàng vào các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn đang len
lỏi và bất chợt thâm nhập.
Ứng dụng chưa có tính năng định vị tự động.
Muốn sử dụng ứng dụng đòi hỏi bạn phải sử dụng các phần mềm: IOS,
Windowphone, Android hoặc BlaBerry.

13


CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH THÊM CHIẾN LƯỢC LÂU DÀI CHO
CÔNG TY GRAB PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG GRAB
4.1. Sử dụng sức mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài (SO)
Ứng dụng Grab là ứng dụng được nhắc đến nhiều nhất hiện nay nhất là
đối với sinh viên, người dân sống tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà
Nẵng. Đây là kết quả của sự tích cực cố gắng của công ty trong việc truyền tải
dịch vụ ứng dụng đến khách hàng trong một khoảng thời gian tương đối dài.
Điểm mạnh của công ty chính là sự phục vụ nhiệt tình, nềm nở, giá rẻ
cũng như trách nhiệm của nhân viên phục vụ (tài xế).
Ứng dụng mang nhiều cho khách hàng sự lựa chọn phương tiện đi lại uy
tín, nhanh, giá rẻ, tiện lợi, có mặt hầu hết khắp ngõ ngách trên địa bàn thành phố
vừa là thế mạnh vừa là điều kiện cần có. Để tồn tại và phát triển ngoài “điều

kiện cần” ta còn phải có thêm cả “điều kiện đủ” và ứng dụng Grab cũng đang có
điều kiện này đó là đem lại sự thoải mái, tin tưởng đến với khách hàng sử dụng.
Những điểm mạnh này đã là cho khách hàng thấy được sự khác mới mẻ của ứng
dựng Grab tiện lợi. Trong thời gian tới cần phát huy điểm mạnh này một cách
tích cực nhằm thu hút khách hàng sử dụng và chiếm lĩnh thị trường.
4.2. Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội
bên ngoài (WO)
Xã hội ngày càng phát triển, dân số gia tăng đòi hỏi xã hội phải đáp ứng
được những nhu cầu cần thiết cho cuộc sống trong những nhu cầu có nhu cầu đi
lại. Mỗi năm số lượng người tập trung về các thành phố lớn sinh sống và làm
việc ngày một gia tăng và không thấy có xu hướng giảm. Thành phố rộng lớn,
nhiều đường, nhiều ngõ ngách, phương tiện xe cộ đông đúc, dân cư đông từ đây
đòi hỏi phải có phương tiện đi lại, một ứng dụng tiện lợi, giá cả phù hợp để đáp
ứng nhu cầu cần thiết của xã hội đó là một cơ hội to lớn cho Grab phát triển .
Mở rộng thêm phạm vi hoạt động; đầu tư vốn; tuyển dụng thêm nhiều
nhân viên ; nâng cấp lại ứng dụng Grab chính xác với phần mềm định vị, nhiều
chắc năng(dịch, chat, gọi …) đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng; tạo uy
tín, chất lượng ngày càng lớn thì ứng dụng Grab cũng như công ty Grab sẽ có cơ
14


hội có thêm nhiều khách hàng sử dụng (có khách nước ngoài), có cơ hội ký được
hợp đồng hợp tác kinh doanh đầu tư phát triển lớn. khi nắm bắt được cơ hội đó
công ty sẽ càng ngày càng phát triển vững mạnh, hiệu quả kinh doanh không
ngừng nâng cao.
4.3. Sử dụng sức mạnh bên trong để giảm thiểu ảnh hưởng của rủi ro
bên ngoài (ST)
Với đội ngũ nhân viên tài xế xe đông đảo, có trách nhiệm, Grab có mạng
lưới lớn nhất rộng khắp Đông Nam Á từ xe máy, taxi, xe hơi sang chảnh thậm
chí xe hơi 6-13 chỗ cho tất cả nhu cầu của khách hàng, tạo nhiều sự lựa chọn

cho khách hàng khi đi xe. Giúp cho tài xế kiếm việc làm thêm thu nhập ổn định
theo năng suất và khác nhau ở từng loại hình dịch vụ. khi nhân viên có được môi
trường làm việc thuận lợi thì họ sẽ gắn bó lâu dài. Khi khách hàng có được
những sự lựa chọn phù hợp với mình, chất lượng dịch vụ tốt tốt nhất khi đến với
Grab thì họ sẽ trở thành khách hàng truyền thống và gắn bó lâu dài đối với công
ty và công ty sẽ không bị các đối thủ cạnh tranh về khách hàng.
4.4. Chiến lược phòng thủ giảm điểm yếu tránh rủi ro (WT)
Mặc dù điểm mạnh tạo rất nhiều cơ hội cho ứng dụng nhưng ứng dụng
Grab của công ty vẫn còn tồn tại những điểm yếu. Số lượng xe còn ít, không đủ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khách hàng dễ dàng chuyển sang dịch vụ khác.
Giá cước tham khảo chưa chính xác, một số thành phần nhân viên có thái độ
phục vụ chưa tốt, chất lượng phục vụ dễ dàng đi xuống. Điều này rất nghiêm
trọng làm cho uy tín công ty ngày càng giảm sút, mất khách hàng.
Với mức sống ngày càng cao, người dân phải chịu nhiều áp lực về kinh tế
chính vì vậy việc tạo dựng cho khách hàng một ứng dụng phù hợp với nhu cầu
đòi hỏi cuộc sống là rất cần thiết, ứng dụng Grab của công ty không chỉ phục vụ
khách hàng mà còn tạo việc làm ổn định cho tài xế cũng như nhân viên. Đây là
vấn đề điều kiện mấu chốt giúp cho khách hàng cũng như nhân viên gắn bó lâu
dài hơn đối với công ty làm cho uy tín chất lượng công ty ngày một nâng cao tạo
tiền đề cho công ty phát triển một tầm cao mới.

15


KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ quan trọng không thể thiếu trong
kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp công ty và nó sẽ quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghệp. Vì vậy nếu doanh có chiến lược đúng, phù
hợp sẽ góp phần phát triển doanh nghiệp lớn mạnh.
Phân tích ma trận SWOT, hoạch định thêm chiến lược cho công ty

Grab đối với ứng dụng Grab giúp cho công ty xác định được điểm mạnh mình
đang có, những điểm yếu tồn đọng cần phải khắc phục, giảm thiểu những thất
bại không nên có. Giúp cho công ty có cái nhìn tổng quan hoàn thiện hơn trong
việc đưa ứng dụng Grab của công ty vào thị trường. Việc hoạch định chiến lược
cho công ty là một vấn đề cần thiết nhất là trong giai đoạn cạnh tranh thị trường
hiện nay. Với chiến lược cạnh tranh đúng đắn, phù hợp trong tương lai chắc
chắn Grab sẽ ngày càng nâng cao vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường.

16


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

/>
dinh-chien-luoc-kinh-doanh-cua-cong-ty-co-phan-afoli-571419
2. keo-bibica-625651.html
3. />4. />5. />
17