Hoạch định thêm các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng của ứng dụng grab cho công ty grab

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Nhu cầu đi lại từ lâu là trở thành nhu cầu thiết yếu của con người, nhu cầu
ngày càng có xu thế tăng lên theo sự phát triển của nền kinh tế xã hội, của tiến
bộ khoa học- kỹ thuật, nhất là những nơi tập trung dân cư như địa bàn Hà Nội.
Con người ta luôn lo lắng “ăn, mặc,đi, ở” hàng ngày đó là nhu cầu tất yếu của
con người, đòi hỏi con người phải biết chi tiêu hợp lí, phù hợp. Xã hội phát
triển nhu cầu đi lại của con người ngày càng tăng cao đòi hỏi về hình thức phục
vụ, sự tiện lợi trong sử dụng, thanh toán cũng được người dân đặc biệt chú
trọng. Đi cùng những xu thế tất yếu đó ứng dụng Grab là một giải pháp hoàn
toàn phù hợp với những đòi hỏi, điều kiện của người sử dụng.
Grab là một công ty mới mẻ ở Việt Nam ra đời cùng với nó là ứng dụng
Grab mới mẻ sau 2 năm hoạt động từ tháng 2/2014 đến nay cũng đã bước đầu đi
vào ổn định, đạt được những thành công to lớn được nhiều người biết đến và tin
dùng; đây chính là thành quả của sự cố gắng không ngừng nghỉ của một tập thể
mà đằng sau nó là một hoạch định chiến lược.Tuy nhiên bên canh đó Grab cần
phải định hướng một chiến lược phát triển thương hiệu, phát triển công ty bền
vững, phát triểm khoa học trong tương lai. Giải quyết đề tài này sẽ giúp cho
công ty có cái nhìn và thay đổi, chỉnh sửa nâng cao ứng dụng Grab tốt hơn nữa
phục vụ nhu cầu của người dân, nâng cao sức cạnh tranh, tồn tại và phát triển
bền vững trong điều kiện xã hội luôn đổi mới. Nhận thấy điều đó qua tìm hiểu
thực tế lấy ý kiến người dùng, qua mạng internet về ứng dụng Grab. Với kiến
thức nhỏ bé của mình em xin được chọn đề tài:”Hoạch định thêm các chiến lược
để nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng của ứng dụng Grab cho công ty
Grab ” cụ thể là trang về một số vấn đề đã và đang có của
công ty từ đó công ty có thể phát triển hơn nữa, nâng cao chất lượng, vị thế trên
thị trường. Về đề tài còn nhiều thiếu sót hạn chế, em rất mong nhận được sự
đánh giá, góp ý của thầy cô.
Em xin trân thành cảm ơn!

2


Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN MA TRẬN SWOT
CƠ SỞ LUẬN MA TRẬN SWOT
1.1. Lịch sử hình thành ma trận swot
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào
cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn
bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và
các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động
ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn
này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây
là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm
thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương
trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh
nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên
cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với
mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải

pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định,
điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000
nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung
thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7
3


vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis
Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của
nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước
thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà
kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều
“tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những
điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là
“Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và
những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được
gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại
Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ
F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng
bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch
chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần
trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua
phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu
bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
4


động của công ty Erie Technologi Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới
Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm
1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở
xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều
doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ
thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết
hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang
tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên
ngoài.
1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu
về thay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm:
Kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội, và cạnh tranh ở các thị trường nơi
doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể bao
gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên
liệu hoặc nguồn công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các đe dọa đối với doanh
nghiệp có thể là thị trường bị thi hẹp, cạnh tranh gay gắt ngày càng khốc liệt,
những thay đổi về chính sách có thể sảy ra, bất ổn chính trị có thể sảy ra ở các

thị trường chủ chốt hay sự phát triền công nghệ mới làm cho các phương tiện
và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Các cơ hội và nguy cơ rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể xảy
ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây, chính
điều này làm cho các quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn
chiến lược.
Vì vậy, các nhà quản trị phải xác định đâu là cơ hội đâu là nguy cơ chủ
yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
•

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất.
5


•

Nguy cơ chủ yếu: Là các nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy
ra đối với doanh nghiệp thì và xắc suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn
nhất.
Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề:
- Cùng một sự kiện nhưng sự tác động của nó đến từng doanh nghiệp thì
rất có thể khác nhau , điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh doanh và
những mục tiêu của từng doanh nghiệp quy định.
- Có những biến cố mặc dù xắc suất rất nhỏ, nhưng vì sự tác động rất lớn
của nó khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Trong những
trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm trong chiến lược.
- Cơ hội và nguy cơ là hai vẫn đề hoàn toàn khác nhau xong nó có thể
chuyển hóa lẫn nhau, điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi

cơ hội đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào tay đối thủ cạnh tranh của
công ty.
1.3. Định nghĩa ma trận SWOT
* Định nghĩa:
Có nhiều khái niệm về SWOT tuy nhiên chúng chỉ khác nhau về cách
thức thể hiện và chưa có một quan điểm nhất định:
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ đối tượng nào.Nói một
cách ảnh SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó ta có thể xét duyệt lại chiến
lược và định vị lại hướng đi của tổ chức. Nó cung cấp một công cụ phân tích
chiến lược, rà soát đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án
kinh doanh. SWOT là tập hợp viết tắt của chữ cái những cầu tiên của các từ
tiếng Anh: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opporunities (cơ
hội) và Threats (thách thức), SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo
nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch, xây dựng chiến lược, đánh giá đối
thủ cạnh tranh.
Trên thực tế vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch
định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thi trường, phát triển sản
phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh
6


nghiệp quan tâm.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo
luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết
định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản
ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày
dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích
bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng
hạn một:
Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy…), sản phẩm hay nhãn hiệu, đề
xuất hay ý tưởng kinh doanh, phương pháp kinh doanh, lựa chọn chiến lược
(thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới…), cơ hội sáp nhập hay
mua lại,

đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp,

(outsourcing) một

thuê ngoài hay gia công

dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, cơ hội đầu tư, hơn

nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác
có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và
ẩn ý của kết quả phân tích.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths –
7


Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường. (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST
(Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các

nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
Strengths: Lợi

thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như
vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.
Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối
thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực
tế và đối mặt với sự thật.
Opportunities: Cơ

hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là
quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có
liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,
cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

8


Threats: Những

trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses)
và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin
theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
Văn hóa công ty.

Hình ảnh công ty.
Cơ cấu tổ chức.
Nhân lực chủ chốt.
Khả năng sử dụng các nguồn lực.
Kinh nghiệm đã có.
Hiệu quả hoạt động.
Năng lực hoạt động.
Danh tiếng thương hiệu.
Thị phần.
Nguồn tài chính.
Hợp đồng chính yếu.

Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
– Khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh.
Xu hướng thị trường.
Nhà cung cấp.
Đối tác.
9


Thay đổi xã hội.
Công nghệ mới.
Môi truờng kinh tế.
Môi trường chính trị và pháp luật.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông
tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm
kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp,
đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông
tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép
vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa
hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
1.4. Vai trò, ý nghĩa ma trận SWOT
* Vai trò
Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các
nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh
nghiệp đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến
lược. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị
trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. SWOT phù
hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch

kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển
sản phẩm và dịch vụ. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy
tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT
là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Làm gì để có được những mục tiêu đúng đắn? làm sao để có
những quyết định sáng suốt? doanh nghiệp nào cũng cần một chiến lược hiệu
quả đó là những chiến lược có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức
mạnh bên trong cũng như có thể vô hiệu hóa những nguy cơ và hạn chế hay
10


vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
* Ý nghĩa:
Ma trận SWOT là một gợi ý cho những giải pháp chiến lược hiệu quả.
Trong thời đại hiện nay, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi
là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Đây là một phương pháp rất đơn
giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp. Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,
chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện
những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến
thuật và cơ chế kiểmsoát chiến lược cụ thể. Một chiến lược được coi là có hiệu
quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong
cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua
được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông
tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm
kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp,

đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông
tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép
vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề.
Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm
hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong
một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được
những cơ hội hấp dẫn.
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần
phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là
ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây.
Trong đó:
– Chiến lược S-O nhằm

theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh

của công ty,
11


– Chiến lược W-O nhằm

khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ

hội,
– Chiến lược S-T xác

định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm

mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài,

– Chiến lược W-T nhằm

hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không

cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước
các nguy cơ từ bên ngoài.
1.5. Hạn chế của ma trận SWOT
Sử dụng phân tích SWOT có thể đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quản trị
chiến lược. Tuy nhiên ma trận SWOT cũng có những điểm hạn chế cần lưu ý:
SWOT chỉ đưa ra những phác họa mang tính chất định hướng cho chiến lược
của doanh nghiệp, chỉ là giai đoạn đầu trong quá trình hình thành chiến lược. Độ
chính xác của việc phân tích còn phụ thuộc vào kỹ năng phán đoán và sự gắn kết
các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp của nhà phân tích. Kỹ thuật phân tích
SWOT giúp doanh nghiệp để ra các phương án chiến lược khả thi chứ không
giúp doanh nghiệp lựa chọn hay quyết định chiến lược nào đó là tốt nhất. Không
phải tất cả các chiến lược được đề ra trên ma trận SWOT đều được lựa chọn để
áp dụng trong thực tế kinh doanh. Do vậy, để tìm ra chiến lược khả thi nhất cho
doanh nghiệp nhà quản trị cần phải phân tích thêm các mô hình ma trận khác
như: ma trận BCG, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM,…
1.6. Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT
Để phân tích tốt ma trận SWOT trước tiên ta cần phải hiểu rõ cấu trúc:

12


SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia
làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình
trên ta có:
•

Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc

•

có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc

•

gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã

•

hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã
hội).
Để phân tích tốt ma trận SWOT ta cần trả lời những câu hỏi sau:
Điểm mạnh: Để tìm ra điểm mạnh bạn thường sẽ phải trả lời 3 câu hỏi:

•
•
•

Mình có lợi thế gì hơn các đối thủ?
Công việc gì mình làm tốt hơn đối thủ?
Khách hàng đánh giá mình tốt hơn đối thủ như thế nào?
Điểm yếu: Là những điểm chưa hoàn thiện, chưa tốt, các yếu tố yếu kém
của cá nhân tổ chức. Đây là thuộc tính bên trong và có tính gây hại của đối

tượng đang xem xét.Cũng tương tự phân tích điểm mạnh ở trên, nhưng bây giờ
là ngược lại những câu hỏi:

•
•
•

Mình ở vị trí bất lợi nào hơn so với đối thủ?
Công việc mình chưa làm được hay tệ hơn đối thủ?
Khách hàng đánh gí mình tệ hơn đối thủ ở điểm nào?
Cơ hội: Đây là những yếu tố có lợi, họ sẽ đem lại lợi cho các nhân hay tổ
13


chức. Đây là các yếu tố bên ngoài và hữu ích cho cá nhân và tổ chức đang xem
xét
•
•

Đâu là những cơ hội đối với bạn?
Những xu hướng hay mà bạn nhận thấy là gì?
Đó là một trong những câu hỏi ta cần phải trả lời trong yếu tố cơ hội. Một
cách tiếp cận hữu ích cho việc tìm kiếm cơ hội là tự nhìn vào điểm mạnh của
mình và tự hỏi liệu những điểm mạnh đó có tạo ra cơ hội gì cho mình hay
không? Và hãy nhìn vào điểm yếu và tự nhỏi liệu bạn có thể tìm cách tạo ra cơ
hội bằng cách loại bỏ chúng.
Thách thức: Đây là những tác động tiêu cực từ bên ngoài mà cá nhân, tổ
chức có thể phải đối mặt.

•

•
•
•
•
•

Những trở ngại nào bạn phải đối mặt?
Bạn lo lắng không biết hiện giờ đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm gì?
Có phải những yêu cầu, công việc, sản phẩm hay dịch vụ của bạn đang thay đổi?
Những thay đổi công nghệ đang đe dọa đến vị trí của bạn?
Bạn có nợ khó đòi hay những vẫn đề về xoay vòng vốn?
Những điểm yếu là nguy cơ đe dọa đến doanh nghiệp của bạn?
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
doanh nghiệp thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện
lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Hình ảnh doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Danh tiếng thương hiệu
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
14

- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên
tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung
cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các
thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò
ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung
hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân
tích.
Ví dụ điển hình về phân tích ma trận Swot
Sau đây là ví dụ cụ thể về việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ đến từ môi trường bên trong và bên ngoài của công ty A. Phân tích này
sẽ là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Điểm mạnh (Strengths – S):

– Hiện đang có doanh thu lớn nhất phía Bắc,
– Có vị trí gần một số thị trường tiêu thụ,
– Có địa điểm gần nguồn nguyên liệu,
– Thiết bị kỹ thuật hiện đại,
– Giá cả cạnh tranh,
– Áp dụng phương pháp tiếp thị tốt và có dịch vụ khách hàng mới trong
vùng,
– Tiện đường ra biển hoặc vận chuyển hàng ra tàu,
– Được sự hỗ trợ về bí quyết bán hàng từ ngân hàng đầu tư,
– Hiểu biết nhiều về thị trường và đã có hình ảnh tốt trên thị trường,
– Cần ít vốn để đầu tư thêm,
– Các chương trình đào tạo về quản lý và dịch vụ đã được tiến hành để
nâng cao các kỹ năng cần thiết của nhân viên

15


Điểm yếu (Weaknesses – W):

– Các hợp đồng ký kết với đơn vị cung cấp nguyên liệu chứa những điều
khoản không có lợi,
– Chất lượng sản phẩm không ổn định,
– Phương tiện đầu tư thêm bị hạn chế,
– Cần cải thiện tình hình thông tin trong công ty,
– Công ty B hiện là đối thủ cạnh tranh gay gắt,
– Công ty C mới nổi lên và có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh tranh lớn,
– Thiếu nguyên liệu dự trữ cho thời kỳ nhu cầu sản xuất lên cao nhất,
– Sản phẩm chưa xuất hiện trên thị trường phía Nam,
– Mối quan hệ với các cơ quan chức năng còn ít,
– Khó thay đơn vị cung cấp nguyên liệu khác hoặc khó có khả năng nhập
khẩu nguyên liệu,
– Vị thế trên thị trường yếu đi do tổng công suất hiện tại thấp hơn 10% so
với nhu cầu thị trường,
– Ở xa thị trường tiêu thụ chính,
– Phải trả các khoản lãi suất khá lớn.
Cơ hội (Opportunities – O):

– Hấp dẫn khu vực thị trường chính,
– Hiện sắp khởi công những dự án lớn trong vùng mà sản phẩm công ty
có thể được sử dụng,
– Có thể nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường Đông Nam Á,
– Đối tác kinh doanh, công ty D, có khả năng cải thiện về mặt giá cả và cơ
hội đầu tư,
– Ngày càng có nhiều nhà cung cấp nguyên liệu sản xuất ngay trong nước,

– Nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty có xu hướng tăng,
– Trong vùng đang có những cải thiện về cơ sở hạ tầng.
Nguy cơ (Threats – T):

– Sự giảm giá của đồng tiền,
– Tương lai sẽ giảm thuế khẩu đối với sản phẩm nhập khẩu, dẫn đến các
công ty trong nước có thể bị mất thị phần,
16


– Công ty B hiện là đối thủ cạnh tranh gay gắt,
– Công ty C mới nổi lên ở miền Bắc có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh
tranh lớn,
– Công ty B có ý định mở rộng dự án ở miền Bắc,
– Một số công ty miền Nam đang thăm dò để khai thác khu vực thị trường
miền Bắc,
– Một số nhà sản xuất nước ngoài có ý định xây dựng nhà máy để sản
xuất sản phẩm trong nước,
– Vận chuyển bằng đường sắt chưa khai thác được,
– Tính mùa vụ của công việc kinh doanh, dẫn đến khả năng gián đoạn
trong sản xuất,
– Sức ép giảm giá từ phía các đối thủ.

Chương 2
HOẠCH ĐỊNH THÊM CHIẾN LƯỢC ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH VÀ CHẤT LƯỢNG CỦA ỨNG DỤNG GRAB CHO
CÔNG TY GRAB
2.1. Tổng quan về công ty Grab
17

2.1.1. Lịch sử hình thành công ty Grab
Câu chuyên bắt đầu từ năm 2012, khi một nhóm bạn đang cùng nhau
uống trà. Như một thói quen của bất cứ người dân Đông Nam Á nào, họ bắt đầu
nói về những khó khăn để bắt được taxi.
Rồi sau đó, họ đã làm một điều mà không phải ai cũng dám làm.
Họ quyết định cùng nhau khắc phục những bất tiện trong giao thông công
cộng. Và đó là lý do Grab ra đời (tiền thân là MyTeksi). Không lâu sau đó, mục
đích tưởng chừng như đơn giản đó đã trở thành một thứ gì đó mang tầm vóc lớn
lao hơn – Biến Đông Nam Á trở thành một nơi tốt đẹp hơn.
2.1.2. Tổng quan về công ty Grab
Tên công ty: Công ty Grab
Grab đã bắt đầu có mặt tại khu vực Đông Nam Á từ năm 2012 và thay đổi
cả ngành dịch vụ Taxi. Chỉ trong 4 năm, Grab đã biến sự thoải mái và thuận tiện
trong việc di chuyển thành hiện thực cho 620 triệu người trong khu vực của
mình. Vượt qua sự khởi đầu là một ứng dụng đặt dịch vụ taxi (GrabTaxi), cho
đến dịch vụ xe hơi cá nhân (GrabCar), dịch vụ đi lại bằng xe máy (GrabBike),
dịch vụ chia sẻ hành trình giữa những người dùng (GrabHitch - hiện chưa áp
dụng tại Việt Nam) và dịch vụ giao hàng tiện lợi (GrabExpress).
GrabTaxi là một ứng dụng định vị tự động dùng để đặt và điều phối xe
taxi trên điện thoại thông minh dành cho ngành taxi ở Đông Nam Á. GrabTaxi
hướng tới mục tiêu cải tiến thị trường taxi địa phương bằng khởi đầu đơn giản,
chi phí hiệu quả cho cả 2 bên cung (công ty vận tải) và cầu (hành khách). Với
công nghệ này, GrabTaxi hi vọng tối ưu hóa giúp cho taxi trở thành một phương
tiện vận chuyển an toàn và hiệu quả hơn.
Grab có mặt tại Việt Nam từ tháng 2/2014 tính tới thời điểm hiện tại đã
được 2 năm có mặt tại thị trường thứ 6 tại Đông Nam Á. Là một ứng dụng thông
minh giúp hành khách dễ dàng tiếp cận với các phương tiện vận tải đang hoạt
động hợp pháp. Góp phần hình thành thói quen hoàn toàn mới cho người Việt
đặt xe bằng điện thoại thông minh.

Ngày 28/1, ứng dụng đặt xe hàng đầu Đông Nam Á GrabTaxi công bố đổi
18


tên thương hiệu thành Grab. Thương hiệu mới này bao gồm các dịch vụ: taxi
(GrabTaxi), xe riêng (GrabCar), xe ôm (GrabBike), đi nhờ xe (GrabHitch) và
giao hàng (GrabExpress), tất cả đều đứng dưới một tên gọi chung là Grab.
Từ lúc ra mắt năm vào năm 2012, Grab từ một ứng dụng đặt taxi khiêm
tốn đã phát triển thành một công ty vận tải lớn nhất Đông Nam Á với mạng lưới
200.000 tài xế đang hoạt động, ứng dụng được tải về và cài đặt trên hơn 11 triệu
thiết bị di động.
Từ giữa năm 2015, theo thống kê vùng trung bình mỗi tháng số chuyến xe
GrabCar tăng trưởng 35%, và con số này là 75% đối với dịch vụ GrabBike.
Bộ nhận diện thương hiệu mới thể hiện rõ sự thống lĩnh thị trường Đông
Nam Á của Grab khi công ty đã mở rộng cung cấp một số lượng lớn các dịch vụ
vận tải tại khu vực trong 18 tháng qua. Hành khách đã công nhận Grab là ứng
dụng vận tải phù hợp nhất. Số chuyến GrabCar và GrabBike trong khu vực mỗi
tháng trung bình tăng lần lượt 35% và 75%.
“Chúng tôi đã và đang phát triển qua nhiều năm nay và bây giờ chúng tôi
không chỉ là ứng dụng taxi. Bộ nhận diện thương hiệu mới này là bước tiến quan
trọng biểu trưng cho mục tiêu phục vụ khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi
không chỉ mang đến dịch vụ vận tải cho khách hàng mà còn tiết kiệm thời gian
và đảm bảo chuyến đi an toàn cho họ”. - Anthony Tan, CEO kiêm nhà đồng sáng
lập Grab, cho biết.
Ông nói thêm: “Mục đích của Grab là mang giao thông thuận lợi đến mọi
người dân khu vực Đông Nam Á. Chúng tôi đã tạo ra tiêu chuẩn trong ngành với
số lượng lớn dịch vụ vận tải phục vụ ở mọi mức giá và tất cả đều nằm gọn trong
một ứng dụng. Chúng tôi tạo ra nhiều điều thú vị cho mọi người và luôn cam kết
mang đến những trải nghiệm tốt nhất cho người dùng”.
Thương hiệu mới biểu trưng cho sự phát triển của một nền tảng công nghệ

đặt xe tùy thích đáp ứng mọi nhu cầu vận tải. Điều này gợi lên những cam kết
của thương hiệu: mang đến sự tự do đi lại một cách an toàn và tiện lợi, tự do để
chọn cho mình phương tiện giao thông tốt nhất và tự do để tìm một nghề nghiệp
thích hợp.
19


Logo mới được thiết kế từ chính cảm hứng về sự tự do cốt lõi của nó. Hai
đường song song gợi lên hình ảnh của con đường bất tận dẫn đến những thành
công vô hạn. Đó cũng chính là chặng đường mà Grab đang đồng hành cùng các
đối tác, khách hàng và tài xế để biến “tự do giao thông” trở thành hiện thực.
2.2. Phân tích ma trận SWOT của công ty Grab đối với ứng dụng
Grab
3.3.1. Điểm mạnh(S)
Bắt xe nhanh, không mất thời gian gọi tới tổng đài hoặc đứng đường để
đón xe.
Theo dõi được vị trí của xe, biết trước số tiền ước lượng phải trả, giá cả
tiền cước hiển thị ngay trên ứng dụng.
Dễ dàng liên hệ trực tiếp với tài xế khi để quên đồ trên xe.
Có mặt ở khắp trung tâm và ngoại thành phố lớn Hà Nội, thành phố Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng.
Tài xế xe được đào tạo bài bản trong phong cách phục vụ lái xe an toàn.
Đội ngũ tài xế xe niềm nở, nhiệt tình, trung thực, tận tâm.
Xe ngày càng nhiều, chất lượng, tài xế xe thông thuộc đường.
3.3.2. Điểm yếu (W)
Số lượng xe tại Hà Nội chưa nhiều. Giá cước phí thao khảo chưa thực
chính xác.
Thông tin định vị vị trí Grab chưa thực sự chính xác do sử dụng dữ liệu
của Foursquare và Google.
Chưa có tính năng dịch ngôn ngữ quốc tế cho người nước ngoài sử dụng.

3.3.3. Cơ hội (O)
Chiếm lĩnh thị trường Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và mở
rộng quy mô, phạm vi hoạt động đến các thành phố khác.
Nhận được hợp đồng lái xe.
Thu hút thêm được nguồn nhân lực và khách hàng.
Phát triển ứng dụng ngày càng lớn mạnh.
3.3.4. Thách thức (T)
20


Cạnh tranh cao với ứng dụng khác như Uber, phương tiện xe bus, xe ôm.
Chất lượng ứng dụng dịch vụ giảm sút do mất uy tín. Nhân viên rời bỏ
công ty.
Mất khách hàng vào các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn đang len
lỏi và bất chợt thâm nhập.
Ứng dụng chưa có tính năng định vị tự động.
Muốn sử dụng ứng dụng đòi hỏi bạn phải sử dụng các phần mềm: IOS,
Windowphone, Android hoặc BlaBerry.

21


CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH THÊM CHIẾN LƯỢC LÂU DÀI CHO
CÔNG TY GRAB PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG GRAB
4.1. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược
Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:
-Thiết lập chiến lược
-Đánh giá vị trí hiện tại
-Xây dựng một chiến lược
-Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược

-Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược
Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau
Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các
mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu hoặc là các mục
đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn
thu được. Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục
tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được. Mục tiêu được lượng hoá
này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định.
Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho các
điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được
liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục
tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được.Đây có thể là nguyên
nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng
cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh
nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt
động của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan
tâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác.
Đánh giá vị trí hiện tại:
Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực.
22


- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem
hiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ
bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giai đoạn
hoạch định chiến lược,các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:

+Quản trị
+Marketing
+Hoạt động tài chính
+Nghiên cứu và phát triển
Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tố trên,
doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến
lược
-Đánh giá môi trường kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịên
hơn.Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố
nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là
cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn
Xây dựng chiến lược:
Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch
định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ
thể. Nhưng để đạt được các mục tiêu này,các nhà hoạch định chiến lược phải xác
lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai đoạn hoạch định
chiến lược.Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:
-Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thời
một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì
nên theo chiến lược ổn định.Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệp thường
tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp có hoặc có
thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh.
-Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những
23


chiến lược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục
tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong

quá khứ.
-Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó
quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức
năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị
trường của nó.
-Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh
nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược
quan trọng( ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ
phận khác nhau của doanh nghiệp.
4.2. Sử dụng sức mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài (SO)
Ứng dụng Grab là ứng dụng được nhắc đến nhiều nhất hiện nay nhất là
đối với sinh viên, người dân sống tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà
Nẵng. Đây là kết quả của sự tích cực cố gắng của công ty trong việc truyền tải
dịch vụ ứng dụng đến khách hàng trong một khoảng thời gian tương đối dài.
Điểm mạnh của công ty chính là sự phục vụ nhiệt tình, nềm nở, giá rẻ
cũng như trách nhiệm của nhân viên phục vụ (tài xế).
Ứng dụng mang nhiều cho khách hàng sự lựa chọn phương tiện đi lại uy
tín, nhanh, giá rẻ, tiện lợi, có mặt hầu hết khắp ngõ ngách trên địa bàn thành phố
vừa là thế mạnh vừa là điều kiện cần có. Để tồn tại và phát triển ngoài “điều
kiện cần” ta còn phải có thêm cả “điều kiện đủ” và ứng dụng Grab cũng đang có
điều kiện này đó là đem lại sự thoải mái, tin tưởng đến với khách hàng sử dụng.
Những điểm mạnh này đã là cho khách hàng thấy được sự khác mới mẻ của ứng
dựng Grab tiện lợi. Trong thời gian tới cần phát huy điểm mạnh này một cách
tích cực nhằm thu hút khách hàng sử dụng và chiếm lĩnh thị trường.
4.3. Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội
bên ngoài (WO)
Xã hội ngày càng phát triển, dân số gia tăng đòi hỏi xã hội phải đáp ứng
được những nhu cầu cần thiết cho cuộc sống trong những nhu cầu có nhu cầu đi
24

lại. Mỗi năm số lượng người tập trung về các thành phố lớn sinh sống và làm
việc ngày một gia tăng và không thấy có xu hướng giảm. Thành phố rộng lớn,
nhiều đường, nhiều ngõ ngách, phương tiện xe cộ đông đúc, dân cư đông từ đây
đòi hỏi phải có phương tiện đi lại, một ứng dụng tiện lợi, giá cả phù hợp để đáp
ứng nhu cầu cần thiết của xã hội đó là một cơ hội to lớn cho Grab phát triển .
Mở rộng thêm phạm vi hoạt động; đầu tư vốn; tuyển dụng thêm nhiều
nhân viên ; nâng cấp lại ứng dụng Grab chính xác với phần mềm định vị, nhiều
chắc năng(dịch, chat, gọi …) đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng; tạo uy
tín, chất lượng ngày càng lớn thì ứng dụng Grab cũng như công ty Grab sẽ có cơ
hội có thêm nhiều khách hàng sử dụng (có khách nước ngoài), có cơ hội ký được
hợp đồng hợp tác kinh doanh đầu tư phát triển lớn. khi nắm bắt được cơ hội đó
công ty sẽ càng ngày càng phát triển vững mạnh, hiệu quả kinh doanh không
ngừng nâng cao.
4.4. Sử dụng sức mạnh bên trong để giảm thiểu ảnh hưởng của rủi ro
bên ngoài (ST)
Với đội ngũ nhân viên tài xế xe đông đảo, có trách nhiệm, Grab có mạng
lưới lớn nhất rộng khắp Đông Nam Á từ xe máy, taxi, xe hơi sang chảnh thậm
chí xe hơi 6-13 chỗ cho tất cả nhu cầu của khách hàng, tạo nhiều sự lựa chọn
cho khách hàng khi đi xe. Giúp cho tài xế kiếm việc làm thêm thu nhập ổn định
theo năng suất và khác nhau ở từng loại hình dịch vụ. khi nhân viên có được môi
trường làm việc thuận lợi thì họ sẽ gắn bó lâu dài. Khi khách hàng có được
những sự lựa chọn phù hợp với mình, chất lượng dịch vụ tốt tốt nhất khi đến với
Grab thì họ sẽ trở thành khách hàng truyền thống và gắn bó lâu dài đối với công
ty và công ty sẽ không bị các đối thủ cạnh tranh về khách hàng.
4.5. Chiến lược phòng thủ giảm điểm yếu tránh rủi ro (WT)
Mặc dù điểm mạnh tạo rất nhiều cơ hội cho ứng dụng nhưng ứng dụng
Grab của công ty vẫn còn tồn tại những điểm yếu. Số lượng xe còn ít, không đủ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khách hàng dễ dàng chuyển sang dịch vụ khác.
Giá cước tham khảo chưa chính xác, một số thành phần nhân viên có thái độ

phục vụ chưa tốt, chất lượng phục vụ dễ dàng đi xuống. Điều này rất nghiêm
25