LUẬN VĂN QUẢN TRỊ KINH DOANH GIẢI PHÁP MARKETING NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ MẶT HÀNG THỊT GÀ ĐÔNG LẠNH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN INTIMEX TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH








LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP




ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP MARKETING NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ
MẶT HÀNG THỊT GÀ ĐÔNG LẠNH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN INTIMEX TP.HCM



Ngành: QUẢN KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP



Giảng viên hướng dẫn : ThS. TRẦN THỊ TRANG

Sinh viên thực hiện : LÝ VĨ NGHIỆP
MSSV: 09B4010079
Lớp : 09HQT2



TP. Hồ Chí Minh,2011
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong khóa luận được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Intimex Hồ Chí
Minh, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
nhà trường về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…
Tác giả


Lý Vĩ Nghiệp

ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 ii

LỜI CẢM ƠN

ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc



NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên: …………………………………………………………
MSSV : …………………………………………………………
Khoá : ……………………………………………………

1. Thời gian thực tập

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập




ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 iv

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc



NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên :
MSSV :
Khoá :

1. Thời gian viết báo cáo thực tập



2. Bộ phận thực tập


3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành khi viết báo cáo



4. Kết quả thực tập theo đề tài



5. Nhận xét chung

Giáo viên hướng dẫn




ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 v

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING
CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh và markeitng cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh.
1.1.3 Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
1.1.4 Marketing trong cạnh tranh.
1.1.5 Các chiến lược cạnh tranh.
1.2 Những nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh
1.2.1 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Sự khác biệt hóa
1.3 Mô hình 5 nguồn lực lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
1.3.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
1.3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (nhà Phân Phối)
1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn.
1.3.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
1.3.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.

1.4 Xu thế sử dụng các công cụ trong cạnh tranh.
1.4.1 Sản phẩm.
1.4.2 Giá
1.4.3 Phân phối.
1.4.4 Giao tiếp và khuếch trương.
1.5 Kết luận chương 1

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH MẶT HÀNG
THỊT GÀ ĐÔNG LẠNH CỦA INTIMEX TPHCM
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Intimex TP.HCM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Intimex
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 vi

2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh thịt gà của Intimex TP.HCM.
2.1.3.1. Hoạt động nhập khẩu.
2.1.3.1.1. Kim ngạch nhập khẩu.
2.1.3.1.2. Cơ cấu thị trường nhập khẩu mặt hàng thịt đông lạnh
2.1.3.2. Hoạt động kinh doanh.
2.1.3.2.1. Phân phối bán sản phẩm.
2.1.3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh.
2.2 Phân tích thị trường kinh doanh thịt gà tại Việt Nam ứng dụngtheo mô
hình lợi thế cạnh tranh - phân tích cấu trúc ngành của Michael E. Porter.
2.2.1 Rào cản gia nhập ngành của nhà cung cấp
2.2.2 Người mua.
2.2.3 Đối thủ nội bộ ngành
2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
2.2.5 Sản phẩm thay thế.

2.3 Thực trạng tình hình cạnh tranh mặt hàng thịt gà đông lạnh của Intimex
trên thị trường.
2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh hiện tại của Intimex trên thị
trường.
2.3.1.1 Yếu tố nhập khẩu.
2.3.1.2 Chất lượng sản phẩm.
2.3.1.3 Nhà cung ứng.
2.3.1.4 Hệ thống kênh phân phối.
2.3.1.5 Giá cả mặt hàng.
2.3.2 Phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam.
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh chính trong ngành.
2.3.2.2 Đối thủ tiềm ẩn.
2.3.3 Vị thế cạnh tranh của Intimex
2.3.3.1 Định vị Intimex và lợi thế so sánh với đối thủ.
2.3.3.2 Các mặt lợi thế của Intimex.
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 vii

2.3.3.3 Các mặt còn hạn chế của Intimex.
2.4 Kết luận chương 2

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG CẠNH
TRANH VỀ MẶT HÀNG THỊT GÀ ĐÔNG LẠNH CHO CÔNG TY CỒ
PHẦN TẬP ĐOÀN INTIMEX
3.1 Các giải pháp Marketing nâng cao khẳ năng cạnh tranh cho Intimex
3.1.1 Giải pháp 1: Xây dựng thêm trung tâm thương mại và tiến vào thị trường
TPHCM để trực tiếp tiêu thụ sản phẩm thịt.
3.1.2 Giải pháp 2:Tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác với các khách hàng mua sỉ tại thị
trường TPHCM.

3.1.3 Giải pháp 3: Tố chức công tác nghiên cứu thị trường
3.1.4 Giải pháp4: Đẩy mạnh tuyên truyền quảng cáo và xúc tiến sản phẩm “Xây
dựng thương hiệu Gà sạch”.
3.2 Kết luận chương 3
Kết luận bài
Tài liệu tham khảo
Phụ lục








ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa Luận Tốt Nghiệp 2011 viii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH


ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 1

LỜI MỞ ĐẦU
Đất nước ta ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập với thế giới về nhiều lĩnh
vực trong đó nhất là về kinh tế, với đặc thù của nước ta là nền kinh tế thị trường đa
thành phần cùng với sự hội nhập và đầu tư của nước ngoài đã làm cho thị trường

kinh doanh của nước ta trở nên sôi động hơn, cạnh tranh hơn về mọi mặt.
Như các nhà kinh tế học hàng đầu thế giới đã từng nói và sự thật cũng đã chứng
minh như vậy là trong kinh doanh hay trong bất cứ công việc nào cũng phải có cạnh
tranh thì mới có sự phát triển, mới có sự đổi mới, đối với riêng về kinh doanh sự
cạnh tranh đóng một vai trò nhất định đem lại hiệu quả hơn trong mọi hoạt động,
qua đó tạo nên một môi trường kinh doanh trở nên chuyên nghiệp hơn luôn thay đổi
thích ứng với từng thời kỳ, làm cho thị trường kinh doanh trở nên minh bạch hơn và
phát triển theo đúng quy luật của nó.
Trở lại với nền kinh tế thị trường đa thành phần như nước ta cùng với sự đầu tư
của nước ngoài vào thì trong kinh doanh yếu tố cạnh tranh là không thể thiếu, phải
tuân theo quy luật vốn có của thị trường “Mạnh được, yếu thua” . Thật vậy đối với
một cá nhân hay một tổ chức kinh doanh thì phải luôn nâng cao năng lực và làm
cho mình trở nên hiệu quả hơn thì mới tồn tại bền vững được, còn ngược lại thì sẽ
quy luật sẽ đào thải chúng ta.
Qua đó, đề tài luận văn này đã đi tìm hiểu, nhìn nhận ra vấn đề về cạnh tranh trong
môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế để đạt được mục tiêu mong muốn.
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty cổ phần tập đoàn Intimex Ho Chi Minh là một những công ty những doanh
nghiệp theo đuổi một mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận và hiệu quả trong kinh doanh,
trong thời gian qua với biết bao sự cố gắng nổ lực của cả công ty và từng nhân viên
đã làm nên thành quả như ngày hôm nay nhưng song song đó cũng còn nhiều mặt
khó khăn và hạn chế, cùng với những mục tiêu và định hướng kinh doanh trong
tương lai của công ty thì trong thời gian em thực tập và làm việc thì em đã nhận
định ra nhiều vấn đề về hoạt động kinh doanh của công ty trong một thị trường lớn
thì yếu tố cạnh tranh cũng khá quan trọng ảnh hưởng đến hiểu quả kinh doanh của
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 2

công ty về nhiều mặt nhất là về mặt kinh tế. Đó là lý do em chọn đề tài này trong kỳ

khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
Mục đích của đề tài là tìm hiểu và phân tích những vấn đề về cạnh tranh trên thị
trường sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, qua đó tìm ra những điểm còn hạn
chế của công ty còn tồn tại và nguyên nhân của nó, kết hợp những quy mô và lợi thế
vốn có của công ty em xin đề xuất một số ý kiến để khắc phục những mặt còn hạn
chế và hoàn thiện hơn, phát huy hơn những mặt mạnh để phát triển trong tương lai.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là sản phẩm thịt gà của Công ty cổ
phần tập đoàn Intimex và của thị trường thịt gà tại Việt Nam.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thu thập và tổng hợp các thông tin sơ cấp về ngành về thị trường từ bộ phận đơn vị
thực thập, từ các cơ quan báo cáo phân tích về ngành, thông tin thứ cấp qua phương
tiện truyền thông.
Phương pháp định tính bằng việc đánh giá so sánh đối chiếu
Phân tích và kết luận từ các con số thu thập được.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1: Cơ Sở Lý Luận
CHƯƠNG 2 : Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Của
Intimex
CHƯƠNG 3 : Giải Pháp Marketing Hoàn Thiện Khả Năng Cạnh Tranh Về Mặt
Hàng Thịt Đông Lạnh Cho Intimex







ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm về cạnh tranh và markeitng cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực của môi trường là tác động đến chiến lược
Marketing của các nhà sản xuất. “Kinh doanh là cạnh tranh” vì vậy tất cả công ty
đều phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế của mình trên thị trường.
“Cạnh tranh là tồn tại” cho nên công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao
hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình.
Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt tạo cho
công ty trở thành một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh
doanh mà công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm này không bao giờ ngừng và đã tạo ra
động lực cho sự cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau
đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật,
chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến
thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối
đa hoá lợi nhuận”.
Như vậy, cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với
tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và
đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa
hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho
cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các
doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời, nó buộc các doanh nghiệp phải tự
vận động tạo ra những lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh.

Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội
những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu
quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 4

muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp
tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn
hẳn đối thủ của mình trên thị trường. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh
nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.1.3 Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi
doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ
trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự cạnh
tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và
việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của
công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ
hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ
thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.
• Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh
lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh tranh
này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền,
người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh người
mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công
ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng.

• Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp.
Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán
càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt sản
xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những
doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 5

đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và
dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh.
Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc,
giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà
người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết định xây nhà trước
mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức
thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn
tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là
các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu
cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường
hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà Nội.
Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay
bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính
xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một
loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng.

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm,
dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1.4 Marketing trong cạnh tranh.
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới
hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế,
chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt
đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn
thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức
năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công
cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu
liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu.
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 6

Theo Philip kotler,
“Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục
đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một
dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông
qua trao đổi.”
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người
mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào
kho vận chuyển, thương lượng về giá Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra
hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả,
triển khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính
không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp Marketing có thể
đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh
tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh
hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra.

Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong
doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải vận dụng Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh
nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
Ø Chiến lược sản phẩm
Ø Chiến lược giá cả
Ø Chiến lược phân phối
Ø Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh
tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt
nhất cho khách hàng của mình.
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 7

1.1.5 Các chiến lược cạnh tranh.
Vấn đề trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh
nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ
cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự
định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó,
khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn.
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong
dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và
điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ
thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ

những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về
chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện
khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một
doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát
để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành:
• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
• Chiến lược tập trung (Focus): tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt
hóa
Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong mỗi chiến lược tổng quát này
liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp
với việc lựa chọn lợi thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến
lược. Những hành động cụ thể cho việc áp dụng từng chiến lược cũng rất khác
nhau tùy theo ngành, và tương tự như vậy cũng linh hoạt trong từng ngành riêng
biệt. Việc chọn lựa và thực hiện một chiến lược thực sự không đơn giản, tuy nhiên
đây là những lộ trình mang tính logic để đạt được lợi thế cạnh tranh và cần khảo sát
kỹ trong từng ngành.
Ý tưởng làm nền móng cho khái niệm về các chiến lược tổng quát là: lợi thế
cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh
nghiệp phải lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 8

tranh, họ phải xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào. Công thức “áp
dụng cho tất cả” thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu
quả hoạt động dưới trung bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề
có lợi thế cạnh tranh.
Đây là chiến lược cũng có thể bao gồm cả quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu

công nghệ, ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, và những yếu tố khác
mà tôi sẽ đề cập chi tiết trong chương 3. Ví dụ, trong ngành sản xuất TV, chi phí tối
ưu đòi hỏi ống đèn hình đủ công suất, thiết kế với chi phí hạ, dây chuyền lắp ráp tự
động, và hoạt động trên quy mô toàn cầu để có thể triển khai công tác nghiên cứu &
phát triển (Research & Development).
• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)
Nếu nhà sản xuất có chi phí thấp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực
để có lợi thế về chi phí. Điển hình hóa thì đây là những nhà sản xuất kinh doanh
những mặt hàng “chuẩn”, hoặc không kiểu cách rườm rà, và họ rất chú trọng đến tỷ
lệ lợi nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn. Nếu doanh nghiệp
có thể đạt được và duy trì được các chi phí nói chung ở mức tối ưu thì họ sẽ có kết
quả hoạt động trên trung bình, miễn là doanh nghiệp đó vẫn khống chế được giá bán
ngay tại hoặc gần với mức trung bình của ngành. Với mức giá tương đương hoặc
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp (Low-cost position) sẽ
đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Tuy vậy, họ cũng không thể bỏ qua những vấn đề về yếu tố khác biệt hóa. Nếu
sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là
vượt trội hơn, hoặc có thể chấp nhận. Họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh để có doanh thu cao hơn. Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế
thuận lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa. Một nhà sản xuất có chi phí tối
ưu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp (Parity) hay tương tự (Proximity) so với các đối
thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành đơn vị hoạt động trên mức trung bình,
ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở
khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp lợi thế về chi phí vào lợi
nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh . Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng
nghĩa với việc giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 9

ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chi phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi
nhuận trên mức trung bình.
Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu
(the cost leader) chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua
lẫn nhau về vị trí . Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng về chiến
lược khi nhận định nhầm lẫn điều này. Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành
người có chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần
đều được xem là quan trọng.
• Chiến lược Tập trung (Focus)
Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở
chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn
một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để
phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng
cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu (Target segment), các
đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong
phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào. Chiến
lược tập trung này có 2 biến thể của nó.
Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost focus) tìm kiếm lợi thế về chi phí trong
phân khúc mục tiêu trong khi Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa
(Differentiation focus) lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Hai
biến thể này đều dựa vào sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân
khúc khác. Trong phân khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc
trưng; hoặc quá trình sản xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt
so với những phân khúc khác. Ngoài ra, còn khai thác những khác biệt về hành vi
chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu
riêng của người mua trong những phân khúc xác định. Những nét khác biệt này cho
phép hiểu rằng những phân khúc xác định chưa được các đối thủ cạnh tranh khác
(có mục tiêu không tập trung) phục vụ tốt. Các đối thủ này chỉ phục vụ người mua
một cách đại trà như tất cả những khách hàng khác. Vì thế mà các đơn vị có chiến

lược tập trung có thể chiếm ưu thế cạnh tranh bằng cách phục vụ chuyên biệt. Phạm
vi rộng của mục tiêu rõ ràng là một vấn đề, nhưng việc cần thiết trong chiến lược
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 10

tập trung vẫn là khai thác những khác biệt của mục tiêu hẹp trong cân bằng tổng thể
của ngành.
1.2 Những nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh
1.2.1 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định
được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ
có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần
cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào trong các đối thủ sau:
• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu
vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được.
Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao
năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh
mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh
mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất.
Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn
đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu :
Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ
cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ
đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình
ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí

hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi
nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần
chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng
lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho
nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng
nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí
phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 11

lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những
khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.
1.2.2 Sự khác biệt hóa.
Trên vô tuyến truyền hình lúc nào ta cũng thấy sự khác biệt hóa, (phân biệt, khu
biệt) sản phẩm, bất kể chủ đề của pha quảng cáo là một mặt hàng có thể nhận thấy
rõ ràng sự khác biệt như xe ô tô, hay một mặt hàng không thể nhận thấy rõ ràng sự
khác biệt như bột giặt. Đây là những mặt hàng được đóng gói (hàng có bao bì). Làm
thế nào các nhà tiếp thị có thể tạo ra sự khác biệt cho những thứ gọi là hàng hóa
(commodity) như cồn isopropyl, thép ống, các dịch vụ ngân hàng thương mại, hay
ngay cả cố vấn pháp luật? Tác giả mô tả những thuộc tính của sản phẩm mang đến
cơ hội cho các nhà tiếp thị thu hút được khách hàng trong cuộc cạnh tranh và giữ
được họ sau khi đã chiến thắng. Cuối cùng, tác giả mô tả trạng thái tư duy giàu
tưởng tượng và cảnh giác vốn đặc trưng cho sự quản lý tốt việc làm cho các sản
phẩm trở nên khác biệt. Ông nói: “Cách điều hành của nhà quản lý cũng chính là sự
mở rộng việc làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt.”
Ông Levitt là Giáo sư Edward W. Carter về Quản trị Kinh doanh ở trường Kinh
doanh Harvard và trưởng bộ môn marketing ở đó. Các bài báo của ông đăng trên tạp
chí Harvard Business Review, lên đến gần hai chục bài, bao gồm bài báo nổi tiếng

“Sự thiển cận trong marketing” [phát hành năm 1960 và in lại thành tác phẩm kinh
điển của Harvard Business Review vào tháng 9-10 năm 1975] và “Marketing khi
mọi thứ thay đổi” [tháng 11-12 năm 1977]. Chẳng có cái gì gọi là hàng hóa chuẩn.
Tất cả các sản phẩm và dịch vụ đều có thể làm cho khác biệt được. Cho dù người ta
thường cho rằng điều này đúng với các mặt hàng tiêu dùng hơn là với các hàng
dùng cho sản xuất (nguyên vật liệu công nghiệp) và dịch vụ công nghiệp, nhưng
điều ngược lại cũng là sự thật.
Trên thương trường, sự khác biệt hóa có ở mọi nơi. Mọi người – nhà sản xuất,
nhà chế tạo, người bán hàng, người môi giới, đại lý, nhà buôn – cố gắng không
ngừng làm cho sản phẩm chào bán của mình khác với của những người khác.
Điều này đúng ngay cả với những người sản xuất và buôn bán kim loại cơ bản,
ngũ cốc, hóa chất, chất dẻo và tiền.
Những nhà chế tạo hàng dùng cho sản xuất và hàng tiêu dùng tìm kiếm sự khác
biệt có tính cạnh tranh thông qua đặc tính sản phẩm – một số có thể xác định được
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 12

bằng cách đo lường hay bằng thị giác, một số ngụ ý qua sự trau chuốt bề ngoài, và
một số được xác nhận một cách hoa mỹ thông qua nhắc đến những thuộc tính thực
tế hay những thuộc tính kín đáo được gợi ra, vốn hứa hẹn những kết quả hay những
giá trị khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa ở chỗ là sản phẩm của chúng ta phải mang một tính năng riêng
biệt chẳng hạn về công nghệ, về mặt mẫu mã thì mang một sắc thái riêng, một
phong cách riêng. Đó chính là tạo ra sự nhận dạng của khách hàng về sản phẩm của
mình trước hàng loạt các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đình hình trong lòng của
khách hàng về tất cả các yếu tố mà sản phẩm mình mang lại khác với những đối thủ
trong ngành thì có thể nói đó là một lợi thế về mặt cạnh tranh so với đối thủ.
1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

Sơ đồ 1.1 – Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Micheal Porter

1.3.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên
thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Đ
ố
i th
ủ

ti
ề
m
ẩ
n

Nhà cung cấp
Khách hàng
Nhà phân phối
Sản phẩm thay thế
Cạnh tranh nội ngành

Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp có mặt trên thị trường
Quyền lực
đàm phán
Thách thức của sản phẩm dịch vụ
thay thế
Quyền lực
đàm phán
Đe dọa của các đối
thủ chưa xuất hiện
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 13

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho
máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ
vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các
doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của
hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa

chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được
nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy
mô sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít
quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ
lại thiếu tổ chức.
1.3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (nhà Phân Phối)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
• Khách hàng lẻ
• Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
• Quy mô
• Tầm quan trọng
• Chi phí chuyển đổi khách hàng
• Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có
thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 14

điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm

phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính
sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay
ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành .
Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn .
1. Kỹ thuật
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, hình ảnh thương hiệu , hệ
thống khách hàng,
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp,
phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ,
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh
bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu
các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng
nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm
sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí
hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh
tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
1.3.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta có thể lấy luôn ví dụ
sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay
thế : Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể
thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế
được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn

các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 15

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các
nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị,
công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành
các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh
Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán: rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có
doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi
phối ( Điều khiển cạnh tranh – Có thể coi là độc quyền).
Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất
nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone, Mobifone và Viettel, Nhu cầu sử
dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các
nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập

ngành, rào cản rút lui là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có
rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn
nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài
giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán
qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày
càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.

ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 16

1.4 Xu thế sử dụng các công cụ trong cạnh tranh.
1.4.1 Sản phẩm.
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục phát
sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói
quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản
phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng.
Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và
phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường.
1.4.2 Giá cả
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá
ban hành cho người tiêu dùng khâu trung gian hay đến khâu cuối cùng. Chính sách
giá không nên quyết định một cách cố định khi sản phẩm được tung ra thị trường
mà nên được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục
tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc
một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí
lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường độ cạnh
tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động
xúc tiến càng cao.
1.4.3 Phân phối.

Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân phối,
thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hoá
từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất. Một
chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cường khả
năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
1.4.4 Giao tiếp và khuếch trương.
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp
giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi
phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ
hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương
bao gồm: Quảng cáo, Xúc tiến bán hàng, Các hoạt động yểm trợ.
Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo
từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây