TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC: phân tích ma trận SWOT tại công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Các số
liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết cấu trình bày trong
tiểu luận được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực.


LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ,
giúp đỡ dù ít hay nhiều dù trực tiếp hay gián tiếp. Em xin chân thành cảm ơn
thầy Vi Tiến Cường đã hướng dẫn chúng em qua những buổi học trên lớp. Nếu
như không có sự hướng dẫn dạy bảo của thầy em nghĩ bài thi hết môn này của
em rất khó có thể hoàn thành được. Do kiến thức của em còn nhiều hạn chế nên
không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được ý
kiến đóng góp quý báu của thầy để bài em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức ra đời đến khi được đánh dấu
vị thế, thương hiệu trên thị trường, từng đường đi nấc bước là cả một hành trình
gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn ngoan trong điều hành
cũng như trong việc tổ chức kinh doanh. Bởi lẽ trong thế giới cạnh tranh gay gắt
như hiện nay sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả
năng không ngừng đổi mới và khả năng thích ứng trước những biến động của
môi trường. Muốn làm dược như vậy doanh nghiệp cần phải xác định rõ mình là

ai mình muốn đi đến đâu, phải như thế nào, phải vượt qua những khó khăn gì.
Điều này trước hết phụ thuộc vào hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ đảm bảo cho
sự tồn tại, phát triển nhanh bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn đã đề
ra. Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có một cái nhìn tinh vi, khách
quan, một sự tư duy sáng suốt trong quá trình vạch ra các chiến lược bởi lẽ một
chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo
tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức.
Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết chèo lái doanh nghiệp của mình để
ngày càng làm ăn thịnh vượng và phát triển, nhà quản trị tài ba là nhà quản trị
biết tính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10 năm. Vậy cơ sở
nào để họ có khả năng đó và họ đã phân tích, lựa chọn và vạch ra chiến lược như
thế nào? Nội dung bài tiểu luận của tôi một phần giải thích cho những câu hỏi đó
thông qua việc phân tích ma trận được sử dụng trong quá trình hoạch định một
chiến lược kinh doanh hiệu quả với đề tài “ phân tích ma trận SWOT tại công
ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Hệ thống hóa lại một số kiến thức cơ bản về mô hình SWOT của doanh nghiệp.
Nghiên cứu khả năng, cách thức, điều kiện ứng dụng ma trận SWOT để có
những chiến lược kinh doanh hiệu quả.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-

Đối tượng nghiên cứu là ma trận SWOT
4

-

Phạm vi nghiên cứu là khả năng, cách thức, điều kiện để áp dụng ma trận
SWOT trong xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần sữa Việt Nam
- vinamilk.
4. Phương pháp nghiên cứu

-

Phương pháp phân tích
Phương pháp tổng hợp
Phương pháp thống kê
5. Lịch sử nghiên cứu
Qua tìm hiểu em được biết đã có những công trình nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh và các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp cụ thể là ma trận SWOT. Tại công ty cổ phần sữa vinamilk cũng có vài
đề tài nghiên cứu đó là:
Hà Thị Lê Na, Sử dụng ma trận SWOT tại công ty cổ phần sữa Việt Nam vinamilk, Đại học Nội vụ Hà Nội (2014).
Đàm Phan Bích Diệp, Phân tích ma trận SWOT tại công ty cổ phần sữa
Việt Nam - Vinamilk, Đại học Nội vụ Hà Nội (2015).
Phan Thị Mỵ Nương, Hiệu quả sử dụng ma trân SWOT tại công ty cổ
phần sữa Việt Nam - Vinamilk, Đại học Nội vụ Hà Nội (2014).
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần :Mục lục, lời cảm ơn, danh mục tài liệu tham khảo, kết
luận thì bài tiểu luận gồm có 3 chương
Chương 1. Cơ sở lý luận về ma trận SWOT.
Chương 2. Thực trạng phân tích ma trận SWOT tại công ty cổ phần sữa
Việt Nam - vinamilk.
Chương 3. Giải pháp của việc phân tích ma trận SWOT tại công ty cổ
phần sữa Việt Nam - vinamilk.

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MA TRẬN SWOT
1.1.
-

Một số khái niệm

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của bốn từ tiếng anh là:
Strengths ( Điểm mạnh), Weaknesses ( Điểm yếu), Opportunities ( Cơ hội) và
5


Threats ( Thách thức) là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của
doanh nghiệp. hay nói một cách hình ảnh “ SWOT là khung lý thuyết mà dựa
vào đó có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi
của tổ chức, công ty phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào
-

liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp”.
Ma trận SWOT là một công cụ hiệu quả để xác định các ưu điểm, yếu điểm, cơ
hội và thách thức của tổ chức nhằm xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế

-

cũng như hướng đi của tổ chức, doanh nghiệp.
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp
phải đối mặt ( các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội
bộ doanh nghiệp ( các mặt mạnh, mặt yếu) nhằm đề xuất các giải pháp cần thiết



nên được bổ sung hay điều chỉnh.
Ma trận SWOT nó cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh
giá vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh. SWOT phù
hợp với làm việc và phân tích theo nhóm được sử dụng trong việc lập kế hoạnh
kinh doanh xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển
sản phẩm và dịch vụ. trên thực tế việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch
kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị
trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng
được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
1.2.

Nguồn gốc ma trận SWOT
Mô hình phân tích ma trận SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên

500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến
hành tại Viện nghiên cứu Standford ( hoa kỳ) trong thập niên 60-70, nhằm mục
đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế
hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Đến năm 1960, toàn bộ 500 công ty
đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài
hạn cho doanh nghiệp” hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa kỳ. Tuy nhiên, tất cả
các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng
để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi chưa kể đây la một khoản đầu tư
6


tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm

thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương
trình hành động mang tính toàn diện không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp
hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích
này năm 1960 Robert F.Stewart thuộc viện nghiên cứu Standford. Menlo Park,
Califomia đã tổ chức một cuộc nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập
kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lạnh đạo đồng
thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là
thay đổi cung cách quản lý. Với 9 năm nghiên cứu từ 1960-1969 trên 1100 công
ty và sau cùng nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức điều
hành doanh nghiệp hiểu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “ Chuỗi logic”
hạt nhân của hệ thống như sau:
1.Values ( Giá trị)
2. Appraise ( Đánh giá)
3. Motivation ( Động cơ)
4. Search ( Tìm kiếm)
5. Select ( Lựa chọn)
6. Programme ( Lập chương trình)
7. Act ( Hành động)
8. Monitor and repeat steps1 2 and 3 ( Giám sát và lặp lại các bước 1 2 và 3)
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng không thể thay đổi gá trị của
nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước
thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà
kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt ra câu hỏi về những điều
“tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “ tốt” ở hiện tại là “Những
điều hài lòng” ( Satisfactory; và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “cơ
hội” (Opportunity); những điều xấu ở hiện tại là “sai lầm” (Fault) và những
điểm “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” ( Threat). Công việc này được gọi là
phân tích SOFI.
Khi trình bày với Urick và Orr tại hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại
Dolder Grand, Zurich Thụy sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F

thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh Quốc như một dạng
7


bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch
chỉ là phân loại các vẫn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “ Nhóm sẽ là gì?” với từng phần
trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua
phương pháp “ Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 7 bước bắt đầu
bằng SOFT/ SWOT với mỗi mục ghi riên và từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
động của công ty Erie Technological Corp ở Erie Pa. Năm 1970 phiên bản này
được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H Smith & Sons PLC và
được hoàn thiện năm 1973.
Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sát nhập các cơ sở
xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này
đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc
các lĩnh vực khác nhau. Tới năm 2004 hệ thống này đã được phát triển đầy đủ,
đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong
việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh
nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
Đây là phần gợi ý thực hành mô hình phân tích rất hữu ích cho các doanh
nhân và cho những ai muốn tổ chức công việc một cách khoa học và hiệu quả.
1.3.

Đặc điểm của mô hình SWOT

-

Liệt kê tất cả các đặc trưng mạnh và yếu các mối đe dọa và cơ hội của tổ chức.
Được dùng ở nhiều lĩnh vực khác nhau ở mức độ vùng lãnh thổ.
Được thực hiện bởi một người hoặc nhóm người.
Dựa vào nguyên lý “ Lắng nghe để thu thập thông tin”
Tổng quan nhanh chóng về một tinhg huống nào đó. Tuy nhiên nó không phải là



một phương pháp đánh giá, không định được giải pháp.
SWOT có thể được áp dụng cho việc phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
1.4.

Quy trình xây dựng ma trận SWOT
Để thiết lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước.
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức.
Bước 4: Liệt kê các đe dọa nghiêm trọng bên ngoài tổ chức.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
8


chiến lược S-O.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược W-O.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả chiến lược S-T.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược W-T.
1.5.

-

Vai trò của việc phân tích ma trận SWOT

Phân tích ma trận SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu dược
sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ
thảo luận và đưa ra quyết định có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Phân tích ma trận SWOT là một công cụ rất hữu ích cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Quá
trình phân tích ma trận SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết
nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công

-

ty đó hoạt động.
SWOT cung cấp một công cụ thông tin chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí định

-

hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với việc làm và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc
lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp
thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…, cho phép phân tích các yếu tố khác nhau
có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty.
1.6.

-

Ý nghĩa và sự cần thiết phải phân tích ma trận SWOT

Việc phân tích ma trận SWOT là rất cần thiết vì ở bất cứ một tổ chức nào hay
một doanh nghiệp nào cũng như một con người nào bao giờ cũng có bốn vấn đề
là thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Do đó trong quá trình thực hiện mục
tiêu quản trị đòi hỏi phải khai thác các tiềm năng, thế mạnh, hạn chế các yếu
kém, tranh thủ và đẩy lùi nguy cơ nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những

-

điều kiện và hoàn cảnh nhất định.
Điểm mạnh và điểm yếu thường xuất phát từ trong tổ chức của doanh nghiệp
trong khi cơ hội và nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài. Vì
thế có thể coi SWOT chính là một công cụ quan trọng do có tầm bao quát lớn
9


đối với tổ chức. Nó có thể giúp cho doanh nghiệp tập trung vào điểm mạnh của
mình, giảm thiểu những điểm yếu, xem xét tất cả các cơ hội mà doanh nghiệp đó
có thể tận dụng được. Bằng cách hiểu được những điểm yếu của mình trong kinh
doanh thì doanh nghiệp sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà doanh nghiệp
-

đó không thể nhận thức hết.
Hơn nữa, doanh nghiệp có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để
từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh bằng cách sử dụng cơ sở so
sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. Doanh
nghiệp có thể phác thảo một chiến luowcjmaf giúp doanh nghiệp đó phân biệt
mình với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp cho doanh nghiệp này cạnh tranh

-

hiệu quả trên thị trường “ biết định, biết ta trăm trận tram thắng”
Xác định các SWOT là rất cần thiết bởi vì các bước tiếp theo trong quá trình lập
kế hoạch để đạt được các mục tiêu được lựa chọn có thể được bắt nguồn từ

-

SWOT.
Trong bối cạnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa giao lưu kinh tế - văn hóa
với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với
các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Vì vậy phân tích SWOT sẽ giúp cho các
doanh nghiệp “ Cân – đo – đong – đếm” một cách chính xác trước khi thâm



nhập vào thị trường quốc tế.
SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu
cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích ma trận SWOT là một
khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.7.

•
-

Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện ma trận SWOT

Các yếu tố bên trong tổ chức.

Văn hóa công ty.
Hình ảnh công ty.
10


-

Cơ cấu tổ chức.
Nhân lực chủ chốt.
Khả năng sử dụng các nguồn lực.
Kinh nghiệm đã có.
Hiệu quả hoạt động.
Năng lực hoạt động.
Danh tiếng thương hiệu.
Thị phần.
Nguồn tài chính.
Bản quyền và bí mật thương mại.

11


•
-

Các yếu tố bên ngoài tổ chức.
Khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh.
Xu hướng thị trường.
Nhà cung cấp.
Đối tác.

Công nghệ mới.
Môi trường kinh tế.
Môi trường chính trị - pháp luật.
Sự thay đổi của xã hội.
Văn hóa xã hội.
Sản phẩm thay thế.
Xu hướng nền kinh tế vĩ mô.

12


Chương 2
THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM - VINAMILK
2.1. Khái quát về công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk
2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk
- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk.
- Tên viết tắt: Vinamilk
- Tên giai dịch quốc tế: Vietnam dairy Products Joint – Stock Company.
- Trụ sở giao dịch: Số 36-38 Ngô Đức Kế, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh
- Mã chứng khoán: VNM
- Số điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 268
- Website: www.vinamilk.com.vn
- Email:
- Vốn điều lệ: 1.590.000.000.000 đồng.
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất kinh doanh sữa đậu nành, sữa đặc, sữa
hộp, sữa bột, nước giải khát, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
- Năm 1976: tiền thân là công ty sữa, café Miền Nam, trực thuộc tổng cục
công nghiệp thực phẩm, với 6 đơn vị là nhà máy sữa thống nhất, nhà máy sữa

Trường Thọ, nhà máy sữa Dielac, nhà máy café Biên Hòa nhà máy bột Bích Chi
và Lubico.
- Năm 1978: Công ty đực chuyển cho bộ Công nghệ thực phẩm quản lý
và đổi tên thành xí nghiệp Liên hợp sữa Café và Bánh kẹo I.
- Năm 1992: Chính thức đổi tên thành Công ty sữa Việt Nam và thuộc
quyền quản lý của Bộ Công Nghiệp Nhẹ.
- Năm 1996: Liên hiệp với công ty cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn lập xí
nghiệp liên doanh sữa Bình Định.
- Năm 2003: Chính thức đổi tên thành công ty cổ phần vào tháng 11/2003
và đổi tên thành công ty Cổ phần sữa Việt nam.
- Năm 2004: Mua công ty cổ phần sữa sài gòn, tăng vốn điều lệ lên 1590
13


tỷ đồng.
- Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của các đối tác liên doanh trong công
ty cổ phần sữa Bình Định khánh thành nhà máy sữa Nghệ An vào ngày
30/06/2005 ( đặt tại khu công nghiệp cửa lò Nghệ An ). Liên doanh với công ty
SABmiller Asia B.V để thành lập công ty TNHH liên doanh SABmiller Việt
Nam vào tháng 8/2005. Sản phẩm đầu tiên của công ty liên doanh mang thương
hiệu Zorok tung ra thị trường vào giữa năm 2007.
- Năm 2006 Niêm yết trên thị trường chứng khoán Tp. Hồ Chí Minh ngày
19/01/2006. Vào tháng 11/2006 mở chương trình trang trại bò sữa.
- Năm 2007 Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào
tháng 9/2007 trụ sở đặt tại khu công nghiệp Lễ Môn –Thanh Hóa.
Cho đến nay công ty đã đạt nhiều giải thưởng danh hiệu cao quý đó là:
-

Huân chương lao động hạng II (1991), Huân chương lao động hạng I ( 1996),
Anh hùng lao động (2000), Huân chương độc lập hạng III (2005), “ Siêu cúp”

Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín (2006) do Hiệp hội sở hữu trí tuệ &

-

doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam.
Tốp 10 hàng Việt Nam chất lượng cao ( từ 1995-đến nay).
“Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín” và “ Công ty cổ phần hàng đầu Việt
Nam” (2008 do UBCKNN – Ngân hàng nhà nước hội kinh doanh chứng khoán
– Công ty chứng khoán và thương mại công nghiệp Việt Nam và công ty văn

-

hóa Thăng Long)
Trong năm 2009 công ty có nhiều thành tích , Báo Sài Gòn Tiếp Thị cấp chứng
nhận “ Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009) do người tiêu dùng bình chọn.
Giải vàng thương hiệu an toàn về vệ sinh thực phẩm (2009) do cực an toàn vệ
sinh thực phẩm trao tặng. Báo Sài Gòn Giải Phóng trao tặng cúp và chứng nhận
“ Thương hiệu yêu thích nhất 2007 – 2008”. “Cúp vàng thương hiệu chứng
khoán Uy tín năm 2009” và Giải thưởng “Doanh nghiệp chứng khoán uy tín trên

-

thị trường chứng khoán Việt nam”
Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam lọt vào danh sách
“Best under a billion” 200 Doanh nghiệp tốt nhất tại khu vực Châu Á do tạp chí
Forber Asia bình chọn năm 2010.
14


2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty

(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp)
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty , ta thấy được các bộ
phận trong sơ đồ cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh
doanh của công ty.
2.1.4. Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi của công ty.
Tầm nhìn: Vinamilk tập trung mọi nguồn lực để xây dựng công ty sữa và
thực phẩm sữa có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh, bền vững nhất
tại Việt Nam bằng chiến lược xây đựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh
dài hạn.
Sứ mệnh: Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở
rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí đầu tiên trên thị trường nội địa và tối
đa hóa lợi ích của cổ đông công ty, Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm
sữa được yêu thích nhất tại mọi khu vực, lãnh thổ.
Vinamilk luôn tâm niệm rằng chất lượng, sáng tạo là người bạn đông hành
của công ty và xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu
của khách hàng. Chính sách chất lượng: “ Luôn luôn thỏa mãn và có trách nhiệm
15


với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng
an toàn vệ sinh thực phẩm, với giá cạnh tranh tôn trọng đạo đức kinh doanh và
tuân theo luật định”
Giá trị cốt lõi:
- Chính trực ( Liêm chính trung thực trong ứng xử và trong tất cả cac giao
dịch),
- Tôn trọng ( Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công
ty, tôn trọng đối tác, hợp tác trong sự tôn trọng),
- Công bằng ( Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các
bên liên quan khác),

- Tuân thủ ( Tuân thủ pháp luật, bộ quy tắc ứng xử và các quy chế, chính
sách, quy định của công ty),
- Đạo đức ( Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một
cách đạo đức).
2.2. Mục tiêu, xu hướng phát triển của công ty cổ phần sữa Việt Nam
- Vinamilk
- Mục tiêu của công ty:
+ Định vị thương hiệu như một niềm tự hào của người Việt Nam.
+ Xây dựng giá trị tình cảm mới của thương hiệu Vinamilk_ hiện thân
của cuộc sống
+ Không ngừng phát triển quy mô và tầm vóc, thực hiện mục tiêu phủ
hàng đến tận các xã phường trên toàn quốc
+ Vươn xa hơn đến các thị trường khó tính nhất: Mỹ, Nhật,…
-

Xu hướng của công ty:
+ Củng cố, xây dựng và phát triển hệ thống các thương hiệu cực mạnh
đáp ứng tốt nhất các nhu cầu tâm lý tiêu dung của người tiêu dung Việt Nam.
+ Phát triển thương hiệu vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín
khoa học và đáng tin cậy của mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp
dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam
để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dung Việt Nam.
+ Mở rộng sản xuất kinh các mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe
của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu
hướng tiêu dùng cạnh tranh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên
16


nhiên và tốt cho sức khỏe con người.
+ Củng cố hệ thống và chất lượng sản phẩm phân phối nhằm giành thêm

thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt tại các
vùng nông thôn và các đô thị nhỏ.
+ Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu vinamilk là một thương
hiệu dinh dưỡng có uy tín và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam để chiếm
lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị phần sữa bột trong vòng 2 năm tới.
+ Phát triển toàn diện các danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm
hướng một lượng khách hàng rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có
giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng lợi nhuận chung của toàn Công ty.
+ Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.
+ Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững
mạnh và hiệu quả.
+ Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung cấp sữa tươi ổn
định.
+ Đẩy mạnh quảng cáo hình ảnh của công ty.
+ Biến đối thủ thành đối tác-Bắt tay với các tập đoàn lớn: Vinamilk đã
hợp tác với các tập đoàn có tên tuổi như Sabmiller Aisa B.V, Campina,… để cho
ra đời những sản phẩm có chất lượng cao theo công nghệ tiên tiến nhất.
+ Vinamilk ngày càng đa dạng hoá các dòng sản phẩm với những mẫu
mã đa dạng đẹp mắt không chỉ bổ, ngon mà còn hấp dẫn, phù hợp với cuộc sống
hiện đại.
2.3. Thực trạng phân tích ma trận SWOT tại công ty cổ phần sữa Việt
Nam - Vinamilk
2.3.1. Điểm mạnh
Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam lọt vào
danh sách 200 doanh nghiệp tốt nhất tại Châu Á – Thái Bình Dương năm 2010
của tạp chí Forbes Asia. Theo tính toán của Forbes, trong 12 tháng qua doanh
thu của vinamilk đạt 575 triệu USD, xếp hạng 16 trong 200 công ty. Lợi nhuận
ròng là 129 triệu USD, đứng thứ 18 và giá trị thị trường đạt 1,56 tỷ USD, đứng
thứ 31.
•

Thị phần, lợi thế về quy mô
Trong nước, vinamilk là một trong 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất, là
17


doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm lĩnh 37% thị
phần cả nước với 125.000 điểm bán hàng, bao phủ 64/64 tỉnh thành phố dẫn đầu
•

thị trường sữa Việt Nam.
Danh tiếng, thương hiệu
Vinamilk là một thương hiệu mạnh, nổi tiếng, là thương hiệu dinh dưỡng
có “ uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam”.
Vinamilk cũng đang ngày càng đầu tư mạnh vào hình ảnh và uy tín của
công ty thông qua các chương trình xã hội như: Học bổng, hoạt động giúp dỡ
người nghèo, cứu trợ bão lũ, nuôi dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hung….Các hoạt
động này nâng cao hình ảnh công ty đối với người tiêu dùng. Từ đó tạo tính ổn
định và tăng trưởng doanh thu. Ngoài ra, công ty còn tổ chức nhiều hoạt động

•

quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu trên toàn quốc.
Vị trí đầu ngành được hỗ trợ bởi thương hiệu được xây dựng tốt:
Vinamilk thống lĩnh thị trường nhờ tập trung quảng cáo, tiếp thị và không
ngừng đổi mới sản phẩm và đảm bảo chất lượng, có khả năng xác định, am hiểu
xu hướng và thị hiếu tiêu dùng, điều này giúp công ty tập trung vào những nỗ
lực phát triển để xác định đặc tính sản phẩm do người tiêu dùng đánh giá.
Chẳng hạn, sự am hiểu sâu sắc và nỗ lực của mình đã giúp cho dòng sản
phẩm Vinamilk Kid trở thành một trong những dòng sản phẩm sữa bán chạy

nhất dành cho dành cho trẻ em từ 6-12 tuổi tại Việt Nam.

18


•

Năng lực, hiệu quả hoạt động
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015

Tổng doanh thu
(Tỷ đồng)
Lợi nhuận trước
thuế ( Tỷ đồng)
Lợi nhuận sau thuế
(Tỷ đồng)
EPS ( đồng/ cổ
phiếu)

Thực hiện 2015

% vượt kế hoạch

15764

18%

Tăng trưởng so v
cùng kỳ
Tăng 29%

3060

65%

Tăng 99%

3267

83%

Tăng 90%

7892

Tăng 91%

Năm 2015 vừa qua chứng kiến nhiều biến động trong nền kinh tế thế giới
cũng như thị trường Việt Nam. Vinamilk vẫn giữ được tốc dộ tăng trưởng ấn
•

tượng và vị trí hàng đầu trong thị trường sữa của mình.
Danh mục sản phẩm đa dạng, sản phẩm chất lượng
Là một thương hiệu uy tín, chất lượng sản phẩm tốt và đa dạng: Sữa đặc,
sữa bột, sữa chua không đường, có đường…. Phục vụ cho nhiều đối tượng tiêu
dùng, trong đó có các dòng sản phẩm nhắm đến một số khách hàng chuyên biệt
như trẻ nhỏ, người lớn và người già cùng với các dòng sản phẩm dành cho hộ
gia đình, cơ sở kinh doanh. Bên cạnh đó là các kích cỡ bao bì khác nhau mang
đến cho khách hàng các sản phẩm sữa tiện dụng có thể mang theo dễ dàng.
Lợi thế về quy mô của công ty cũng tạo ra từ phần lớn hầu hết các sản

phẩm sữa và từ sữa. Với hơn 45% thị phần trong thị trường sữa nước. Hơn 85%
thị phần trong thị trường sữa chua ăn và sữa đặc, trong đó 2 ngành hàng chủ yếu
là sữa nước và sữa chua ăn có mức tăng trưởng liên tục hơn 40% mỗi năm,

•

doanh số 400 tỷ đồng/ tháng.
Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp
Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp cả nước cho phép các sản
phẩm chủ lực của Vinamilk có mặt trên 141.000 điểm bán lẻ lớn nhỏ trên toàn
quốc, trên 220 nhà phân phối tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đây chính là
yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép công ty chiếm
được số lượng lớn khách hàng đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các
chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước.
Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk cũng có mặt tại Mỹ, Canada,
19


Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, Châu Á, Lào,
Campuchia. Hiện tại, hoạt động xuất khẩu đem về doanh số khoảng 80 Triệu đô
la Mỹ mỗi năm cho Vinamilk. Các thị trường xuất khẩu chính của Vinamilk là
•

Trung Đông, Campuchia, Philippines và Úc.
Quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy.
Có mỗi quan hệ đối tác chiến lược bền vững lâu dài với các nhà cung cấp
trong và ngoài nước, đảm bảo được nguồn nguyên liệu ổn định, đáng tin cậy với
giá cạnh tranh nhất trên thị trường thông qua chính sách đánh giá, hỗ trợ tài
chính cho nông dân của công ty….
Vinamilk ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và tiêu thụ

gần 60% lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong nước. Điều này khiến cho
Vinamilk có sức mạnh chi phối về giá sữa tươi nguyên liệu trên thị trường, có
lợi thế mặc cả với người chăn nuôi về giá cả. Hiện nay, công ty đã và đang có
những khu vực trực tiếp chăn nuôi bò sữa, ngoài ra còn hỗ trợ nông dân nuôi bò
sữa. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò
sữa. Cho phép công ty duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng
thời cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để dảm bảo sữa tươi
đạt chất lượng tốt.
Mới đây nhất công ty cổ phần sữa Vinamilk đã được Bộ Kế hoạch – Đầu
tư cấp giấy phép để đầu tư ra nước ngoài, mua cổ phần của công ty Miraka
Limited tại New Zealand. Công ty Miraka hiện đang đầu tư dự án nhà máy chế
biến sữa chất lượng cao tại trung tâm Đảo Bắc của New Zealand. Nhà máy sẽ
thu mua sữa tươi từ các nông dân tại vùng Taupo và sản xuất các sản phẩm sữa
chất lượng cao bán ra thị trường quốc tế. Nhà máy có công suất thiết kế là
32.000 tấn bột sữa một năm, với tổng vốn đầu tư là 121 triệu đô la, tương dương
với 1.623 tỷ đồng Việt Nam. Đây là dự án đầu tư ra nước ngoài đầu tiên của
Vinamilk.
Như vậy thay vì đối đầu, Vinamilk dần chủ động liên doanh với các đối
tác nước ngoài để tận dụng những điểm mạnh của họ cho sự phát triển của công
ty. Đó là hệ thông phân phối trên toàn thế giới, chiến lược maketing toàn cầu…

•

của tập đoàn lớn.
Năng lực nghiên cứu và phát triển theo định hướng thị trường
20


Vinamilk có năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu
hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường, khả năng nghiên cứu và phát triển

sản phẩm trên qua điểm nâng cao chất lượng và mở rộng dòng sản phẩm cho
người tiêu dùng.
Đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm, phân tích, xác định thị hiếu và xu
hướng tiêu dùng, tiếp cận thường xuyên với người tiêu dùng ở các điểm bán
hàng đồng thời hỗ trợ cho các nhà phân phối, phục vụ tốt hơn cho các cửa hàng
•

bán lẻ và người tiêu dùng, góp phần quảng bá sản phẩm công ty.
Kinh nghiệm quản lý tốt được chứng minh bởi kết quả hoạt động kinh doanh
bền vững
Vinamilk được quản lý bởi môt đội ngũ quán lý nhiệt tình và nhiều kinh
nghiệm trong ngành. Vững nghiệp vụ có thể theo kịp sự thay đổi của thị trường.
Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh sữa. hệ thống quản

•

trị nội bộ minh bạch, các quy trình quản lý cụ thể và chặt chẽ.
Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế
Hiện nay Vinamilk đang sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện
đại. Nhập khẩu công nghệ từ các nước Châu Âu, dây chuền sản xuất đạt chuẩn
quốc tế, những công nghệ được đánh giá là hiện đại bậc nhất thế giới như: Công
nghệ “thổi khí”, công nghệ tiệt trùng nhanh ở nhiệt độ cao để sản xuất sữa tươi
tiệt trùng, công nghệ sản xuất vỏ lon 2 mảnh.
Vinamilk hiện đã có các hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông đó là
những hệ thống bán hàng hiện đại. Đây là một rào cản đối với các đối thủ cạnh
tranh muốn tham gia vào thị trường thực phẩm và thức uống bởi vì việc trang bị
hệ thống này đỏi hỏi một khoản đầu tư rất lớn.
2.3.2. Điểm yếu

•

Khâu marketing yếu
Theo ông Trần Bảo Minh – Phó Tổng Giám đốc Vinamilk cho biết: Điểm
yếu của vinamilk là có những sản phẩm tốt, thương hiệu mạnh nhưng khâu
marketing yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông điệp hiệu quả để quảng bá đến
người tiêu dùng về những điểm mạnh của công ty.
Năng lực marketing yếu không tương xứng với sức mạnh to lớn của hệ
thống sản phẩm và năng lực sản xuất rất hùng hậu. Marketing chưa xây dựng
21


được một chiến lược truyền thông và những thông điệp hiệu quả để quảng bá
đến người tiêu dùng về những điểm mạnh và ưu thế của các thương hiệu và sản
phẩm của Vinamilk.
Hoạt động marketing của công ty chủ yếu tập trung ở Miền Nam trong khi
Miền Bắc chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được công ty đầu tư mạnh cho
các hoạt động Marketing, điều này có thể dẫn đến việc Vinamilk mất dần thị
trường vào tay các đối thủ cạnh tranh của mình như: Dutchlady, Abbott, Nestle,
•

Enfa, Anline, Mead Jonhson,….
Khả năng sử dụng các nguồn lực chưa tốt
70% nguồn sữa bột của công ty Vinamilk là nhập khẩu, trong khhi nguồn
nguyên liệu của công ty là rất lớn. Điều này chứng tỏ Vinamilk không sử dụng
hết lợi thế của mình.
Nguồn nguyên liệu vẫn phải dựa phần lớn vào sữa bột nhập khẩu khiến
hoạt động của công ty ít nhiều bị ảnh hưởng.
Điểm yếu nhất của Vinamilk mà nay đã sửa chữa một phần đó là không
thể kiểm soát được nguyên liệu đầu vào cũng như là kiểm soát nhà cung cấp nên
dẫn tới tình trạng những người nuôi sữa làm cao, làm giá dẫn tới công ty thiệt

hại rất nhiều.
Hiện nay mặc dù Vinamilk đang có kế hoạch xây dựng trang trại bò sữa
trong nước song nguyên liệu phần lớn vẫn phải nhập khẩu (60%) do đó sẽ chịu

•

tác động bởi các yếu tố như: Giá thế giới, tỷ giá…
Việc sử dụng thương hiệu không hiệu quả
Tuy trong các sản phẩm có lượng sữa tươi chiếm 70% - 90% nhưng do
chưa biết cách khai thác thương hiệu nên Vinamilk chưa có một thông điệp nào
để người tiêu dùng hiểu được sự khác biệt của sữa tươi so với sữa hoàn nguyên,
sữa tiệt trùng.
Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh
nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện
đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk, nhưng tất cả thế mạnh hơn hẳn này lại

•

chưa được truyền tải đến người tiêu dùng.
Thị phần sữa bột chưa cao
Thị phần sữa bột chưa cao, chưa cạnh tranh được với các sản phẩm sữa
bột nhập khẩu từ Mỹ, Ucs, Hà Lan. Theo như báo cáo thị phần sữa bột trong
22


nước do sản phẩm sữa nhập khẩu chiếm 65% Dutchlady chiếm 20%, Vinamilk
chiếm 16%.
2.3.3. Cơ hội
•

Nguồn nguyên vật liệu cung cấp đa đang nhận được sự trợ giúp của chính
phủ, nguyên vật liệu có thuế suất giảm
Quyết định số 10/2016/QD –TTg của Chính phủ đặt ra chỉ tiêu ngành sữa
với mục tiêu tới năm 2017 đạt 720 ngàn tấn và 2020 là 1 triệu tấn. Với chính
sách trên, vấn đề nguyên liệu cho công ty không còn là gánh nặng quá lớn, giúp
công ty kiểm soát được chi phí và nguồn nguyên liệu đầu vào.
Thuế nhập khẩu nguyên liệu đang thấp hơn theo cam kết với WTO, đây
là cơ hội giảm chi phí sản xuất trong khi nguồn nguyên liệu bột sữa nhập khẩu

•

chiếm 75%.
Lượng khách hàng tiềm năng cao và nhu cầu lớn
Ngành sữa đang ở trong giai đoạn tăng trưởng nên Vinamilk có nhiều
tiềm năng phát triển. Hơn nữa, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa tại Việt Nam
tăng trưởng ổn định. Cùng với sự phát triển của kinh tế, người tiêu dùng quan
tâm nhiều hơn đến sức khỏe và sử dụng nhiều hơn các sản phẩm sữa. Mức tiêu
thụ bình quân của Việt Nam hiện nay là 141/người/năm.
Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ ( trẻ em chiếm 36% dân số) và mức tăng

•

dân số là trên 1% năm, đây là thị trường rất hấp dẫn.
Đối thủ cạnh tranh đang bị suy yếu do các vấn đề liên quan đến chất lượng
và quan điểm người Việt dùng hàng Việt đang được hưởng ứng
Sau hàng loạt phát hiện về sản phẩm sữa nhiễm melamine tại Trung
Quốc, các nước lân cận và việc một số sản phẩm sữa bột có hàm lượng chất đạm
thấp hơn nhiều so với hàm lượng công bố trên bao bì tiếp tục được phát hiện
trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy xu hướng người tiêu dùng chuyển sang sử
dụng sản phẩm của những thương hiệu uy tín. Đây là cơ hội lớn cho Vinamilk

khẳng định chất lượng sản phẩm của mình.
Cùng với cuộc vận động “ Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”
( 8/2009) mà mặt hàng sữa được vận động đầu tiên đã làm tăng thêm sức cạnh
tranh của các công ty sữa trong nước, trong đó có Vinamilk.
2.3.4. Thách thức
23


•

Sự tham gia thị trường của nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh
Có thể nói đối thủ cạnh tranh mang phạm vi toàn cầu không bất cứ hàng
rào nào về địa lý, thuế quan hay ngôn ngữ nào ngăn cản được. Hiện nay Việt
Nam có khoảng 23 doanh nghiệp chế biến sữa tiêu biểu là Duchlady việt nam,
Notifood, Nestle…sản phẩm chính là sữa bột, sữa đặc, sữa chua. Trong đó công
ty Dutchlady là đối thủ cạnh tranh lớn nhất với thị phần 28% (Vinamilk là
38%). Và còn sự xâm nhập của các sản phẩm sữa nước ngoài nhập khẩu vào

•

Việt Nam.
Nguồn nguyên vật liệu đầu vào không ổn định
Ngành chăn nuôi bò sữa ở Việt Nam chủ yếu là hộ gia đình (95%). Tổng
sản lượng sữa tươi chỉ đáp ứng được 20-25% lượng sữa tiêu dùng, còn lại phải
nhập khẩu. Sau một số năm phát triển quá nóng từ năm 2008 sự phát triển của
ngành chăn nuôi bò sữa cũng đã chững lại và bộc lộ một số khó khăn, yếu kém
nhất là trong vấn đề tổ chức quản lý vĩ mô và tổ chức quản lý sản xuất các cơ sở
chăn nuôi. Đấy là sự thách thức đối với sự ổn định nguồn nguyên liệu.
Chi phí thức ăn chăn nuôi bò sữa chiếm 70% giá bán sữa trong khi đó chi
phí này ở Thái Lan chỉ chiếm 57%, Đài Loan chưa đến 43%. Đây là nguyên liệu

chính dẫn đến giá thành sữa nguyên liệu cao, trong khi giá nhập nguyên liệu của
các công ty chế biến sữa thấp, người nông dân nuôi bò sữa không mặn mà với
công việc của mình. Người chăn nuôi bò sữa hầu như không có lợi nhuận, trong
khi lại bị các nhà mua nguyên liệu ép giá. Vì vậy nó làm cho nguồn nguyên liệu
sữa tươi trong nước giảm đi, đẩy Vinamilk vào thế cạnh tranh với các doanh

•

nghiệp thu mua sữa khác.
Khách hàng, thị trường xuất khẩu gặp nhiều rủi ro và tâm lý thích sử dụng
hàng ngoại của khách hàng.
Hơn 90% lợi nhuận từ xuất khẩu đến từ thị trường Iraq – Đây là thị
trường có nhiều rủi ro cả về chính trị và kinh tế. Do vậy lợi nhuận từ xuất khẩu
của Vinamilk vẫn chưa có tính vững chắc.
Lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người
tiêu dùng, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Các
vấn đề về an toàn thực phẩm có thể làm người tiêu dùng e ngại và kỹ càng hơn
khi sử dụng các sản phẩm sữa.
24


Tâm lý thích sử dụng hàng ngoại của người Việt Nam là thách thức lớn
•

đối với Vinamilk và các doanh nghiệp trong ngành.
Đối thủ cạnh tranh với sản phẩm thay thế tốt
Sản phẩm chủ yếu truyền thống của Vinamilk là các loại sữa đặc như sữa
đặc ông thọ, sữa đặc ngôi sao phương nam. Trông khi đó các đối thủ cạnh tranh
của Vinamilk có khả năng bắt nhịp với thị trường tung ra những sản phẩm mới
nhằm đa dạng hóa nhu cầu của người tiêu dùng ( lứ tuổi, giới tính, tuổi tác…)

nên đưa ra thị trường các sản phẩm sữa thay thế như sữa nước, sữa tươi, sữa
chua.

25