Phong cách lãnh đạo của tập đoàn toyota và những bài học được rút ra từ người nhật

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học do tôi thực hiện,
dưới sự hướng dẫn của giảng viên Vi Tiến Cường.
Mọi số liệu, thông tin trong đề tài là hoàn toàn trung thực, khách quan.
Các số liệu, thông tin tham khảo trong đề tài đã được trích dẫn, chú thích
rõ ràng, minh bạch.
Người thực hiện đề tài


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo – Ths. Vi Tiến Cường giảng viên phụ
trách giảng dạy bộ môn Quản trị học đã giúp đỡ tôi tận tình trong suốt quá trình
nghiên cứu đề tài
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 25 tháng 6 năm 2017
Sinh viên thực hiện đề tài


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu............................................................1
3. Phạm vi đối tượng nghiên cứu..................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................2
5. Kết cấu đề tài............................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO................3
1.1. Khái niệm chung về phong cách lãnh đạo...............................................3
1.2. Phân loại phong cách lãnh đạo.................................................................3

1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán..............................................................3
1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ................................................................3
1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do....................................................................4
CHƯƠNG 2: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA.....5
2.1. Khái quát về tập đoàn Toyota...................................................................5
2.2. Các phong cách lãnh đạo của tập đoàn Toyota........................................5
2.2.1. Mô hình lãnh đạo của Toyota................................................................5
2.2.2. Đưa khách hàng lên hàng đầu:..............................................................6
2.2.3. Nguyên tắc kaizen:................................................................................7
2.2.4. Không ngừng cải tiến và đáp ứng thị hiếu – bí quyết thành công........8
CHƯƠNG 3: NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CỦA NGƯỜI NHẬT...................................................................12
3.1.Tôn trọng quyết định của nhóm..............................................................12
3.2. Học tập từ những người đi trước và tôn trọng người lớn tuổi................12
3.3. Làm hết mình, chơi hết mình.................................................................14
3.4. Mối quan hệ được đặt lên hàng đầu.......................................................14
3.5. Luôn nghiêm túc....................................................................................15
3.6. Sử dụng mối quan hệ như một sự xác nhận...........................................16
KẾT LUẬN........................................................................................................17
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................18


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế mở cửa và hội nhập hiện nay, thành công của một
doanh nghiệp không chỉ dựa vào tiềm lực tài chính cũng như tiềm năng con
người mà còn bị ảnh hưởng khá nhiều bởi phong cách lãnh đạo, quản lý.
Nền kinh tế Việt Nam cũng đã đón nhận các doanh nhân nước ngoài vào
đầu tư, các doanh nghiệp Việt Nam cũng từng bước tham gia vào thị trường
quốc tế. Do đó tìm được phong cách lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp là

một câu hỏi lớn đối với các nhà lãnh đạo Việt Nam. Không thể phủ nhận
giám đốc các công ty nhà nước cũng như tư nhân nước ta hiện nay còn tư
tưởng áp đặt, thậm chí độc đoán, quát tháo hoặc quá dễ dãi trong quản lý đã
dẫn đến sự trì trệ trong doanh nghiệp. Việc tham khảo cách quản lý doanh
nghiệp của các doanh nhân nước ngoài, đặc biệt là ở các nền kinh tế đã
phát triển sẽ giúp các nhà lãnh đạo Việt Nam nhìn lại cách quản lý đang
thực hiện tại doanh nghiệp mình và nâng cao được kỹ năng.
Vì lý do trên, tôi xin chọn đề tài: “ Phong cách lãnh đạo của tập đoàn
Toyota và những bài học được rút ra từ người Nhật” làm đề tài tiểu luận hết môn
học. Qua tiểu luận này, tôi mong muốn sẽ có cái nhìn bao quát, toàn diện hơn về
cung cách làm việc của người Nhật và rút ra được một số bài học kinh nghiệm
có thể áp dụng cho các nhà lãnh đạo Việt Nam và cho chính bản thân trong
tương lai.
Trong quá trình thực hiện, do thời gian và kiến thức còn hạn chế, bài
tiểu luận sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong sự góp ý của cô
giáo để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm hiểu rõ hơn về phong cách lãnh đạo và quản lý của
người Nhật. Vận dụng những lý thuyết để tìm hiểu được thực trạng, những nét
độc đáo trong phong cách lãnh đạo quản lý của người Nhật và những bài học
kinh nghiệm học hỏi được từ họ.

1


3. Phạm vi đối tượng nghiên cứu
 Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: 20/6/2017 – 26/6/2017
 Đối tượng nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo của người Nhật

4. Phương pháp nghiên cứu
Bài tiểu luận của tôi chủ yếu sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp so sánh, tổng hợp
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, và tài liệu tham khảo nội dung bài tiểu
luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về phong cách lãnh đạo
Chương 2: Phong cách lãnh đạo của tập đoàn Toyota
Chương 3: Những bài học kinh nghiệm từ phong cách lãnh đạo của người
Nhật

2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Khái niệm chung về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể
hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách
lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là hệ
thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo,
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện,
và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.
1.2. Phân loại phong cách lãnh đạo
Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc
đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy
thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Nhưng tóm lại có bốn phong cách
lãnh đạo chính sau: phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic), phong cách lãnh

đạo dân chủ (Democratic), phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off).
1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi
quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí
của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân
viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không
kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.
 Đặc điểm:
- Nhân viên ít thích lãnh đạo.
- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh
đạo
- Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân.
1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân
chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào
việc khởi thảo các quyết định.
3


Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những
người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực
hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình
quản lý.


Đặc điểm:

- Nhân viên thích lãnh đạo hơn
- Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ

- Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên
được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với
những quyết định được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng
phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn
không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong
công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
 Đặc điểm:
- NV ít thích lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui
chơi.
- Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
* Tiểu kết: Trong chương 1 tôi đã trình bày các nội dung chính là:
- Cơ sở lí luận về phong cách lãnh đạo
- Phân loại các phong cách lãnh đạo
Từ những nội dung đã trình bày ở trên đã tạo cơ sở lí luận để tôi có thể
thực hiện được chương 2 và chương 3 được thuận lợi hơn.
Từ những kiến thức đã có tôi đã có đủ cơ sở để tiếp tục viết tiếp chương
2: Phong cách lãnh đạo của tập đoàn Toyota

4


CHƯƠNG 2: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐOÀN
TOYOTA
2.1. Khái quát về tập đoàn Toyota
Toyota tên đầy đủ là Toyota Motor Corporation (トトトトトトトトトト Toyota
Jidosha Kabushiki-gaisha?) là một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, và

là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới vào năm 2015 [3]. Về mặt công nhận quốc tế,
hãng Toyota là nhà sản xuất xe hơi duy nhất có mặt trong nhóm top 10 xếp hạng
công nhận tên BrandZ.
Lịch sử ra đời hãng Toyota bắt đầu tại một vùng nông thôn
gần Nagoya, Nhật Bản vào năm 1867. Nhà sáng lập hãng Toyota Sakichi Toyoda
ra đời trong một gia đình thợ mộc nghèo, ông lớn lên và theo học nghề của cha,
trở thành một thợ mộc với chuyên môn là đóng các máy dệt bằng gỗ. Con trai
ông Kiichiro Toyoda được cha cho theo học ngành cơ khí chế tạo máy tại trường
đại học Tokioter và hai cha con cùng nhau nghiên cứu, chế tạo ra một chiếc máy
dệt tự động vào năm 1924, loại có giá thành chế tạo rẻ hơn nhưng hoạt động
hiệu quả hơn những chiếc máy bằng gỗ cùng loại.
Năm 1929, khi nhận thấy rằng ngành công nghiệp ôtô ngày càng phát
triển, ông cử con trai sang Anh quốc và bán bằng sáng chế chiếc máy dệt của
mình cho công ty Platt Brothers để lấy 100.000 bảng Anh. Với số tiền này ông
đầu tư vào việc chế tạo và sản xuất ôtô.
Năm 1934 chiếc xe mẫu đầu tiên ra đời, và được đưa vào sản xuất đại trà
vào năm 1935 dưới tên gọi Toyota A1. Ngày 28 tháng 8 năm 1937 công
ty Toyota Motor Corporation chính thức ra đời, mở ra một kỷ nguyên với những
thành công rực rỡ trong ngành công nghiệp ôtô.
Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn
lại ở 26 nước khác nhau trên toàn thế giới.
2.2. Các phong cách lãnh đạo của tập đoàn Toyota
2.2.1. Mô hình lãnh đạo của Toyota
Mô hình lãnh đạo của Toyota là sự kết hợp linh hoạt việc hiểu biết công
việc sâu sắc của các nhà lãnh đạo và khả năng phát triển cố vấn và lãnh đạo mọi
5


người, được tôn trọng vì những kiến thức kỹ thuật kèm theo bở khả năng lãnh
đạo. Các nhà lãnh đạo Toyota hiếm khi ra lệnh. Thực tế, các nhà lãnh đạo

thường lãnh đạo và cố vấn qua câu hỏi. Người lãnh đạo sẽ hỏi về tình huống và
chiến lược hành động cá nhân, nhưng họ không trả lời những câu hỏi này mặc
dù họ có kiến thức.
Xem xét tất cả những nhà lãnh đạo vĩ đại trong lịch sử tập đoàn Toyota
đều thấy họ có một vài đặc trưng chung:
 Tập trung vào mục đích dài hạn của Toyota là đóng góp giá trị gia tăng
đối với xã hội.
 Không bao giờ chệch khỏi châm ngôn “Phương thức Toyota” (Phát
triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và
truyền đạt cho người khác).
 Làm việc theo cách thức phát triển công việc đến từng chi tiết và tiếp
tục đi theo định hướng gemba là nơi đích thực của giá trị công việc tạo ra.
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo Toyota còn tuân theo và áp dụng nguyên lý
“Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty”.
Tôn trọng nhân viên có nghĩa là tôn trọng tư duy và khả năng của họ, tôn trọng
năng lực của họ. Điều này cũng là một động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực nhiệt
tình đóng góp tích cực cho việc phát triển tập đoàn.
2.2.2. Đưa khách hàng lên hàng đầu:
Kamiya _chủ tịch danh dự của Toyota đã có câu nói nổi tiếng thể hiện
triết lý “khách hàng là trên hết” mà ông luôn thuyết phục và ghi dấu ấn cho
người khác trong suốt cuộc đời nghề nghiệp của mình: “Ưu tiên trong nhận lợi
nhuận từ bán xe hơi phải theo thứ tự khách hàng, sau đó là nhà bán sỉ, và cuối
cùng là nhà sản xuất. Thái độ này là phương pháp tốt nhất chiến thắng niềm tin
của khách hàng và nhà bán sỉ và cuối cùng đem lại sự tăng trưởng cho nhà sản
xuất.
Tới tận nơi để xem xét và hiểu (genchi genbutsu), mở rộng sự hiểu biết
những gì khách hàng muốn, nghiền ngẫm dữ liệu tiếp thị hay lắng nghe thuyết
trình về tiếp thị và nhận bản tóm tắt cảm giác của khách hàng là không đủ đối
6

với nhà lãnh đạo. Bán hàng từ nhà này qua nhà khác là một cách để hiểu tường
tận kháhc hàng và phát triển cảm giác bản năng về việc mua một sản phẩm
Toyota có ý nghĩa gì với khách hàng.
2.2.3. Nguyên tắc kaizen:
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được
hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà
quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự
động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc
diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không
chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra.
Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy,
mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu
phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên
tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám
kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút.
Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng
khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công
nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển
ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng
kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo
kích cỡ và thứ tự định sẵn.
Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota.
Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự
như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh
đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong
lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
Ông Fujio Cho - Tổng giám đốc Toyota, là doanh nhân xuất sắc nhất
châu Á năm 2004 từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang
tính toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà

quản trị cho công ty. Ông Cho muốn áp dụng phong cách "kaizen" vào quản trị:
7


giảm cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng tính tin cậy và tốc độ ra quyết định
của hệ thống quản lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc
của Toyota từ 58 người xuống còn 27 người.
Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người
Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo
nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền
sản xuất của Toyota. Ông nói: "Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong
vòng một tiếng đồng hồ".
Tuy Toyota đã thành công, nhưng ông Cho vẫn chưa hài lòng. Tại hội chợ
triển lãm xe hơi Detroit tháng trước, ông có nói rằng việc điều hành Toyota
không giống như lái một chiếc xe thông thường mà là "kéo xe bò lên con dốc
cao". Theo ông, luôn có những giây phút hiểm nguy và nếu không thận trọng,
thậm chí chỉ một giây thôi, ta có thể tuột xuống chân dốc và mất trọn những gì
đã xây dựng được.
Có dự đoán ông Cho sẽ thôi chức tổng giám đốc để nhận chức chủ tịch
hội đồng quản trị vào tháng 6 tới. Nhưng cho dù ông có hay không còn là tổng
giám đốc Toyota, công ty vẫn sẽ tiếp tục leo dốc, và chinh phục không chỉ một
quả đồi mà cả ngọn núi, theo ý chí kiên cường của ông Cho.
2.2.4. Không ngừng cải tiến và đáp ứng thị hiếu – bí quyết thành công
Sự thành công của Toyota dường như là chuyện dĩ nhiên. Công ty này đã
vượt qua bao khó khăn lúc đầu, nào là thuế má mang tính kỳ thị, quota nhập
khẩu, và phong trào bài ngoại của công nhân Mỹ khi họ dùng búa tạ đập vào xe
nhập khẩu.
So với các đại công ty của Mỹ, Toyota có nhiều lợi thế. Họ không bị ràng
buột bởi tiền hưu, công trắc công đoàn, và các hiệu xe không làm ra tiền như
Oldsmobile. Và vào thời khủng hoảng dầu hỏa thập niên 1970, Toyota đã có sẵn

xe nhỏ để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nhưng lý do quan trọng nhất khiến Toyota thành công ngay trên đất Mỹ
chính là vì họ biết rõ người Mỹ muốn gì. Toyota không hề đứng đầu về kiểu
mẫu. Họ không hề làm ra chiếc xe hình tượng như chiếc Ford Mustang. Nhưng
8


họ biết rất rõ người tiêu dùng không cần một chiếc xe “nóng bỏng”. Người tiêu
dùng chỉ cần có được một chiếc xe bền và nhìn tạm được, và họ sẵn sàng trả giá
đắt hơn để mua một chiếc xe như vậy.
Một cách mà Toyota thăm dò để hiểu rõ thị trường và người tiêu dùng là
qua nhóm chuyên gia cố vấn ở Toyota Motor Sales, thành phố Torrance,
California, nơi mà bộ môn nghiên cứu thị trường có 116 nhân viên theo dõi biến
chuyển kinh tế và nhân khẩu. Nhiệm vụ chính của bộ môn này là: dự đoán xu
hướng người tiêu dùng và tạo ra một dòng xe theo đúng sở thích của họ. Mỗi
chuyên gia đều phải bỏ thời gian tiếp chuyện với người mua xe. Người Nhật có
danh từ cho việc làm này: genchi genbutsu, nghĩa là tiếp cận hiện trường và xác
nhận sự việc.
Hầu hết các đại công ty đều làm điều đó, nhưng đối với Toyota, các nhà
lãnh đạo công ty không chỉ nghe mà còn biến những gì người ta nói thành sự
thật. Vào giữa thập niên 1990, khi Toyota phát hiện mình đang mất khách hàng
trẻ cho các thương hiệu khác như Volkswagen, bộ môn marketing đã cho ra đời
nhãn hiệu đang rất thành công Scion. Thí dụ khác: GM đã bắt đầu xem xét thị
trường xe điện vào thập niên 1980, nhưng chính Toyota đã nắm bắt“cách mạng
xanh”với loại xe hybrid nửa xăng, nửa điện, Prius. Xe Prius tuy chỉ chiếm 5%
tổng số xe bán ra ở Mỹ nhưng chính nó đã giúp Toyota có hình tượng tốt.
Người điều hành sales cho Toyota ở Mỹ là Jim Lentz, 51 tuổi. Ông cho
biết Toyota không những để ý đến thị trường Mỹ mà cả thị trường thế giới. Để
đáp ứng lối sống đa dạng, lành mạnh, và đòi hỏi an toàn, Toyota làm đủ sản
phẩm cho từng thị trường khác nhau. Yaris là hiệu xe có thể bán ra khắp thế giới

vì đây là loại xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu tốt. Đồng thời, Tundra chỉ bán ra ở
Mỹ, nơi mà giá xăng vẫn còn tương đối rẻ và người ta yêu chuộng loại xe lớn,
máy lớn 8 xy-lanh. Đây cũng chính là vũ khí đối đầu với Detroit Three, những
công ty xưa nay bán rất chạy loại xe tải pickup lớn như Tundra.
Trong buổi thi đấu chung kết football, Super Bowl, vừa qua Toyota đã thể
hiện lời thách đố đó bằng cách quảng cáo chiếc Tundra kéo 10.000lb (4.536 kg).
Toyota cũng đã cho xây xí nghiệp chỉ dành cho Tundra ở San Antonia, Texas. Vị
9


trí này cách xa đường chuyên chở và khó ra vào, nhưng nó lại nằm ngay ở tiểu
bang lớn nhất của Mỹ và là nơi người ta thích chạy xe tải. “Toyota đang làm
chuyện mà các đối thủ khác không thể làm được – đó là xây thêm nhà máy thay
vì đóng cửa chúng,”theo lời ông George Magliano, nhà phân tích của Global
Insight.
Ngoài ra, tập đoàn Toyota nói chung cũng như công ty Toyota Việt Nam
nói riêng còn áp dụng 1 số phương thức quản lý tổ chức lãnh đạo khác nhau, tuỳ
theo từng địa phương, từng điều kiện phát triển của các công ty con trong tập
đoàn Toyota.
* Một phong cách lãnh đạo có hiệu quả trong tổ chức công ty Toyota Việt
Nam
- Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận:
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để
thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận
sôi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin
phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần
thiết. Nhà quản lý là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận
cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một
nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên
đều có cơ hội góp ý kiến.

- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo
thuộc phong cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội
được những người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất
nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và
chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề
thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến
nhất của họ.
- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta
nên thiết lập cho quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ
được thiết lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng
10


và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong
cách của nhà quản lý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số
lượng hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế
nào?”. Đó là cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc
phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp
của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực
trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân
viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành
những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên
cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết.
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Anh đã làm được một điều tuyệt
vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những
thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng
cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi

cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn
chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành
như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản
hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là
những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản
lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc
của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
*Tiểu kết: Trong chương 2 tôi đã trình bày về các phong cách lãnh đạo
trong tập đoàn Toyota. Từ những cơ sở đó sẽ giúp tôi nhận định được những bài
học những kinh nghiệm được rút ra từ phong cách lãnh đạo của người Nhật và
sẽ là căn cứ để tôi hoàn thành chương 3.

11


CHƯƠNG 3: NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CỦA NGƯỜI NHẬT
3.1.Tôn trọng quyết định của nhóm
Nhật Bản là một xã hội luôn nhấn mạnh “Chúng tôi” thay vì “Tôi”.
Các quyết định quan trọng thường được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí
thì mới được đưa ra. Cũng vì mọi kết quả đều là nỗ lực của cả tập thể nên
sẽ không phù hợp khi bạn ngợi khen một cá nhân cụ thể. Chúng ta học
được gì từ đó? Người Nhật quan niệm thành công là nỗ lực của cả nhóm và
không ai có thể tự thành công. Họ nhấn mạnh giá trị của việc mọi người
làm việc cùng nhau. Họ ưu tiên một quy trình thảo luận mang tính hợp tác
mà đôi khi có thể chậm một chút, nhưng cuối cùng , vẫn đảm bảo được rằng
tất cả mọi người đều có tiếng nói chung. Người Nhật hiểu rằng việc đảm
bảo mọi phần thưởng được chia đều giữa các thành viên sẽ không làm nảy
sinh sự ghen tị, so đo.
Nhưng cũng vì đặc điểm này mà người Nhật rất chuộng họp hành và

báo cáo. Khi bạn đã đạt được một vị trí nhất định trong một công ty Nhật,
công việc chính của bạn chỉ là đi họp. Điều này không phù hợp cho các doanh
nghiệp Việt Nam với quy mô vừa và nhỏ. Việc tổ chức họp đôi khi
không cần thiết với những quyết định nhỏ, không mang tính cấp thiết. Vì
thế, việc nhận báo cáo là cần thiết để các nhà lãnh đạo đi sâu, đi sát nắm
tình hình công ty nhưng nếu mỗi nhân viên, mỗi ngày đều phải viết báo cáo
thì sẽ lãng phí thời gian.
3.2. Học tập từ những người đi trước và tôn trọng người lớn tuổi
Trong những cuộc gặp gỡ của người Nhật, họ luôn trực tiếp đưa ý
kiến của mình tới ng ười có cấp bậc cao nhất để giải trình dự định chứ
không phải vì mục đích tăng sự chú ý của xếp với anh ta. Khi cúi chào,
theo lễ phép chào hỏi của người Nhật, càng với người lớn tuổi, thâm niên
lâu năm hơn, bạn càng phải cúi chào thấp hơn.
Văn hóa kinh doanh của người Nhật luôn coi trọng giá trị của những
người đi trước vì sự hiểu biết, từng trải và cả những kinh nghiệm đáng quí 10
12


mà họ cung cấp cho công ty. Trong quá trình làm việc, người Nhật th ường
đánh giá cao người lớn tuổi vì kinh nghiệm và năng lực mà họ có được qua
năm tháng. Ở Nhật, tuổi tác luôn tỉ lệ thuận với địa vị. Vì vậy người càng
lớn tuổi thì càng có vai trò quan trọng. Nếu bạn có gì không đồng ý với cấp
trên thì tốt hơn hết là nên giải thích riêng để sếp hiểu chứ đừng ngay lập tức
phản bác ý kiến của họ trước đám đông.
Dù bạn có ở thang bậc nghề nghiệp cùng nhau, nhưng những người
tuổi lớn hơn bạn vẫn luôn quan trọng hơn bạn. Người Nhật cũng thường xét
đến tuổi tác, thâm niên khi quyết định thăng chức, dù bạn có tỏ ra cso khả
năng nhưng nếu không phải là một trường hợp đặc biệt, bạn cũng không
nên hy vọng sẽ được đảm nhiệm chức vụ cao khi tuổi còn trẻ. Điều này
khiến nhiều người trẻ tuổi cảm thấy bất mãn bởi họ không được công nhận

theo đúng năng lực.
Học tập từ những người đi trước, hay những người trên bạn trong
cùng một tập thể, môi trường làm việc. Nếu như bạn không bằng lòng với
người quản lý, hãy thẳng thắn góp ý với riêng cá nhân đó, và không bao giờ
đòi hỏi quyền thế của ông ấy trước đám đông. Hiểu biết sẽ giúp con người
tiến bộ lên những bậc cao hơn bởi những kỹ năng và kinh nghiệm mà
chúng ta tích lũy được.
Theo truyền thống , trong một buổi họp, người đầu tiên được trình
bày ý kiến là người lớn tuổ i nhất. Ý kiến của họ luôn được tôn trọng và
được những người trẻ hơn nghiên cứu kỹ.
Lắng nghe người đi trước luôn là cần thiết, tuy nhiên tiếp thu như thế
nào, ở mức độ nào thì lại còn tùy thuộc hoàn cảnh. Nhà quản trị muốn thu
hút người tài nên tạo điều kiện khuyến khích họ. Bên cạnh tiền bạc, yếu tố
quan trọng không kém tạo động lực làm việc chính là nhu cầu khẳng định
bản thân, mà đó chính là chức vụ bạn nắm giữ trong công ty. Nhà lãnh đạo nên
hiểu tâm lý này, và không nên áp dụng phong cách lãnh đạo của người
Nhật trong trường hợp này.

13


3.3. Làm hết mình, chơi hết mình
Sau những ngày làm việc căng thẳng, mệt nhoài, những nhà kinh
doanh của Nhật đều sẵn sàng “xả hơi” cho mình tới các quán bar sau những
giờ làm việc. Nếu nơi bạn làm việc quá cứng nhắc hoặc lễ ngh i, thì những
người kinh doanh Nhật sẽ ghé tới để giải thoát tinh cách hà khắc mang từ
công ty về. Một sở thích được ưa chuộng là tới các quán bar karaoke, nơi
mọi người có thể thả sức hát tới tận nửa đêm thậm trí tới lúc giọng không
còn để mà hát. Bên cạnh các địa điểm vui chơi giải trí để cân bằng với công
việc, các câu lạc bộ khiêu vũ, hộp đêm còn là nơi những người cộng

sự,đồng nghiệp chia sẻ thông tin, kí kết giao kèo để tăng cường mối quan
hệ gắn bó lẫn nhau.
Một điều quan trọng là không để công việc chi phối quá nh iều cuộc
sống của bạn. Thời gian rỗi là một phần quan trọng trong ngày của bạn. Nó
giúp bạn giải tỏa đi sự căng thẳng và là thời gian yên tĩnh để bạn xua đi
những lo âu.
Hãy quên đi công việc trong một khoảng thời gian nhỏ dù chỉ là một
lúc, thậm chí khi bạn đang ở cùng đồng nghiệp. Tận hưởng những giờ phút
hạnh phút và tham dự những buổi tiệc tùng của công ty . Giao lưu cùng cả
bạn bè bên ngoài công ty , cùng các hoạt động xã hội sẽ giúp bạn trở nên tự
nhiên, giảm tính cứng nhắc.
Đó chính là phương châm làm việc và nghi ngơi mà các nhà lãnh đạo
người Nhật quán triệt trong tổ chức của mình . Họ sẽ tham gia hết mình
trong các trò chơi cùng toàn thể nhân viên công ty. Điều đó tạo ra không
khí hòa đồng và thân thiện, xóa đi ranh giới cấp trên – cấp dưới, lãnh đạo –
nhân viên.
3.4. Mối quan hệ được đặt lên hàng đầu
Giao thiệp rất quan trọng với người Nhật, nó thường được đề cập đến
đầu tiên với mỗi mối quan hệ mới. Đặc điểm chung của những nhà kinh
doanh Nhật là khả năng thích ứng cao trong các cuộc đàm phán. Và đặc
biệt khả năng diễn thuyết củ a họ rất tốt nên dễ chiến thiện cảm của đối tác,
14


thành công dành được hợp đồng cũng chiếm tỷ lệ cao. Làm quen, giao tiếp
với những người có thanh thế, địa vị là khía cạnh mà người Nhật rất quan
tâm để có thêm nhiều cơ hội làm ăn mới.
Bạn học được gì? Hoàn thành bài phát biểu đầy trọng lượng sẽ mang
lại cho bạn sự tin cậy và khả năng thành công lớn. Người Nhật cảm thấy nghĩa
vụ của họ là phải trung thành với những hợp đồng đã ký, ngay cả sau

khi ký kết, họ vẫn tôn trọng đối tác của mình.
Bạn thích nghi thế nào? Chúng ta thường gọi đó là sự phô trương
thanh thế bằng cách tự nhận là quen biết những nhân vật nổi danh, nhưng
đây lại không được xem như là một thói quen đáng trọng. Bạn không muốn
bị gọi là người khoác lác, nhưng thực tế đó lại là một đ iều quan trọng khi
chúng ta ở trong một tổ chức. Xây dựng cầu nối mọi nơi, bạn sẽ nâng giá
trị của mình lên. Một ngày bạn chỉ nhắc tới những thành công và bạn sẽ
nhanh chóng đạt được giấc mơ trong sự nghiệp.
Mỗi nền văn hóa khác nhau lại hé mở cho chúng ta những điều,
những bí quyết thành công riêng sẵn có trong mảnh đất tự nhiên của họ.
Cũng giống như vị của loại thức ăn lạ sẽ mang lại cảm giác thích thú, thêm
nữa, những yếu tố của trong cuộc sống công việc của người nước ngoài mà
bạn gom nhặt được khiến tầm nhìn của bạn thêm mở rộng và phong phú.
Áp dụng những bí quyết của người Nhật sẽ khiến bạn nổi bật tại nơi mà
bạn làm việc đấy.
Rất nhiều doanh nhân Việt khi đặt chân đến xứ sở hoa anh đào đều
cảm thấy bị “vênh” về văn hóa làm việc. Tính lễ nghi, sự cẩn trọng, nghiêm
túc và cầu toàn trong công việc của người Nhật có lẽ là điều mà người lao
động VN nên học hỏi.
3.5. Luôn nghiêm túc
Trong giờ làm việc, bạn rất ít khi nghe thấy tiếng cười bởi người
Nhật luôn có một thái độ nghiêm túc khi làm việc. Họ thường nói nhỏ đủ
nghe và thường nhắm mắt khi chú ý nhiều đến người nói. Đây là cử chỉ mà
nhiều người khi mới đến thường h iểu nhầm là họ đang cảm thấy cuộc nói
15


chuyện buồn tẻ khó chịu
Nghiêm túc trong giờ làm việc là cách thể hiện sự tôn trọng nơi làm
việc. Rất hiếm khi có sự hài hước trong lúc làm việc trừ khi đó là giờ giải

lao. Quy tắc này đem lại hiệu quả cao trong công việc.
Tuy nhiên ở Việt Nam, nếu áp dụng nguyên tắc quản lý này một
cách quá cứng nhắc, khắt khe, chắc chắn sẽ nhận được sự phản ứng từ phía
nhân viên. Là một nhà lãnh đạo có kinh ngh iệm, bạn nên biết cách để nhân
viên tự giác nghiêm túc bằng cách chính bạn phải nghiêm túc, tạo ra không
khí nghiêm túc bằng việc tập trung vào công việc thực sự chứ không phải
bắt nhân viên tỏ ra nghiêm túc.
3.6. Sử dụng mối quan hệ như một sự xác nhận
Mối quan hệ là rất quan trọng và được nhắc đến như một cách mở
đầu để tiến tới các cuộc đàm phán. Thông thường các nhà kinh doanh sắp
xếp những buổi họp với những lãnh đạo cấp cao chỉ là để thỉnh cầu sự tán
thành của họ. Sẽ đặc biệt ấn tượng nếu người đưa ra lời thỉnh cầu có địa vị
ngang bằng với người bạn đang giao thiệp.
Có sự tán đồng của một người thành công bạn sẽ thấy mình cần phải
cố gắng xứng đáng với những gì mà người khác tin tưởng. Người Nhật
luôn thấy rằng họ có bổn phận phải xứng đáng với lòng tin của một đồng
nghiệp đáng kính.
Những thói quen trong cách làm việc trên đây của người Nhật đã trở
thành một nét đẹp văn hóa. Nó góp phần làm nên thành công của người
Nhật hôm nay. Vì lẽ đó, nó cũng là điều chúng ta nên học hỏi để thành
công hơn trong sự nghiệp.
*Tiểu kết: Trong chương 3 tôi đã đưa ra những bài học kinh nghiệm cụ
thể được rút ra từ phong cách lãnh đạo của người Nhật. Tôi hi vọng những bài
học kinh nghiệm đó sẽ giúp ích cho các doanh nghiệp, những nhà lãnh đạo ở
Việt Nam có thể học hỏi và áp dụng để phát huy hết khả năng của mình.

16


KẾT LUẬN

Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ
ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt
vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai
trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo
doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình . Một trong những lý
do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một
nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh
nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng
thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp
Là ng ười đứng đầu doanh ngh iệp, nên nhà lãnh đạo là người thay
mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và
kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Chính vì thế kỹ năng và kinh
nghiệm quản lý là hết sức quan trọng để tạo ra không khí, phong cách làm
việc hiệu quả cho công ty. Nhìn rõ được vai trò, trách nhiệm và tìm được
phong cách lãnh đạo phù hợp để điều hành hoạt động của cong ty không
phải là dễ dàng, nhưng cũng không quá khó nếu nhà lãnh đạo có nền tảng
kiến thức và chịu khó học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước.

17


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Hải Sản, Giáo trình Quản Trị học, nhà xuất bảo Thống kê Xã
hội, Hà Nội.
2. John C. Maxwell, Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Nhà xuất bản Lao
động- xã hội.
3. />4. />
18