THIẾT lập mục TIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART tại CÔNG TY CPTM IMEXCO VIỆT NAM

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Các đoạn
trích dẫn và số liệu sử dụng trong bài viết đều được dẫn nguồn và có độ chính
xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi.


LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Vi Tiến Cường, người đã
truyền đạt những kiến thức và kinh nghệm quý báu cho em hoàn thành bài tiểu
luận này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành bài tiểu luận một cách tốt nhất.
Song do kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu đề tài còn hạn chế nên bài tiểu
luận không tránh khỏi được những thiếu sót mà bản thân em chưa nhận thấy. Em
rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của quý thầy cô để bài
tiểu luận được hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !



MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong kinh doanh, làm thế nào để thành công trên thương trường. Đó là
một câu hỏi lớn đối với các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý Việt Nam.
Vậy vấn đề đăt ra cho các nhà quản lý là phải làm như thế nào để phát huy hết
khả năng sáng tạo của họ trong công việc nhằm đạt tới mục tiêu và hiệu quả tốt
nhất.

Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn hoạt động, tồn tại và phát
triển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được mục tiêu, bởi nếu không có mục
tiêu thì hoạt động của công ty đó sẽ mang tính tự phát và không có hệ thống.
Thực tiễn cũng đã chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang càng ngày
càng thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Sẽ là
khó khắn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng mọi khó
khăn sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có một mục tiêu rõ ràng, cộng với
khả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh, vừa
không làm thui chột sáng kiến của nhân viên. Chính trong hoàn cảnh đó, thiết
lập mục tiêu theo phương thức SMART đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp nước ngoài và ó đóng vai trog rất lớn, nhất là trong việc quản
trị doanh nghiệp. Để tìm hiểu sâu về vấn đề này, tôi đã quyết định thực hiện đề
tài: “ THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART TẠI
CÔNG TY CPTM IMEXCO VIỆT NAM”. Thông qua đề tài sẽ giúp các bạn
hiểu rõ được tầm quan trọng trong việc xác định cũng như xây dựng mục tiêu
của một công ty song song với việc quản trị theo mục tiêu nhằm nâng cao năng
suất, hiệu quả và tối đa hóa được nguồn lực của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
•

Mục tiêu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về tính chất, nội dung của
việc thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART từ đó xác định các tiêu chí cụ
thể để xây dựng mục tiêu dài hạn cho Công ty.

5


•

Nhiệm vụ
Để đạt được mục tiêu trên, bài nghiên cứu cần thực hiện một số nhiệm vụ
cơ bản sau:

-

Làm rõ nguyên tắc, vai trò và nội dung của việc thiết lập mục tiêu.
Xây dựng các mục tiêu phù hợp với tính chất và hoạt động của Công ty và đánh

-

giá các mục tiêu đó với thực tiễn.
Đưa ra các phương hướng xây dựng mục tiêu dài hạn.
3. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu về việc thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART thông
qua các chính sách chiến lược và chương trình mục tiêu của Công ty được đề ra
hằng năm.
4. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu về cách thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART trong
Công ty trong giai đoạn 2014 - 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài, tôi đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau:

-

Phương pháp phân tích tài liệu: Đề tài đi sâu nghiên cứu các vấn đề cụ thể nên

-

đây là phương pháp chủ yếu trong suốt quá trình thực hiện đề tài.

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: Phân tích,
tổng hợp, thống kê, so sánh, đối chiếu, hệ thống,…
6. Ý nghĩa đề tài
Thông qua hệ thống cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn đề tài đã tổng quát và
đi sâu tìm hiểu cách thức thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART của công
ty, qua đó đánh giá và đề xuất các mục tiêu thiết thực phù hợp với thực tiễn
nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của công ty. Đề tài nghiên cứu
này cũng sẽ trở thành tư liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau này về phương
pháp thiết lập mục tiêu.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài
được chia làm 3 chương:

6


Chương 1: Cơ sở lý luận về thiết lập mục tiêu theo phương thức
SMART
Chương 2: Thực trạng thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART
tại Công ty
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong việc thiết lập
mục tiêu theo phương thức SMART

7


Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO
PHƯƠNG THỨC SMART
1.1.

Các khái niệm liên quan

1.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu
•

Khái niệm mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong
một khoảng thời gian xác định. Là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt
được trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu
không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường
không phải chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêu
phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Có sự khác nhau giữa mục tiêu, mục đích và chỉ tiêu. Mục đích và chỉ tiêu
là những tiêu thức bất biến về chất lượng và số lượng đặc trưng, còn mục tiêu
được coi là một điểm cuối cùng của quản lý.
Tất cả các nhà quản lý có một mục đích là tạo ra giá trị thặng dư khi làm
công việc quản lý nhằm để cho doanh nghiệp mình quản lý sẽ đạt được mọi mục
đích và mục tiêu nào có thể đạt được với chi phí thấp nhất về nguồn vật tư và
nhân lực hoặc để đạt được mục đích với khả năng cao nhất có thể bằng các
nguồn lực thuộc quyền sử dụng của họ.
Sự chuẩn đích tức thời là khi đề ra các mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng. Hơn
nữa, các mục tiêu phải xác đáng. Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một
thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai, chúng ta có thể nhìn lại và nói mục
tiêu này đạt được, mục tiêu này chưa đạt được, phải có một thước đo hiệu quả và
phải căn cứ vào các nguồn lực đầu vào, đầu ra mới có thể xác định được mục
tiêu đã đạt được hiệu quả hay chưa.

•

Phân loại mục tiêu

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức
phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau:

8


-

Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng
của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như
mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ
chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh… thường không giống nhau. Mục tiêu
tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu
không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.

-

Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu
mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu
trung hạn đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có tính
chất chiến lược trong dài hạn (thời gian dài hơn năm năm).

-

Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không thể đo
lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết
quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục tiêu định
tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào
hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ.
Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục

tiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví
dụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt
chẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để
thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có
thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông,
công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ … Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm
đảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau.
1.1.2. Khái niệm thiết lập mục tiêu
Thiết lập mục tiêu là phương thức đẩy mọi người và cả bạn tiến lên. Giá
trị của thiết lập mục tiêu đã được công nhận rộng rãi tới mức toàn bộ hệ thống
quản lý, ví dụ như quản lý bằng mục tiêu, đều tích hợp them các phương pháp
thiết lập mục tiêu cơ bản để quản lý.
9


Trong thực tế, lý thuyết về thiết lập mục tiêu đã được công nhận là một
trong những lý thuyết động cơ có giá trị và hữu ích nhất trong tâm lý học công
nghiệp và tổ chức, quản lý nguồn nhân lực và hành vi tổ chức.
Thiết lập mục tiêu là một quá trình bao gồm nhiều bước. Nếu bạn hỏi mọi
người mục tiêu chính trong đời họ là gì, đa số sẽ trả lời rằng “Tôi muốn thành
công. Tôi muốn hạnh phúc. Tôi muốn đời sống khấm khá”… Tất cả những điều
đó là mơ ước, không phải là một mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu phải theo tiêu chí
SMART.
1.1.3. Khái niệm SMART
Trong tiếng Anh, “SMART” có nghĩa là thông minh, nhưng trong bài viết
này từ này được viết tắt bởi các chữ cái sau:
•

S(Specific) – Cụ thể
Mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai,

đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm
40% thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết
mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
Ví dụ câu nói: “Tôi muốn giảm cân” là một câu nói chung chung. Điều
đó chỉ trở thành hiện thực khi bạn đặt ra mục tiêu cụ thể, chẳng hạn “Trong
vòng 90 ngày tới, tôi sẽ cố gắng giảm 5kg”.

•

M(Measurable) – Đo lường được
Mục tiêu này không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
Ví dụ: Đừng nói “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể” hãy
yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. Nếu không đánh giá
được mục tiêu, bạn sẽ không thể nào thực hiện được. Đánh giá là cách giúp bạn
theo dõi sự tiến bộ.

•

A(Achievable) – Có thể đạt được
Mục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng cũng đừng đặt mục
tiêu loại không thể đạt nổi.

10


Ví dụ: Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt mục tiêu trở thành
siêu sao. Mục tiêu cần có tính thách thức nhưng không được nằm ngoài tầm tay,
nếu không sẽ khiến bạn nản lòng.
•

R(Realistic) – Thực tế.
Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với
nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tài chính,…).
Ví dụ: Đừng đặt mục tiêu giảm 20kg trong một tháng để đạt trọng lượng
lý tưởng 45kg trong vòng một tháng, như vậy là ko thực tế. Mục tiêu cần có tính
thiết thực, hợp lý.

•

T(Time-bound) – Có thời hạn
Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu
khác. Nên đặt ra ngày tháng bắt đầu và kết thúc để thực hiện mục tiêu. Mục tiêu
có thể:

-

Ngắn hạn – trong vòng 1 năm.
Trung hạn – trong vòng 3 năm.
Dài hạn – trong vòng năm năm.
Mục tiêu có thể dài hơn năm năm, nhưng khi đó nó trở thành mục tiêu
cuộc đời. Đặt ra mục tiêu cho mình là điều rất trọng. Nếu không, tầm nhìn của
bạn sẽ bị hạn chế. Mục tiêu sẽ dễ đạt hơn nếu bạn chia nhỏ nó ra và lần lượt thực
hiện.
Thiết lập mục tiêu SMART thích hợp sẽ giúp mục tiêu và phần thưởng
được kết nối chặt chẽ hơn. Theo đó, mục tiêu thích hợp sẽ xúc tiến mục đích của
tổ chức và tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc.
1.2.



•
•
•
•
•

Đặc điểm và tính chất của mục tiêu

Đặc điểm
Mục tiêu cần thể hiện sự cam kết được các kết quả thực hiện cụ thể, đồng thời
chỉ rõ kết quả thực hiện là bao nhiêu, loại nào và khi nào.
Mục tiêu được vạch ra hợp lý khi:
Có thể định lượng được
Đo lường được
Bao gồm một hạn định về thời gian hoàn thành
11


•

Việc đặt ra mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn thành các kết quả thực hiện cụ



thể.
Tính chất
Tính chuyên biệt

•

Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra những gì liên hệ
với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kết quả
mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược
cần thiết để hoàn thành.
•

Tính linh hoạt
Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng
với những đe dọa không tiên liệu được. tuy nhiên nên nhớ rằng sự linh hoạt
thường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt. Ban giám đốc phải thận trọng khi
thay đổi một mục tiêu và thực hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lược
liên hệ và kế hoạch hành động.

•

Khả năng có thể đo lường
Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đo
lường được một mục tiêu để thoả mãn những tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phát
biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường. Điều này quan trọng bởi vì
những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện.

•

Khả năng đạt tới được
Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc và nhân
viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tói được. Để ấn định được mục
tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết.
Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới được chỉ là một sự phí
phạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh doanh.

•

Tính thống nhất
Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau- việc hoàn thành
mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác.
Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tương ứng không nhất thiết hợp
với nhau, nhất là sự cọ sát thường có trong tổ chức lớn nếu xung đột trở nên
12


trầm trọng đủ chỉ ra sự không tương ứng thật sự. Những bất lợi trong việc hoàn
thành mục tiêu trở nên rõ rệt làm giảm những mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòi
hỏi sự sắp xếp hạng ưu tiên.
•

Khả năng chấp nhận được
Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những người chịu trách
nhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ đông quan trọng của doanh
nghiệp.
Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp nhận được ban giám đốc phải có
sự hiểu biết đối với các nhân viên của mình về những nhu cầu và khả năng của
họ.
Đối với các cổ đông cũng vậy, phải làm sao để họ thấy mục tiêu đưa ra là
mang lại lợi nhuận cho hoặc để học có thể đồng tình ủng hộ.
1.3.

Vai trò của việc thiết lập mục tiêu

-

Là phương tiện để đạt được mục đích.
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các

-

nguồn lực.
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện hoặc hoạt động.
Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên,…)
Quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết lập mục tiêu
Bốn thành phần ảnh hưởng quan trọng hơn cả là: chủ nhân, nhân viên,

khách hàng và xã hội. Những sự không đồng nhất của những mục tiêu mà những
thành phần ảnh hưởng muốn có.


Chủ nhân
Từ xưa ban giám đốc chỉ chịu trách nhiệm đối với những chủ nhân của
doanh nghiệp hay những người cổ đông.
Mặc dù bây giờ những thành phần khác càng giữ một vị trí quan trọng
hơn nhưng thành phần chủ nhân vẫn được coi là thành phần quan trọng nhất.
Những người này, đặc biệt là những chủ nhân vắng mặt như những cổ đông đã
đầu tư vào một hãng thì quan tâm tới giá trị và sự phát triển chung của những

13


tiền đầu tư của mình thông qua tiền lời cổ phần và những gia tăng giá trị chứng

khoán.
Ban giám đốc phải thận trọng trong việc đặt mục tiêu lợi nhuận, nhất là
những mục tiêu được giới chủ nhân ưa thích. Sự thận trọng cơ bản liên quan tới
việc nhấn mạnh nhiều tới việc mang lại lợi nhuận dài hạn. Đôi khi những lợi
nhuận ngắn hạn ở dưới mức tối ưu để tối ưu hóa khả năng mang lại lợi nhuận
dài hạn. Điều không may là nhiều nhà quản trị gặp khó khăn trong việc quyết
định này vì chính họ thường chỉ đánh giá những thành tích ngắn hạn.
•

Nhân viên
Nhân viên cũng là một thành phần ảnh hưởng đòi hỏi ban giám đốc phải
quan tâm ngày càng tăng. Họ thường quan tâm tới những mục tiêu ảnh hưởng
tới lương bổng trực tiếp, an toàn, bảo đảm công việc v.v..
Mặc dù những nhân viên không được quyết định những mục tiêu của tổ
chức nhiều hãng đang gia tăng lưu tâm tới những nhu cầu đặt mục tiêu thường
phù hợp với những mong muốn của nhân viên.

•

Khách hàng
Một hãng được quản lý tốt phải nhận ra rằng khách hàng quyết định sự
thành công của một doanh vụ và nếu khách hàng không được xem xét tới trong
việc đặt mục tiêu trong việc kinh doanh sẽ kém khả năng thành công hơn nhiều.

•

Xã hội
Những người không phải là chủ nhân, khách hàng có thể được phân loại
một cách rộng rãi là xã hội trong những năm vừa qua xã hội đã bắt đầu chú
trọng vào việc yêu cầu những hãng kinh doanh hành động một cách có trách

nhiệm đối với tất cả những thành phần ảnh hưởng đối với tất cả xã hội.
Những doanh nghiệp không chịu nhận và hoàn thành những mục tiêu liên
quan tới xã hội sẽ có ít cơ hội thành công về lâu về dài. Những nhóm xã hội
riêng biệt như những nhà cung cấp, những hãng cạnh tranh, nhà nước những
nhóm quyền lợi đặc biệt cũng được thảo luận chi tiết. Những sự không đồng
nhất của những mục tiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có.

14


Chương 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MỤC
TIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART TẠI CÔNG TY
2.1. Giới thiệu về Công ty CPTM Imexco Việt Nam
2.1.1. Thông tin chung
Thành lập từ ngày 11/9/2009, Công ty cổ phần thương mại Imexco Việt
Nam hoạt động chính trong lĩnh vực chính là phân phối thương mại.










Tên gọi:
Công ty cổ phần thương mại Imexco Việt nam
Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM IMEXCO TRADING JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: VINA IMEXCO TRADING., JSC

Trụ sở chính:
136 Kim Ngưu, P.Thanh Nhàn, Q.Hai Bà Trưng, Hà Nội
Điện thoại: 04.62781769
Fax:
04.36276500
Mã số thuế: 0104162894
Website:

E-mail:

2.1.2. Tóm lược quá trình phát triển
Công ty cổ phần thương mại IMEXCO Việt Nam được thành lập
11/09/2009, số vốn đăng ký điều lệ là 1.000.000.000 đồng, vốn kinh doanh thực
tế là 4.500.000.000 đồng (trong đó vốn chủ sở hữu là 3.500.000.000 đồng và
vốn vay là 1.000.000.000 đồng) đến nay công ty đã mở rộng hướng chiến lược
phát triển khắp các tỉnh nước ta, đặc biệt là 3 chi nhánh lớn ở 3 miền Bắc,
Trung, Nam với lực lượng lao động, nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ nhân viên
giàu kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ thành thạo đã góp phần đưa
công ty phát triển, nâng cao vị thế trên thị trường trong nước và ngoài nước.
2.1.3. Đặc thù, lĩnh vực hoạt động
Công ty CPTM IMEXCO hoạt động chủ yếu trên 3 lĩnh vực:



Lĩnh vực phân phối
Phân phối là một trong 03 lĩnh vực hoạt động trọng điểm của Công ty. Với
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối
trên toàn quốc và có 02 chi nhánh là Đà Nẵng và Hồ Chí Minh, tạo dựng được
15

53 nhà phân phối, gần 10.000 đại lý bán sỉ và lẻ, cung cấp hàng cho trên 100
siêu thị. Và hiện nay, Công ty đang phân phối nhiều nhãn hàng cho các nhà sản
xuất trong và ngoài nước. Các nhóm ngành hàng chủ đạo của Công ty hiện nay,
gồm có:
•
•
•
•


Nhóm ngành hàng đồ dùng trong nhà tắm
Nhóm ngành hàng trẻ em
Nhóm ngành hàng mỹ phẩm
Nhóm ngành hàng thực phẩm
Lĩnh vực xuất khẩu
IMEXCO được hình thành ban đầu từ lĩnh vực Xuất Nhập khẩu, đến nay
lĩnh vực này đã tạo nên giá trị cốt lõi của doanh nghiệp với doanh số hàng triệu
USD/năm. Hiện nay Công ty đã có hàng chục bạn hàng ở nhiều nước trên thế
giới như: Anh, Pháp, Đức, Hy Lạp, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ, Australia, Nhật Bản,
Hàn Quốc, Trung Quốc,Algeria…Các lĩnh vực Xuất nhập khẩu gồm có:

•
•

Xuất khẩu hàng hoá do Việt Nam sản xuất
Nhập khẩu uỷ thác trên nhiều lĩnh vực từ hàng tiêu dùng cho đến các thiết bị của

•

lĩnh vực công nghiệp sản xuất
Nhập khẩu cho chính hoạt động của Công ty
Lĩnh vực đầu tư



Với phương châm đa dạng hoá các lĩnh vực hoạt động của Công ty, lĩnh
vực đầu tư đã ra đời và mang lại nhiều hiệu quả cho doanh nghiệp.Hiện nay,
Công ty là cổ đông chính của một số công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực với
mô hình công ty cổ phần và công ty liên doanh. Các công ty có vốn đầu tư của
Imexco gồm có:
•

Công ty CP Thú Y Megavet Việt Nam: Sản xuất, kinh doanh và phân phối thuốc

•

thú y
Công ty CP Trúc Mộc Á Châu (liên doanh với Trung Quốc): Hình thành chuỗi

•

các nhà máy chế biến tre thành nguyên liệu để xuất khẩu sang Trung Quốc.
Công ty CP Dược Mỹ phẩm 3Chenes Việt Nam (liên doanh với Đức): Kinh
doanh và phân phối các sản phẩm của nhãn hàng 3Chenes tại Việt Nam.
2.2. Thực trạng áp dụng phương pháp thiết lập mục tiêu theo phương
thức SMART trong Công ty CPTM Imexco Việt Nam

16

Tóm lược về cách thức thiết lập mục tiêu của Công ty CPTM Imexco Việt
Nam:
1.
What – Cần phải hoàn thành mục tiêu gì?
Why – Tại sao?
Cụ thể (S-Specific)
Có thể đo lường (MMeasurable)

How – Làm như thế nào?
Làm thế nào để đo xem mình có hoàn thành mục tiêu
hay không?
Đã có ai hoàn thành mục tiêu tương tự chưa?

Có khả năng thực hiện (A- Mình có đủ kỹ năng, kiến thức, khả năng và nguồn lực
Achievable)

hoàn thành mục tiêu không?
Lý do, mục đích, lợi ích của việc hoàn thành mục tiêu
là gì? Đã phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chức

Có tính thực tế(R-Realistic) hoặc cá nhân chưa?
Thời gian nào cần hoàn thành mục tiêu?
Có giới hạn thời gian(T- Thời gian này đã đủ thách thức để rèn luyện tinh thần
Timetable)

khẩn trương và kỷ luật chưa?

Trong Công ty CPTM Imexco Việt Nam, đối với mỗi mục tiêu đặt ra phải
trải qua 3 bước:

1.

Xây dựng những mục tiêu ý nghĩa và mang tính thách thức đối với người thực

2.
3.

hiện.
Xác định tính SMART của mục tiêu.
Thống nhất mục tiêu với cấp trên trực tiếp
Trong khuôn khổ bài viể này, tôi tập trung vào bước 2. Xác định tính
SMART của mục tiêu.
Mục tiêu SMART là một mục tiêu mang tính cụ thể (S-Specific), đo
lường được (M-Mesurable), có khả năng thực hiện (A-Achievable), mang
tính thực tế (R-Realistic) và có giới hạn thời gian (T-Timetable). Phân tích
trên một mục tiêu cụ thể của Bộ phận Nhân sự để hiểu rõ hơn về cách xây
dựng một mục tiêu.



Thiết lập mục tiêu trong mảng tuyển dụng nhân sự của công ty:

17


Đến ngày 16/01/2017, Công ty CPTM Imexco Việt Nam cần tuyển dụng
01 nhân sự Giám đốc kinh doanh. Áp dụng theo phương thức SMART:
1.

Cụ thể (S-Specific)

Như mục tiêu trên của công ty đưa ra thì tính cụ thể thường được xác định
bằng 3 câu hỏi: What (Làm cái gì?); Why (Tại sao phải làm?) và How (Làm
như thế nào?). Khi trả lời được cả 3 câu hỏi, chúng ta có thể tạm yên tâm là
mục tiêu đó đã mang tính “Cụ thể” mặc dù trong tuyên bố mục tiêu có thể chỉ
thể hiện bằng câu trả lời cho câu hỏi What.

-

What (Làm cái gì?): Tuyển dụng 01 nhân sự Giám đốc kinh doanh.
How (Làm như thế nào?): Thực hiện theo Quy trình tuyển dụng hiện hành của
Công ty.
Một mục tiêu khác của công ty đề ra như "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trong
công đoạn đóng gói hoa quả sấy xuống dưới 1%" mới nghe thì có vẻ rất cụ thể,
tuy nhiên khi xem kỹ lại thì vẫn có câu hỏi cần phải được trả lời là "tỷ lệ sản
phẩm lỗi này là sản phẩm lỗi cho từng đơn hàng, cho từng tháng hay trung bình
chung trong năm?". Vì vậy, một mục tiêu đặt ra cụ thể hơn có thể là "Giảm tỷ lệ
sản phẩm lỗi công đoạn đóng gói hoa quả sấy từng đơn hàng xuống dưới 1%"
hoặc "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi công đoạn đóng gói hoa quả sấy trung bình chung
cả năm xuống dưới 1%". Giả sử, trong quá trình triển khai sản xuất, tỷ lệ sản
phẩm lỗi của đơn hàng hoa quả sấy là 1.1% nhưng tỷ lệ sai lỗi trung bình chung
trong năm đến kỳ mới là 0.95%, khi đó phân xưởng đóng gói thành phẩm sẽ cần
có hành động khắc phục trong trường hợp thứ nhất, trong khi lại chưa cần có
hành động khắc phục trong trường hợp thứ hai.
Ngoài ra, sự cụ thể của mục tiêu còn thể hiện ở “kết quả mong muốn đạt
được”. Một mục tiêu với nội dung như “Cố gắng giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trung
bình chung cả năm của công đoạn đóng gói thành phẩm” không phải là một mục
tiêu tốt về khía cạnh này. Với mục tiêu này, cả người thực hiện và người giám
sát đều không biết được là kết quả mong muốn đạt được sẽ ở “mức nào” để đặt
ra kế hoạch hành động, theo dõi đánh giá và có những điều chỉnh cần thiết. Tóm
lại, một mục tiêu được coi là cụ thể khi thỏa mãn được hai câu hỏi “Đối tượng

18


của mục tiêu là gì và cho phạm vi nào?”. Kết quả mong muốn đạt được ở mức
nào?
2.

Đo lường được (M-Measurable)
Với mục tiêu trong mảng nhân sự được đặt ra ở trên thì yêu cầu đặt ra là
phải đo lường được để có bằng chứng về việc hoàn thành mục tiêu đặt ra. Các
chỉ số đo lường có thể là con số, ngày tháng,…
Ví dụ: 01 nhân sự Trợ lý Giám đốc khối phát triển kinh doanh là chỉ số đo
lường cho mục tiêu đặt ra.
Ngoài ra, để đo lường được các mục tiêu mà công ty đưa ra như vậy thì
người quản lý hay bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện phải có khả năng đo
lường nhằm xác định mức độ đạt được kết quả mong muốn. Một mục tiêu tốt
cần vượt qua được các bài test như: “Có cách nào để đánh giá mức độ đạt được
mục tiêu?”. “Các số liệu và hệ thống cập nhật, lưu trữ, xử lý số liệu có sẵn sàng
cho việc đánh giá mức độ đạt được mục tiêu?”.
Giả sử bộ phận quản lý kinh doanh của công ty đề ra một mục tiêu như
“Nâng cao chất lượng sản phẩm” là một mục tiêu vừa thiếu tính cụ thể, vừa
không đo lường được. Bên cạnh đó, có một số mục tiêu mới nghe qua thì thấy
có thể đo lường được nhưng khi thực sự xem xét việc đo lường mức độ thực
hiện thì lại không vượt qua được các câu hỏi ở trên. Chẳng hạn, mục tiêu “Nâng
cao mức độ hài lòng khách hàng lên trên 80% trong năm 2017” thực sự không
thể đo lường được vì người phụ trách không biết sẽ phải đo lường nó thế nào.
Trong trường hợp này một mục tiêu như “Nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng
– CSI – theo kết quả khảo sát thỏa mãn khách hàng hằng năm cho năm 2017 lên
trên 80%” sẽ là một mục tiêu có thể đo lường được.
Ngoài ra, có một số mục tiêu thuộc nhóm có thể đo lường được về mặt lý

thuyết, nhưng lại không đo lường được trên thực tế trong điều kiện cụ thể của
doanh nghiệp do hệ thống thu thập, lưu trữ, tổng hợp và xử lý dữ liệu hiện có
không đáp ứng được yêu cầu về đo lường. Một ví dụ cho trường hợp này có thể
là “Giảm thời gian hoạt động của máy cho sự cố của nhóm máy A xuống dưới B
(giờ/tháng)”. Với mục tiêu này, mặc dù bộ phận quản lý của công ty có thể xác
19


định phương pháp thích hợp cho việc đo lường mức độ thực hiện,tuy nhiên nếu
hệ thống quản lý thông tin hiện hành không bao gồm việc ghi nhận thời gian
ngừng máy do sự cố cho nhóm máy A thì bộ phận phụ trách cũng không có cơ
sở để xác định mức độ thực hiện.
Như vậy, khả năng đo lường cho một mục tiêu về chất lượng này phụ
thuộc vào sự sẵn có và thích hợp của một phương pháp tính toán, đo lường mức
độ thực hiện mục tiêu và sự sẵn có của hệ thống thu thập, lưu trữ, tổng hợp và
xử lý dữ liệu cần thiết cho phương pháp tính toán, đo lường này.
3.

Có khả năng thực hiện (A-Achievable)
Khi đặt ra một mục tiêu về mảng kinh doanh, phòng kinh doanh trong
Công ty phải đảm bảo chắc chắn rằng mục tiêu đặt ra là có thể thực hiện
được. Nếu xây dựng mục tiêu mà hầu như không có hy vọng hoàn thành thì
mục tiêu đó sẽ làm cho công ty nói chung và bộ phận kinh doanh nói riêng
rơi vào tình trạng mông lung, không có kết quả. Và để sở hữu mục tiêu đó,
cần sở hữu thái độ, kiến thức và kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, nếu trong
Công ty thường xuyên xây dựng những mục tiêu quá dễ dàng đạt được, thì sẽ
tự tạo ra cảm giác sợ hãi nếu đặt những mục tiêu mới “quá cao” mà Công ty
không thể thực hiện, trong khi với những Công ty khác đã có kỹ năng xây
dựng mục tiêu thì với một chút nỗ lực nữa, những mục tiêu quá cao đó hoàn
toàn có thể đạt được. Vậy nên, cần cân nhắc khả năng thực thi cho một mục

tiêu thách thức là việc không thể bỏ qua trong quá trình xây dựng mục tiêu.



Một ví dụ khác về việc thiết lập mục tiêu của Công ty:
Để tuyển dụng được một nhân sự có chất lượng cho hệ thuống, phòng
hành chính - nhân sự cần nắm vững quy trình tuyển dụng và những kỹ năng
nhất định để có được hồ sơ, chọn lọc hồ sơ, thực hiện các vòng tuyển dụng,
…Mục tiêu này đủ thách thức và ý nghĩa để tích lũy thêm kiến thức, kỹ năng
cho Công ty.

4.

Có tính thực tế (R-Realistic)
Một mục tiêu mang tính thực tế là mục tiêu đó phải hướng tới kết quả
cuối cùng của cá nhân hoặc tổ chức.
20




Ví dụ về mục tiêu: Công việc của vị trí chức danh Giám đốc kinh doanh yêu
cầu tốt nghiệp Đại học với mức lương tương đương bậc B1 thì công ty cần
xây dựng tiêu chuẩn nhân sự phù hợp đối với vị trí này. Nếu đặt yêu cầu quá
cáo, có thể Công ty tuyển được người nhưng sẽ không đáp ứng mục tiêu về
tiến độ tuyển dụng và chi phí cho vị trí tuyển dụng.
Thực tế mặc dù mục tiêu là điều công ty hướng tới, muốn đạt được về mặt
chất lượng thì cũng không vì thế mà việc thiết lập mục tiêu có “đất” cho sự
“viển vông” và “duy ý chí”. Trong ISO 9000, yêu cầu với mục tiêu chất lượng là
phải nhất quán với chính sách chất lượng và phải hướng đến cải tiến liên tục,

như vậy điều hướng tới thường là tốt hơn sơ với kết quả đang đạt được. Tuy
nhiên, mục tiêu mang tính cải tiến được đặt ra không phải chỉ để thể hiện mong
muốn mà cần phải rất thực tế và có khả năng đạt được. Thông thường, tính thực
tế của mục tiêu phụ thuộc vào hai cơ sở là tính đầy đủ, đáng tin cậy của kết quả
phân tích số liệu về tình trạng hiện tại và sự thỏa đáng, khả thi của kế hoạch thực
hiện. Một mục tiêu về hiệu suất sử dụng của thiết bị trở nên không thực tế, nếu
trước đó doanh nghiệp không có số liệu để có thể xác định được hiệu suất sử
dụng tại thời điểm thiết lập mục tiêu của kỳ kế hoạch hoặc giai đoạn trước đó.
Ngay cả khi biết được hiệu suấtcủa kỳ kế hoạch trước hay giai đoạn trước nhưng
nếu số liệu không sẵn sàng để phân tích thực trạng này đó là các yếu tố và mức
độ tác động đến hiệu suất sử dụng thiết bị thì mục tiêu cũng trở nên không thực
tế.
Về kế hoạch thực hiện, mục tiêu về hiệu suất sử dụng thiết bị này chỉ
được coi là thực tế khi kế hoạch thực hiện mục tiêu tương ứng một cách thỏa
đáng với những vấn đề được xác định trong phân tích tình trạng hiện tại và các
giải pháp này phải khả thi trên thực tế, cả về công nghệ, tài chính, năng lực nhân
sự và văn hóa doanh nghiệp. Trong thực tế, các mục tiêu có kế hoạch thực hiện
với nội dung chung chung như “Tăng cường nhắc nhở”, “Tăng cường giáo dục
nhân viên” hoặc “Tăng cường giám sát” thường có khả năng thực hiện thấp.
Như vậy, để xác định tính thực tế của một mục tiêu thì việc xem xét nội dung

21


của mục tiêu và cơ sở xác định mục tiêu không chưa đủ mà cần cả việc xem xét
đến kế hoạch thực hiện nhằm đạt được mục tiêu này.
5.

Có giới hạn thời gian (T-Timebound)
Mục tiêu của Công ty đưa ra cần phải có giới hạn thời gian. Bởi vì nó

cho chúng ta biết được khi nào Công ty cần hoàn thành mục tiêu và khi Công
ty làm việc với tiêu chí như vậy thì chắc chắn sẽ rèn luyện được tinh thần
khẩn trương và kỷ luật, giúp công ty dần dần có thể đặt ra những mục tiêu
cao hơn nữa.



Mục tiêu ví dụ
Ngày 31/10/2016 là giới hạn thời gian cần đạt và phải hoàn thành mục
tiêu vào thời gian đó.
Các mục tiêu đặt ra cần thể hiện “điều định tìm kiếm” cho một giai đoạn
với thời hạn cụ thể nhằm phản ảnh mối quan hệ mang tính thời điểm giữa thực
trạng và kế hoạch thực hiện cụ thể. Thông thường, chu kỳ mục tiêu chất lượng
được xác định trùng với chu kỳ của năm tài chính – với Việt Nam là năm dương
lịch. Vì vậy chúng ta hay thấy các tuyên bố như “Mục tiêu chất lượng năm
2014”, “Mục tiêu chất lượng năm 2016”, v.v. … Nhiều người cho rằng khi
doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu thường xuyên thì không nhất thiết cần
khung thời gian, tuy nhiên, trong trường hợp này, dường như đã có sự nhầm lẫn
về mục và mục tiêu. Chẳng hạn, khi khẩu hiệu của doanh nghiệp được tuyên
truyền dạng như “PQC 10” với ý nghĩa là tăng năng suất 10% năm, tăng chất
lượng 10% năm, giảm chi phí 10% năm thì đó là một mục đích theo đuổi, thể
hiện sự cam kết và quan điểm hơn là con số chính xác cần đạt được trong các
lĩnh vực năng suất, chất lượng và chi phí. Để theo đuổi mục tiêu này, công ty
vẫn cần các mục tiêu cụ thể cho từng chu kỳ kế hoạch. Tương tự như vậy, một
số doanh nghiệp luôn theo đuổi cái được coi như mục tiêu “0% sai lỗi – Zero
defect”, tuy nhiên trong trường hợp này “0% sai lỗi”, thực tế, cũng chỉ đóng vai
trò như là một mục đích phấn đấu hay quan điểm về chất lượng hơn là mục tiêu
cho một chu kỳ cụ thể cần đạt được. Vì vậy, đừng khi nào bỏ qua câu hỏi “Mục

22

tiêu đặt ra cần phải đạt được vào thời điểm nào?” trong quá trình thiết lập mục
tiêu của công ty.
Qua đó, chúng ta có thể rút ra kết luận không có mục tiêu mang tính
SMART, cá nhân và doanh nghiệp không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Các vị trí quản lý cần đặc biệt ý thức vai trò quan trọng của việc thiết lập
mục tiêu SMART. Hàng năm, hàng quý các phòng, ban trong công ty cần
phải viết mục tiêu cho bộ phận mình, cho cá nhân mình và yêu cầu nhân viên
viết mục tiêu cá nhân, một điều phải luôn ghi nhớ rằng mọi mục tiêu viết ra
phải mang tính SMART, vì chính nó là công cụ hỗ trợ quản trị thành tích của
chính các bộ phận phòng, ban và đội ngũ của công ty.

23


Chương 3 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆC
THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART
3.1. Quan điểm về vai trò thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART
Phương pháp thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART được đưa ra ở
đây có lẽ là quá trình đạt được mục tiêu có hiệu quả nhất từ trước đến nay. Rất
nhiều công ty cũng sử dụng để tái cơ cấu lại tổ chức, tiến tới đạt sản lượng và lợi
nhuận cao hơn. Phương pháp này rất đơn giản, vì những điều đúng đắn thường
đơn giản. Tuy nhiên hiệu quả của nó đáng ngạc nhiên đến nỗi cả những người đa
nghi nhất cũng phải bất ngờ.
Mục đích của phương pháp thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART
là giúp tạo ra một giá trị tinh thần tương đương với những gì chúng ta muốn
giành được trong thực tại. Chúng ta trở nên như thế nào và làm được những gì
phụ thuộc vào những gì bản than chúng ta đang nghĩ. Nếu bạn nghĩ tới một vấn
đề gì đó liên tục và hết sức rõ ràng, nó sẽ xảy ra nhanh hơn và dễ đoán trước hơn

bất kỳ biện pháp nào khác. Có một mối liên hệ trực tiếp giữa mức độ rõ ràng khi
bạn tưởng tượng ra mục tiêu như thể đã hoàn thành nó và mức độ nhanh chóng
mà nó xuất hiện trong thực tế. Thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART
giúp bạn đi từ sự mơ hồ trừu tượng sang sự rõ ràng hoàn toàn. Nó định hướng
con đường bạn phải đi theo hướng mà từ điểm xuất phát có thể đến bất kỳ nơi
nào bạn muốn.
3.2.

Các giải pháp nhằm nâng cao phương pháp thiết lập mục tiêu theo
phương thức SMART

1. Luôn có những ý tưởng chiến lược về thiết lập mục tiêu trong
tương lai
Đây là động lực giúp tổ chức vượt qua nỗi sợ hãi và sức ì luôn là vật cản.
Sự kìm hãm duy nhất và lớn nhất tới việc lập ra và đạt được mục tiêu chính là
nỗi sợ hãi dưới nhiều sắc thái. Đây là nguyên nhân khiến tổ chức tự đánh giá
24


thấp và đành bằng lòng với những việc thấp hơn khả năng của họ. Mỗi khi họ
quyết định đều dựa trên các cảm xúc hoặc sự e sợ hay sự mong muốn và sắc thái
xúc cảm nào mạnh hơn sẽ chế ngự cảm xúc còn lại. Quy luật về sự tập trung cho
thấy những gì chúng ta tập trung nỗ lực sẽ phát triển lên. Nếu chúng ta luôn nghĩ
về những giấc mơ, viết chúng ra và lập kế hoạch để hoàn thành chúng liên tiếp,
cuối cùng thì ước mơ của chúng ta sẽ trở nên mạnh mẽ đến mức nó vượt lên và
đẩy lùi nỗi sợ hãi. Một khát khao mãnh liệt, cháy bỏng về một mục tiêu cụ thể
giúp ta thắng được sợ hãi và luôn tiến về phía trước băng qua mọi trở ngại.
Ước muốn phải luôn mang tính cá nhân. Chúng ta có thể chỉ muốn điều
gì đó cho bản thân chứ không vì cảm thấy đó là điều người ta muốn dành cho
mình. Trong khi lập ra các mục tiêu, đặc biệt là những mục tiêu chính yếu rõ

ràng, chúng ta phải hoàn toàn ích kỷ. Đó phải là mục tiêu của chính mình.
Chúng ta phải hoàn toàn chắc chắn rằng mình muốn trở thành người như thế
nào, muốn có gì và muốn được làm gì?
Vậy thì mục đích chính yếu rõ ràng của chúng ta là gì? Cái gì là mục tiêu
chủ đạo?
Giả sử nếu được đảm bảo thành công trong một lĩnh vực nào đó, chúng ta
muốn đạt được điều gì?
Việc quyết định xem bản thân thực sự muốn gì là điểm khởi đầu cho
những thành quả lớn lao sau này.
2. Giữ vững niềm tin vào mục tiêu đặt ra
Để có thể vận động trí óc minh mẫn và cả khả năng tiềm ẩn của mình, bạn
phải hoàn toàn tin tưởng rằng bạn có khả năng thực hiện được mục tiêu. Bạn hãy
tin rằng bạn xứng đáng với điều đó và nó sẽ xuất hiện khi bạn cũng đã sẵn sàng.
Bạn phải nuôi dưỡng niềm tin của mình cho đến khi nó đã ngấm sâu thành niềm
tin chắc chắn rằng mục tiêu đó hoàn toàn có khả năng đạt được.
25