đề cương quản trị

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TÁC XÃ HỘI
1. Các chức năng trong quản trị CTXH

Có 4 chức năng chính
-

Hoạch định, một cách tổng quát, bao gồm việc xác định mục tiêu của tổ chức và
phác thảo những cách thức để đạt được chúng. Tiến trình hoạch định là cần thiết vì
nó giúp:
•
•

-

Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức
Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục

tiêu
• Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu.
Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người
có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Chức
năng tổ chức nếu thực hiện hiệu quả sẽ giúp phối hợp tốt các nguồn lực của tổ

-

chức.
Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công
việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo giúp định hướng và
phối hợp hoạt động của những con người trong tổ chức. Chức năng lãnh đạo
không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được

-

hoàn tất mà nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.
Kiểm tra là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết
quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai
lệch so với mục tiêu hoặc điều chỉnh những hoạt động không theo kế hoạch. Trong
tiến trình kiểm tra, các nhà quản trị tiến hành:
•

Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện

•

Đo lường kết quả thực hiện so với tiêu chuẩn

•

Thực hiện hoạt động để điều chỉnh bất kỳ sự sai lệch nào

•

Điều chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần


2. Vai trò của hoạch định:

Hoạch định được tán thành trong quản trị công tác xã hội vì nhiều lý do quan
trọng:
•

Cung cấp định hướng.

•

Tính hiệu quả.

•

Tính hữu hiệu.

•

Sự chịu trách nhiệm.

•

Ý chí và quyết tâm.

Hoạch định cung cấp cho tổ chức một định hướng hoạt động và phát triển rõ ràng.
Nó giúp cho các thành viên trong tổ chức hiểu được họ cần đạt được điều gì trong
tương lai. Nó cũng giúp tổ chức điều chỉnh khi có những dấu hiệu cho thấy tổ
chức đang đi chệch hướng so với những mục tiêu được đề ra trong hoạch định.
Tuy nhiên, cũng có những khi cần phải điều chỉnh mục tiêu đã đề ra trong hoạch
định.
Tính hiệu quả trong công tác xã hội rất quan trọng vì thường nhân sự và tài
nguyên trong lĩnh vực này rất hạn chế. Tính hiệu quả trong quản trị chỉ xảy ra
thông qua việc hoạch định thận trọng.
Tính hữu hiệu, hay còn gọi là tính kết quả, nhắm nói đến việc đạt được kết quả hay
mục tiêu mong muốn. Nếu không có hoạch định hoặc hoạch định không tốt có thể
làm cho các nỗ lực của nhân viên và các tài nguyên của tổ chức bị phân tán, chiến

lược thực hiện không rõ ràng khiến cho mức độ thành công của việc đạt được mục
tiêu sẽ thấp.
Đối với một tổ chức hay cơ sở công tác xã hội chuyên nghiệp, những câu hỏi quan
trọng thường đặt ra là:


•

Những kết quả của công tác xã hội và các dịch vụ công tác xã hội là gì?

•

Chúng ta có thể mang lại những kết quả đó không?

•

Chúng ta có thể cải thiện những kết quả đó không?

•

Chúng ta có thể cải thiện cách thức mang lại những kết quả đó không?

Những câu hỏi trên chỉ có thể trả lời được khi nhà quản trị vạch ra những mục tiêu
cụ thể và những cách thức lượng giá để đánh giá chương trình và các dịch vụ được
cung cấp bởi tổ chức hay cơ sở. Sự lượng giá này chính là thể hiện sự chịu trách
nhiệm của tổ chức hoặc cơ sở đối với nỗ lực đạt các mục tiêu đã vạch ra. Việc
hoạch định giúp cho việc ấn định những mục tiêu và xác định những tiêu chuẩn
cho việc kiểm soát và lượng giá.
Các nhà điều hành, quản trị và các nhân viên cần tham gia vào tiến trình hoạch
định. Sự tham gia này làm cho nhân viên cảm thấy mình được cần đến và có ích

cho cơ sở, đồng thời tác động đến ý chí và quyết tâm của nhân viên trong quá trình
hướng đến hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
3. Tiến trình của hoạch định:

Tiến trình hoạch định truyền thống (tiến trình 4 bước):
•

Nghiên cứu: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Xác định cơ hội và
rủi ro do các xu hướng bên ngoài tạo nên.

•

Hình thành mục tiêu: Xác định tổ chức sẽ ra sao, đạt được những kết quả gì
trong tương lai dài hạn.

•

Hoạch định chiến lược: Triển khai một cấu trúc tổng thể vạch rõ làm thế nào để
tổ chức đạt được những mục đích sau cùng.

•

Hoạch định tác nghiệp: Tạo ra những bước đi mà mỗi bộ phận chức năng phải
đảm trách để thực hiện những hoạch định chiến lược.


Dựa trên tiến trình hoạch định truyền thống, tiến trình hoạch định 8 giai đoạn được
xây dựng như sau:
Giai đoạn 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.
•

Sứ mạng nói đến lý do tổ chức (cơ sở) được thành lập và tại sao nó tồn
tại.

•

Mục tiêu nói đến những gì mà tổ chức mong muốn đạt đến.

•

Mục tiêu được xây dựng bởi sự tham gia chung của nhân viên và nhà
QT.

•

Mục tiêu tổng quát và dài hạn (mục đích) + Mục tiêu cụ thể và ngắn
hạn.

•

Mục tiêu chiến lược (tổng quát) + Mục tiêu tác nghiệp (cụ thể).

•

Sứ mạng và mục tiêu không được tách rời nhau.

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường.
•

Xác định tình thế hiện tại của tổ chức.

•

Tổ chức còn ở cách mục tiêu bao xa?

•

Các lực lượng ảnh hưởng đến tổ chức (thân chủ, tổ chức liên quan, …).

Giai đoạn 3: Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa (từ bên ngoài).
•

Môi trường ảnh hưởng đến tổ chức: bên trong, bên ngoài, toàn cầu.

•

Những yếu tố nào của môi trường giúp tổ chức thành đạt mục tiêu?

•

Những yếu tố nào của môi trường có thể tạo ra vấn đề cho tổ chức?

•

Cần nhìn cả cơ hội và đe dọa trong hiện tại lẫn tương lai.

Giai đoạn 4: Phân tích tài nguyên của tổ chức.
•

Xem xét tài nguyên tài chính, vật chất cũng như nhân sự.

•

Những tài nguyên này hỗ trợ tổ chức thành đạt mục tiêu ra sao?

•

Sự hỗ trợ của cộng đồng cũng là một tài nguyên quan trọng.

•

Ngày nay, thông tin cũng được xem là tài nguyên.

•

Tài nguyên nhân sự được đánh giá là tài nguyên cực kỳ quan trọng.

•

Phân tích tài nguyên nhân sự: số lượng, chất lượng, thái độ, cảm nghĩ.

•

Phân tích giúp việc chuẩn bị tài nguyên cho quá trình thực hiện chiến
lược.

Giai đoạn 5: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu (từ bên trong).
•

Xác định vị thế hiện tại của tổ chức.

•

Nhận thức năng lực cốt lõi của tổ chức (nhân sự, tài chính, dịch vụ, tiếp
thị).

•

Trình độ quản trị và khả năng đổi mới cũng là năng lực cốt lõi cần xem
xét.

•

Ngày nay, CNTT cũng được xem là năng lực cốt lõi quan trọng.

•

Với mỗi năng lực cần xác định những điểm mạnh và những điểm yếu.

Giai đoạn 6: Hình thành các chiến lược.
•

Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu.

•

Lượng giá các giải pháp hành động khác nhau thông qua dự báo thành
quả.

•

Chọn giải pháp tốt nhất để thành đạt mục tiêu đã định.

•

Xây dựng các kế hoạch hoặc hệ thống các hành động để đạt mục tiêu.

•

Các chiến lược cơ bản:
o

Chiến lược thâm nhập xã hội, tuyên truyền, truyền thông.


o

Chiến lược phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ.

o

Chiến lược phát triển chương trình, dịch vụ.

o

Chiến lược phối hợp liên cơ quan (liên tổ chức).

Giai đoạn 7: Thực hiện các chiến lược.
•

Quản trị làm kế hoạch mà không hành động chỉ làm mất thời gian.

•

Việc hoạch định chưa chấm dứt khi kế hoạch đã được soạn thảo và nhất
trí.

•

Kế hoạch cần phải được thực hiện.

•

Trong tiến trình thực hiện và kiểm tra, kế hoạch có thể cần điều chỉnh.

•

Sự sản sàng thay đổi là quan trọng để nâng tính linh hoạt của kế hoạch.

•

Sự thay đổi quá nhiều trong kế hoạch có thể làm nản lòng nhân viên.

Giai đoạn 8: Đánh giá các kết quả.
•

Đánh giá kết quả đạt được của việc thực hiện kế hoạch.

•

Đánh giá nhằm kiểm tra và chẩn đoán kết quả.

•

Đánh giá giúp làm rõ những thay đổi cần thiết tiếp theo.

•

Sau đánh giá là tiếp tục việc hoạch định.

•

Nếu kết quả không như mong muốn, phải xem lại và thay đổi nếu cần:
o

Sứ mệnh, mục tiêu.

o

Chiến lược, tác nghiệp, hoạt động.

o

Thay đổi cách thức kiểm tra, đánh giá.

4. Nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo:
a. Khái niệm lãnh đạo:

Nhà lãnh đạo (leader) là người có thể ảnh hưởng đến những người khác và có
quyền hạn về quản trị.
Lãnh đạo (leadership) là những gì nhà lãnh đạo thực hiện hay nói cách khác đó
là quá trình gây ảnh hưởng đến nhóm người nhằm đạt đến những mục tiêu đã vạch
ra.
Lãnh đạo có thể được giải thích trên hai khía cạnh là địa vị và năng lực.
Về địa vị:
•

Là người đứng đầu tổ chức, một cơ sở hay một phạm vi hoạt động.

•

Là người ở vị trí chỉ huy hay chỉ đạo.

•

Là người chịu trách nhiệm kiểm tra các tình huống.

Về năng lực:
•

Là người có khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để họ hoàn thành
công việc một cách nhiệt tình, tự nguyện.

•

Là người có năng lực thúc đẩy người khác tuân thủ trong suy nghĩ, cảm xúc
hay hành động nhằm tạo ra sự thay đổi.

Nhà quản trị và người lãnh đạo.
•

Một cách lý tưởng là các nhà quản trị nên là người lãnh đạo (ở một mức
nào đó, trong một phạm vi nào đó).

•

Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều là nhà quản trị. Nhà lãnh
đạo nhấn mạnh đến sự gây ảnh hưởng, thúc đẩy người khác còn nhà quản
trị ngoài lãnh đạo còn thực hiện các chức năng quản trị khác như hoạch
định, tổ chức và kiểm soát.

Những nghiên cứu về lãnh đạo nhằm tìm câu trả lời cho câu hỏi: Như thế nào
là một nhà lãnh đạo hiệu quả?


b. Những hoạt động lãnh đạo

Nhà lãnh đạo CTXH đảm đương nhiều vai trò lãnh đạo khác nhau và tham gia
vào nhiều loại hoạt động.
Một số hoạt động lãnh đạo đặc thù trong các cơ sở xã hội:
•

Quản lý cơ sở, tương tác với nhân viên.

•

Tham gia làm việc trực tiếp với thân chủ (cơ sở nhỏ).

•

Tham gia vào các dự án nghiên cứu.

•

Giao thiệp (đối ngoại) và xử lý các mối quan hệ nhân sự.
Nhà lãnh đạo cũng chịu nhiều áp lực trong quá trình lãnh đạo. Một số áp

lực đối với lãnh đạo CTXH bao gồm:
•

Các hoạt động gây quỹ, gia tăng lực lượng (năng lực) nhân viên.

•

Sự bất lực trong việc theo đuổi những mục tiêu nghề nghiệp của riêng
mình.

•

Không có đủ thời gian, không có sự hỗ trợ của cấp quản trị cao hơn.

c. Lý thuyết lãnh đạo
-

Lý thuyết về cá tính (Trait Theories, 1920 – 1930).
•

Nhấn mạnh đến những cá tính nhằm phân biệt người lãnh đạo thành công và

người không làm được lãnh đạo.

•

Các nghiên cứu theo hướng này đưa ra bảy đặc điểm được kết hợp với sự lãnh
đạo thành công. Đó là nỗ lực, ước muốn lãnh đạo, sự thật thà và chính trực, sự
tự tin, sự thông minh, kiến thức liên quan đến công việc và hướng ngoại.

-

Lý thuyết hành vi. (Behavioral Theories).
Có bốn lý thuyết chính theo hướng nghiên cứu hành vi lãnh đạo. Đó là:


•

Nghiên cứu từ trường Đại học Iowa, Mỹ.

•

Nghiên cứu từ trường Đại học Ohio State, Mỹ.

•

Nghiên cứu từ trường Đại học Michigan, Mỹ.

•

Lý thuyết lưới quản trị.
Phong cách lãnh đạo: có 5 phong cách lãnh đạo hiện nay

Lãnh đạo giao dịch.
d.

-

Nhà lãnh đạo hướng dẫn, thúc đẩy nhân viên theo định hướng các mục tiêu đã
thiết lập bằng cách làm rõ các vai trò và yêu cầu của công việc.
-

Lãnh đạo chuyển đổi.
Nhà lãnh đạo là người gây cảm hứng đến nhân viên, tác động thay đổi nhận
thức nhân viên nhằm làm tổ chức tốt hơn bằng cách xác định rõ các vai trò và
yêu cầu của công việc.

-

Lãnh đạo thuyết phục.
Nhà lãnh đạo nhiệt tình, tự tin, có tính cách và hành động ảnh hưởng đến người
khác để họ hành động theo những cách thức nào đó.
Các đặc điểm của nhà lãnh đạo thuyết phục:

-

•

Có tầm nhìn.

•

Khả năng tuyên bố tầm nhìn.

•

Chấp nhận rủi ro để đạt được tầm nhìn.

•

Nhạy cảm với môi trường và nhu cầu nhân viên.

•

Hành vi khác thường.

Lãnh đạo nhìn xa trông rộng.


Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra, tuyên bố và chuyển tải một viễn cảnh đáng
tin, thực tế và hấp dẫn giúp cải tiến tình trạng hiện thời.
Nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng có khả năng:

-

•

Giải thích viễn cảnh với người khác.

•

Truyền đạt viễn cảnh bằng lời và cả hành động.

•

Mở rộng viễn cảnh sang nội dung lãnh đạo khác.

Lãnh đạo nhóm.
Nhà lãnh đạo nhóm ngày càng quan trọng. Công việc của nhà lãnh đạo nhóm là
quản trị giao dịch với nhóm bên ngoài, đồng thời tạo thuận lợi cho tiến trình
nhóm.
Các đặc điểm của nhà lãnh đạo nhóm:
•

Kiên nhẫn chia sẻ thông tin.

•

Tin tưởng người khác và trao quyền.

•

Hiểu được khi nào thì cần trợ giúp, cần can thiệp.

5. Vai trò của Kiểm tra trong quản trị CTXH.
- Kiểm tra được xem như là mối liên kết cuối cùng trong bốn chức năng của
-

quản trị.
Kiểm tra giúp nhà quản trị biết rằng những mục tiêu và kế hoạch của họ có đi
đúng hướng hay không và những hành động sẽ cần phải thực hiện trong tương

-

lai.
Ngoài ra, nhà quản trị và nhân viên không thể lập kế hoạch một cách hiệu quả
nếu thiếu thông tin chính xác và kịp thời. Kiểm tra cung cấp các thông tin nền

-

tảng này.
Chẳng hạn kiểm tra cung cấp những thông tin phản hồi về hiệu suất làm việc
của nhân viên. Những thông tin này giúp nhà quản trị trao quyền cho nhân viên
hiệu quả hơn.


-

Kiểm tra cũng giúp cho việc mở rộng sự an toàn ở nơi làm việc và giúp tối

-

thiểu hóa những hư hỏng, đổ vỡ trong công việc.
Có thể nói, mục đích của kiểm tra là nhằm bảo đảm các hoạt động được hoàn
thành theo những cách mà chúng dẫn đến sự đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Vì vậy hoạch định và kiểm tra bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau.