Đàm Phán Ứng Dụng Công Cụ, Sách Lược Và Kỹ Thuật

Trang i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ M INH
KHOA THƯƠN G MẠI-DU LỊCH-MARK ETING

BỘ MÔN
GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH
Tiểu luận:

ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG
CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT
(PHẦN 1: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN)
GVHD : PGS.TS. Hà N am Khánh Giao
Lớp
: CH Thương Mại – K 20
Nhóm 5 : Nguyễn Văn Trung
Huỳnh Thiện Thảo Nguyên
Nguyễn Minh Thúy An
Trương Hoàng Ch inh
Nguyễn Viết Sửu
Ngô Th ị Ngọc Diệp
Trần Th ị Hải Yến
Huỳnh Lê Thị Quyển

TP. Hồ Ch í Minh , tháng 09 năm 2012
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang ii

MỤC LỤC
Trang

LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................................4
CHƯƠNG I: ...........................................................................................................................5
Xun g đột trong cuộc sống của ch úng ta.............................................................................6
Xun g đột bên trong tổ chức................................................................................................8
Những phản ứn g không sinh lợi đối v ới x ung đột .............................................................8
Xun g đột với khách h àng ................................................................................................... 9
Quá trình trao đổi ............................................................................................................. 11
Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán ............................................................. 15
Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán............................................................... 15
Tổng quan phần 2: Thực h iện đàm phán ..................................................................... 16
Đối tượng của đàm phán ứng dụn g .................................................................................. 18
Những điểm chính: .......................................................................................................... 18
CHƯƠNG 2: ........................................................................................................................ 19
Thỏa thuận win-win ......................................................................................................... 20
So sánh mong muốn v à nh u cầu....................................................................................... 21
Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống kinh doanh ......................... 23
Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống quản trị .............................. 24
Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống hàng ngày .......................... 26
Những điểm chính: ........................................................................................................... 32
Ứ ng dụn g thực tế.......................................................................................................... 32
CHƯƠNG 3: ........................................................................................................................ 33
Nh u cầu và mục tiêu......................................................................................................... 34
Cách tạo ra một Ma trận Nhu cầu/ Mục tiêu ............................................................... 34
Xác định vị thế và vùn g giải quyết .................................................................................. 37
Vị thế và Mục tiêu ....................................................................................................... 37
Vùng giải quyết ............................................................................................................ 37
Các đề n ghị của bên m ua: ............................................................................................ 39
Những điểm chính: ........................................................................................................... 40
Ứ ng dụn g thực tế.......................................................................................................... 40
CHƯƠNG 4:......................................................................................................................... 42

Những lợi ích dùn g để trao đổi ........................................................................................ 43
Thực hiện trao đổi lợi ích............................................................................................. 43
Phân loại lợi ích ........................................................................................................... 44
Vận dụng những lợi ích sáng tạo ................................................................................. 45
Phân loại lợi ích trong đàm phán ................................................................................ 46
Những lợi ích trong tình huống bán hàng phức tạp ..................................................... 48
Như ợn g bộ trong đàm phán ............................................................................................. 50
Những điểm chính cần phải xem xét khi nhượng bộ .................................................... 50
Chiến lược đ ưa ra nhượng bộ ...................................................................................... 53
Thực hiện trao đổi hiệu quả ......................................................................................... 55
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang iii
Những điểm chính ............................................................................................................ 56
Ứ ng dụn g thực tế.......................................................................................................... 58
CHƯƠNG 5: ........................................................................................................................ 59
Nghịch lý của quy ền lực .................................................................................................. 61
Đại lý thu m ua cân nhắc : ............................................................................................ 61
Sự nhận thức về quyền lực ............................................................................................... 61
Nguyên tắc của quyền lực trong đàm phán ...................................................................... 62
Quyền lực trong nguồn lực thay thế............................................................................. 62
Quyền lực trong các điều khoản trao đổ i thay thế....................................................... 65
Quyền lực trong kỹ năng và hành vi thay thế............................................................... 68
Quyền lực của mối quan hệ.............................................................................................. 69
Những điểm chính: .......................................................................................................... 70
Ứ ng dụn g n ghệ thuật đàm phán ................................................................................... 70
TÌNH HUỐNG : ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG............................................................... 71

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)

Trang 4

LỜI CÁM ƠN
Cuốn sách này không chỉ là nỗ lực của một cá nhân. Tôi thật sự cám ơn vợ
tôi, Renee Beaty, người không những theo sát tôi trong suốt quá trình hình thành
cuốn sách mà còn hỗ trợ tôi trong việc đính chính và thiết kế hình ảnh. Tôi sẽ
không thể hoàn thành cuốn sách nếu không có sự giúp đỡ của cô ấy.
Ngoài ra, tôi muốn gửi lời cám ơn tới tất cả những người đã động viên, chia
sẻ nhiều ý tưởng và câu chuyện, cũng như đã hỗ trợ nhiệt tình trong suốt quá
trình hoàn thành cuốn sách.
 David Berlew, người bạn, người đồng nghiệp tại Hệ thống quản lý tình huống
(SMS), người thầy đầu tiên và là người cố vấn đầy kinh nghiệm khi cuốn sách
này trở thành chủ đề của đàm phán.
 Alex Moore và Earl Rose tại SMS, người đã dạy tôi những giải pháp tuyệt vời
trong những cuộc đàm phán khó khăn.
 Ming Russel, người đại diện và là người thực hiện cho dự án này, cũng như
những thành viên khác.
 Shannon Vargo, chủ bút liên kết tại John Wiley và Con trai ông.
 Bil Mc Cormick, đối tác kinh doanh tại tập đoàn Catalyst.
 Mickey và Eleanor Mc Gongale, những người đã chia sẻ kinh nghiệm của họ
trong rất nhiều cuộc đàm phán.
 Steven Myers, khách hàng và là người bạn, s ự khuyến khích và tính hài hước
của ông đã giúp tôi rất nhiều.
 Terry Bacon, người động viên trực tiếp và là nguồn cảm hứng cho tôi bằng
những ví dụ cả trong quá trình viết và xuất bản.
 Jim Louzes, người đã cho tôi biết sự thật về những cam kết nào mà một cuốn
sách nên có và những lời khuyên bổ ích trong việc thỏa thuận với nhà xuất
bản.

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 5
Cám ơn tất cả đã tin vào dự án này và cám ơn sự giúp đỡ cũng như nguồn
cảm hứng từ các bạn đã giúp tôi hoàn thành cuốn sách này.

CHƯƠNG I:

SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN

“Cơ hội đàm phán luôn xung quanh chúng ta”
R.J.Laser

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 6

Xung đột trong cuộc sống của chúng ta
Xung đột là không thể tránh được, vì vậy, thương l ượng là một kỹ năng
luôn tồn tại. Từ Sandbox cho tới hiệp ước Sinai, từ Dick, Jane, Mohammed cho
đến Moshe đều cần một phương pháp để đạt được những giao ước có khả thi hoặc
phải gánh chịu lấy những hệ quả của những xung đột chưa được giải quyết. Bất
cứ khi nào nhu cầu, sự mong muốn, và ao ước của một cá nhân xung đột với
những người khác, đây là những khởi đầu cho sự thương lượng. Đối với hầu hết
chúng ta, 90% nguồn lực để chúng ta làm việc và sống là sở hữu của người khác.
Cầm bất cứ tờ báo nào lên và ở trang nhất là vô số những tình huống xung đột.
Để bắt đầu, hãy cùng định nghĩa Xung đột và Đàm phán.

Xung đột: Tình huống mà ở đó hai hay nhiều bên có s ự quan tâm và quan
điểm khác biệt nhau.
Đàm phán: Quá trình trao đổi nhằm giải quyết xung đột để tiến đến một
cam kết lợi ích cho cả đôi bên.
Hãy xem xét số l ượng các tình huống xung đột mà bất cứ người nào trải
qua trong suốt cuộc đời của họ. Từ thưở ấu thơ, chúng ta đã nhận thấy xung đột
như là một phần của cuộc sống.
“Em muốn cái đó”
“Không, nó là của chị”
“Em muốn cưỡi lên vai ba”
“Nhưng đến lượt chị mà”
“Con muốn chỗ ngồi ở cửa sổ”
“Chị con cũng muốn ngồi ở đó”
Sau đó, xung đột có thể liên quan đến những cuộc cãi vã trong những nhóm
bạn đồng trang l ứa hoặc sự cạnh tranh để trở thành đội trưởng của một đội. Khi
đến tuổi trưởng thành, chúng ta muốn mua nhà cửa, ô tô, và những vật dụng khác
để thỏa mãn nhu cầu của chúng ta; và rất nhiều xung đột nảy sinh với những vấn
đề quan trọng khác trong cuộc sống của chúng ta. Nếu không giải quyết tốt,

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 7
những mối quan hệ đó sẽ tan vỡ và đôi lứa sẽ chia tay. Không còn nghi ngờ gì
nữa, chúng ta phải đối mặt với rất nhiều xung đột xuyên suốt cả cuộc đời chúng
ta.
Chúng ta sẽ giải quyết những xung đột này như thế nào? Khi chúng ta lớn
lên và trưởng thành, chúng ta học cách chia sẻ, dàn xếp hoặc tạm hoãn sự đầy đủ
của nhu cầu. Chúng ta thường l ấy lý lẽ như là phương cách để giải quyết những
khác biệt. Chúng ta tranh luận với hàng xóm về con chó đang sủa hoặc những

cành cây chìa s ang. Nhưng chúng ta cũng thường nhận ra giới hạn của tính logic
và cố gắng tìm cách dàn xếp chúng , thường là những giải pháp chưa hoàn thiện.
Mặc dù đây cũng là những cách để giải quyết vấn đề, chúng thực sự chẳng liên
quan gì đến việc thỏa mãn nhu cầu chúng ta.
Trong vài trường hợp, chúng ta phải dựa vào những kỹ năng của người
khác để giúp ta giải quyết xung đột. Khi chúng ta không đủ các kỹ năng, hoặc các
bên liên quan không thể giải quyết xung đột, chúng ta hứa hẹn những phương
pháp khác để tìm ra các vấn đề, từ đó đạt được cam kết. Tên của những phương
pháp này có hậu tố “-tion” như là me diation, arbitration, litigation (hòa giải,
trọng tài, khiếu kiện). Cuối cùng, các bên liên quan tốn thời gian, tiền bạc và trở
nên bực dọc, trước khi có thể giải quyết được cuộc tranh luận. Lúc đó, mối quan
hệ giữa các bên thường rất căng thẳng hoặc đổ bể. Để thỏa mãn tất cả nhu cầu và
duy trì được mối quan hệ, đàm phán trở thành phương pháp tốt hơn để đạt được
thỏa thuận. Đặc biệt khi sự trao đổi mang tính chất bạn bè, chúng ta có thể thậm
chí không nhận thấy rằng chúng ta đang đàm phán như là những gì chúng ta xử
lý các vấn đề hàng ngày, hãy hỏi chúng ta muốn gì, và tập hợp các quyết định lại.
Tại sao đàm phán lại là phương pháp tốt hơn? Đầu tiên, cả hai bên đều
muốn duy trì sự kiểm soát lên quá trình đàm phán. Thứ hai, nếu làm tốt, cuộc
đàm phán có thể làm mặn nồng hơn mối quan hệ giữa các bên và dẫn đến sự
thông hiểu nhau và tôn trọng nhau sâu sắc, nếu khao khát của hai bên là duy trì
mối quan hệ lâu dài.
Đàm phán bao gồm cả đối thoại và gây ảnh hưởng lẫn nhau giữa hai bên
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 8
nhằm tìm kiếm một giải pháp tối đa hóa lợi ích cho cả hai bên. Bằng đàm phán,
những sở thích chung sẽ gặp nhau, và giải pháp hài lòng nhất sẽ đạt được. Tuy
nhiên, một cuộc đàm phán không còn là cuộc đàm phán nếu một bên tham gia
không có quyền hạn, chính trị, tâm lý và thể chất để nói không. Nếu bạn không

thể nói không, ta gọi đó là tình huống vô vọng nhưng không ai gọi nó là một cuộc
đàm phán.

Xung đột bên trong tổ chức
Một trong những khu vực quan trong cho việc phát sinh xung đột là nơi
làm việc. K hi một tổ chức trở nên không có quy tắc và quá nhiều tính vượt cấp,
người quản lý cũng như cá nhân nhân viên đều bị tăng áp lực giải quyết xung đột.
Sự phụ thuộc và hợp tác lẫn nhau ngày càng trở nên quan trọng trong công việc
của gần như tất cả mọi người. Mặc cho lợi ích của việc đoàn kết trong công việc,
một vấn đề nảy ra là có thể gia tăng xung đột. Sự hợp tác giữa cá nhân và tập thể
với những sở thích và quan điểm khác nhau có thể dẫn tới việc buộc chúng ta phải
giải quyết xung đột.
Xu hướng khác trong kinh doanh là việc sản xuất tinh gọn và thu hẹp quy
mô làm gia tăng sự cạnh tranh vì nguồn lực cũng góp phần vào sự gi a tăng
thường xuyên của xung đột.

Những phản ứng không sinh lợi đối với xung đột
Những cá nhân trong tổ chức phản ứng như thế nào đối với xung đột? một
vài người làm theo m ột chiến lược phủ nhận, bỏ qua xung đột hoặc giả vờ như
xung đột không tồn tại. Họ quả quyết rằng xung đột không nên tồn tại trong một
tổ chức vì tất cả thành viên trong tổ chức đều chia sẻ cùng mục tiêu và mục đí ch.
Hơn hết họ tự hỏi, chúng ta không phải cùng một phía à?
Hầu hết mọi người đều không thích giải quyết xung đột, vì vậy những phản
ứng thông thường của những người khác đẩy đến những vị trí cao hơn. Hãy để
một vài người giải quyết nó. Còn những phản ứng của số khác là đầu hàng và từ
bỏ bất cứ khi nào xung đột xuất hiện. Điều này xảy ra khi m ột vài người đánh giá
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 9

việc giữ hòa bình thì tốt hơn những nhu cầu sở hữu hoặc ao ước của cô ta. Một
trong những phản ứng ngấm ngầm là sự phản ứng lại cả tích cực và thụ động, ở
đây xung đột đã bị ngầm ẩn. Cá nhân và nhóm ngầm đồng ý với sự thay đổi, vẫn
tiếp tục hoạt động như thường lệ, đều mỉm cười, nhưng không có cam kết.
Bỏ qua xung đột, đẩy sang cho vị trí cao hơn, từ bỏ và phản ứng cả tích cực
& thụ động đều không phải là những cách để giải quyết xung đột. Những vấn đề
cơ bản đã không được giải quyết, mối quan hệ thường bị gượng ép, những cam
kết không được tôn vinh, và thời gian bị lãng phí. Nếu bạn thừa nhận xung đột là
không thể tránh được, thì việc học cách làm sao kiểm soát xung đột hiệu quả là
quyết định cho thành công của bạn. Những nhà lãnh đạo mới đặc biệt cần những
kỹ năng đàm phán. “ Những nhà lãnh đạo mới thất bại với một tỉ lệ ấn tượng. Đó
là vì rất nhiều người trong họ không biết đàm phán như thế nào, họ cần cải thiện
lợi thế gì của họ để thành công”. Thách thức cho các cấp quản lý và thành viên
liên quan là l àm sao để giải quyết được xung đột, không phải làm giảm nhẹ hoặc
bỏ qua nó. Điều này đòi hỏi đàm phán.

Xung đột với khách hàng
Xung đột trong phạm vi việc bán hàng, và mối quan hệ giữa nhà cung cấp
và khách hàng rất cần được xem xét một cách đặc biệt. Hầu hết những người bán
hàng có xu hướng nghĩ rằng bản thân họ là những nhà đàm phán giỏi vì họ có
nhiều cơ hội để đàm phán với khách hàng. Qua các năm hội thảo với những người
bán hàng, những tình huống khó xử thường liên quan đến hai câu hỏi:
1. Khi nào tôi dừng bán hàng và bắt đầu đàm phán?
2. Làm sao tôi tránh được việc cho quá nhiều để bán được hàng?
Trả lời cho những câu hỏi này không phải dễ. Xuyên suốt chu kỳ bán hàng,
nhà cung cấp và khách hàng đều có những mong muốn khác nhau. Khi nhân viên
bán hàng tìm cách kiểm soát mong muốn của người mua hàng thì xung đột
thường nảy sinh. Hình 1.1 cho thấy chu kỳ bán hàng chuẩn.

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)

Trang 10
Chúng ta hãy xem xét mỗi nhân tố này như là một giai đoạn quan trọng
trong chu trình bán hàng. Để đạt được sự chú ý của khách hàng đòi hỏi việc chi
tiền vào nguồn lực marketing. Một khi khách hàng đã có đủ lợi nhuận từ sản
phẩm hoặc dịch vụ để dành thời gian khám phá khả năng với nhân viên bán
hàng, chúng ta đạt được việc bán hàng. Trong suốt quá trình bán hàng (i.e., quyết
định nhu cầu và giới thiệu lợi ích), nhân viên bán hàng và khách hàng quyết định
liệu sẽ có sự hợp tác tốt giữa nhu cầu và sản phẩm hoặc dị ch vụ.

HÌNH 1.1 Quy trình bán hàng
Kết quả l ý tưởng là một quyết định (decision) ủng hộ nhà cung cấp và một
cam kết để xây dựng một hợp đồng hoặc thỏa thuận đối với việc thực hiện
(implementation).
Mâu thuẫn nảy sinh ở một vài khu vực. Đầu tiên, khách hàng đắn đo về
nhu cầu anh/chị ta được chú ý. Thứ hai, khách hàng muốn nhà cung cấp nhượng
bộ sớm (gi ữa lợi nhuận và quyết định), trong khi nhà cung cấp nỗ l ực để không
thay đổi cho đến sau khi quyết định đã được đưa ra và các nhà cung cấp khác đã
bị loại bỏ. Chúng ta nghe những gì m à nhân viên bán hàng hay phàn nàn:
“Khách hàng thực sự nắm gi ữ tất cả các con bài”
“Tôi biết khách hàng của tôi đưa chúng tôi ra chống lại đối thủ cạnh tranh.
Tôi cảm thấy chúng tôi phải nói đồng ý chỉ để tồn tại trong cuộc đua”
Cuối cùng, xung đột nổi lên trong các tình huống khách hàng trong đó xuất

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 11
hiện sự đối kháng giữa nhân viên bán hàng như là người biện hộ cho khách hàng

với công ty anh/chị ta. Hiện tượng này được giới thiệu bởi phương trình sau:
1 thỏa thuận đạt được bên ngoài = 3 đàm phán bên trong
Mỗi thỏa thuận đàm phán bên ngoài với khách hàng, dựa vào ít nhất 3 đàm
phán bên ngoài được yêu cầu để làm cho thỏa thuận tiến hành. Hãy hình dung về
điều này: Bạn vừa mới thỏa thuận một vụ làm ăn quan trọng với một khách hàng
mới. Bây giờ bạn phải đấu tranh vì nguồn l ực để tiến hành vụ làm ăn, như là giá
cả, phân phối, hình thức tín dụng và thanh toán, hỗ trợ kỹ thuật, và vv.. Ngay khi
thỏa thuận được thực hiện với khách hàng, đàm phán nội tâm của nhân viên bán
hàng bắt đầu. Chương 11 bao gồm các kỹ thuật đặc thù để giải quyết việc đàm
phán nội bộ.

Quá trình trao đổi
Trong định nghĩa trước đó của đàm phán, Tôi đã sử dụng cụm từ Quá trình
trao đổi (process of exchange). Trong rất nhiều cách chúng ta trao đổi tiền tệ l ấy
hàng hóa và dị ch vụ, đàm phán chỉ là một trong vài quá trình trao đổi. Sơ đồ 1.2
giới thiệu một hệ thống thứ bậc của một quá trình trao đổi dựa vào m ức độ của
quyền lực.
Tại đỉnh của thang quyền lực, chiến lược không ký kết hàm ý sự từ chối dù
vẫn để ngỏ việc đàm phán. Xem xét ví dụ về một người đang sở hữu một tác phẩm
nghệ thuật rất đẹp với nhiều giá trị và nó có ý nghĩ a đối với nhiều người vì nó
không có trên thị trường. Một người mua sẵn sàng trả một mức giá không tưởng
tượng nổi khiến cho bên kia choáng váng ít nhất là trong lúc xem xét lại việc bán
hàng. Tuy nhiên, quyền lực nằm trong tay người sở hữu tác phẩm và người đó lại
không muốn bán hàng.

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 12

Not Engaging

Fixed Price

Quyền

Bargaining/H aggling

HÌNH 1.2 Quá trình trao đổi và quyền lực trong đàm phán
Ta hãy xem xét một câu chuyện bình dị của một tài xế người băng qua một
ngôi nhà ở bờ biển. Chủ ngôi nhà đang làm việc ở trong vườn khi người mua
hàng tiềm năng tiến đến. (KHTN: khách hàng tiềm năng, CN: chủ nhà)
KHTN: Xin chào, bà có một căn nhà thật đẹp.
CN: Cám ơn, gia đình chúng tôi đã ở đây qua các thế hệ.
KHTN: bà có bán căn nhà không?
CN: Không, Tôi không bao giờ bán nó
KHTN: Tôi trả bà 500,000 đô la (gần với giá thị trường)
CN: Có lẽ anh không nghe lời tôi đã nói. Nó không phải để bán.
KHTN: Tôi sẽ trả 1 triệu đô
CN: Tôi cũng sẽ không bán nếu anh trả 10 triệu đô.
KHTN: Thế nào nếu tôi trả 20 triệu đô?
CN: Có lẽ tôi sẽ không ngốc đến nỗi không suy nghĩ với lời đề nghị như vậy.
Bạn thấy đấy, chiến l ược ban đầu của không ký kết có thể vượt qua bởi một
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 13
lời đề nghị không thể cưỡng lại của phía kia. Tuy nhiên, chủ nhà đã cho thấy một
ví trí quyền lực rất cao bởi sự không sẵn sàng tiến hành đàm phán của bà. Chủ
nhà không có nhu cầu bán căn nhà, đại diện cho vị trí quyền lực cao.

Cấp bậc trao đổi thứ hai là giá cố định. Hầu hết thị trường bán lẻ Mỹ dựa
vào quy trình này. Giá cả được thiết lập và khách hàng phải đối mặt với quyết
định mua hay không. Đây được xem là vị trí quyền lực liên quan cao vì người bán
có rất nhiều sự lựa chọn (khác với khách hàng), người sẵn lòng trả với giá được
niêm yết. Sự thuận lợi của phương pháp tiếp cận như vậy bao gồm sự hiệu quả.
Bạn có thể hình dung điều gì sẽ xảy ra nếu mỗi người mua thực phẩm tiến hành
đàm phán cho mỗi món hàng họ mua trong một cửa hàng? Sản phẩm sẽ bị hư và
kem sẽ tan chảy trước khi được để vào ô tô. Mức độ quyền lực thì còn phụ thuộc
vào niềm tin của người bán “nếu bạn không mua, sẽ có người khác mua”. Lập
trường này đại diện cho một số người m ua tiềm năng có những đánh giá hiểu biết
sẵn lòng trả theo giá niêm yết của cửa hàng. Cửa hàng khuyến mại bằng cách
chiết khấu từ giá niêm yết; tuy nhiên, việc chiết khấu này là sự tiếp cận đơn
hướng cho tất cả khách hàng, hơn là một cuộc đàm phán với những cá nhân đặc
thù.
Tôi đã được học đàm phán lần đầu với bố và chú tôi trong một thị trường
nổi tiếng ở Boston. Với vô số các nhà cung cấp vỉ a hè bán cùng một sản phẩm,
chúng tôi có thể dùng sản phẩm của người này để ra giá với người bán kia và mua
được giá rất tốt. Chiến lược khác của chúng tôi là bao gồm cả việc chờ đợi. Khi
buổi tối thứ bảy đến, chúng tôi có thể hạ giá xuống thấp hơn nữa vì số lượng
khách hàng thu hẹp lại. Giá cố định tùy thuộc vào áp lực mà những người mua
khác sẵn lòng trả so với giá được đề nghị. Xem xét điều gì xảy ra trong m ột cuộc
khủng hoàng khí đốt khi giá rất cao và nguồn cung rất thấp. Các lái xe sẽ phải
mua với giá cao và tin rằng họ không còn l ựa chọn hoặc mức giá này có thể sẽ
tăng hơn nữa trong tương lai. Nguồn cung giảm l ại theo từng thời kỳ và khách
hàng lo lắng sẽ sẵn sàng chi trả để mua được đầy bình.

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 14

Mặc cả (bargaining), là cấp bậc trao đổi thứ 3, trong đó hai bên bàn cãi
hoặc mặc cả về tiền tệ, giá thường lệ, như ví dụ dưới đây: (Người mua NM; Người
bán NB)
NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây. Giá bao nhiêu vậy?
NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dị ch vụ
NM: Ồ giá cao quá. 3,500 được chứ?
NB: Giá như vậy là lỗ rồi. 4,500 đô nhé.
NM: Vậy thì tôi đề nghị mức giá nằm giữa gi á của tôi và của ông – 4,000
đô.
NB: Đồng ý.
Hầu hết chúng ta quen với việc mặc cả và xem nó như là đàm phán. Nhưng
sự khác biệt thực sự giữa hai yếu tố này liên quan đến việc sử dụng tiền tệ nhiều
mục đí ch. Lấy lại ví dụ về máy photo và thay đổi cuộc đối thoại chút ít.
NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây. Giá bao nhiêu vậy?
NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dị ch vụ
NM: Ồ giá cao quá. 3,500 được chứ?
NB: Nói cho tôi nghe dự định chi tiêu (trong trường hợp này) của ông như
thế nào? Ông đã xem xét đến chi phí vận hành máy chưa? bao gồm giấy, hộp mực
và một số thứ nữa. Ngoài ra hợp đồng bảo trì là 10% theo giá ban đầu mỗi năm.
NM: Tôi không quan tâm đến giấy, hộp mực, bào trì hoặc chi phí khác.
Ông có thể làm gì cho tôi với giá 5,000 đô?
NB: Nếu vậy, chúng tôi sẽ bảo hành 2 năm, miễn phí hộp mực trong 1 năm.
Ngoài ra miễn phí bảo trì máy trong năm đầu tiên nếu như ông trả theo gi á gốc.
NM: Cũng phù hợp với ngân sách dự định chi tiêu của tôi, nhưng giá 5,000
đô vẫn quá cao.
NB: Việc mua sắm của ông bị ràng buộc quá, ông thấy thế nào về việc tôi
cho ông thuê máy trong 2 năm và chúng tôi sẽ dự trù đưa thêm một điều khoản
vào hợp đồng cho phép ông có thể mua l ại chính chiếc máy đó sau 2 năm thuê?
Như vậy đã phù hợp với ngân sách của ông chưa?
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)

Trang 15
NM: Tốt đấy, hãy bàn về con số và tiến hành thôi.
Bên cạnh giá cả, người bán giới thiệu một số dị ch vụ khác như tăng thời
gian bảo hành, miễn phí hộp mực, cho thuê so với việc mua, và hợp đồng bảo trì.
Khi những dị ch vụ được thêm vào thì đối tác cảm thấy thoải mái để l ựa chọn và
thỏa thuận một cách thích thú hơn, cũng như cảm thấy được đáp ứng các nhu cầu
khách cho cả hai phía.
Đàm phán là quá trình trao đổi có thể đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho
nhu cầu của cả hai bên. Như trong ví dụ trước, người bán có thể đạt được doanh
thu bằng việc cho mượn máy. Người mua đạt được mục đí ch bằng việc trả ít hơn
so với giá ban đầu trong khi vẫn duy trì được quyền mua máy sau thời hạn thuê
máy. Một số vấn đề khác của giấy, hộp mực, và phí bảo trì có thể được đưa ra
trong quá trình đàm phán, nhưng các vấn đề này nên được đưa ra xem xét vào
cuối cuộc đàm phán hơn ngay từ ban đầu.

Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán
Nội dung quyển sách này được chia làm 2 phần chính : (1) lập kế hoạch
đàm phán và (2) tổ chức đàm phán.

Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán
Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 1:
 Nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán:
việc nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên là vấn đề rất quan
trọng của một cuộc đàm phán tốt đẹp. Có rất nhiều ý kiến trái chiều nhau tranh
cãi giữa hai vấn đề : Mong muốn và nhu cầu. Trong chương 2, người đọc sẽ nắm
rõ hơn về sự khác biệt giữa mong muốn và nhu cầu, để từ đó có thể nhận diện và
thỏa mãn nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán một cách tốt nhất.
 Phát triển mục tiêu đàm phán và thiết lập một vị thế trong đàm phán: một

người đàm phán thành công không chỉ quan tâm tới mong muốn và nhu cầu của
mình mà còn phải biết dùng những thông tin này để phát triển thành mục tiêu và
thiết lập cho mình một vị thế trong cuộc đàm phán. Trong chương 3, người đọc sẽ

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 16
phân biệt rõ ràng thế nào là mục tiêu trong kinh doanh và mục tiêu cá nhân. Bằng
việc chuyển đổi những mục tiêu đó sang thành vị thế của mình, người đàm phán
có thể xây dựng cái gọi gọi là phạm vi giải quyết đàm phán bao gồm điểm đàm
phán mở rộng, điểm đàm phán mong đợi và điểm đàm phán giới hạn.
 Trở nên khéo léo và sáng tạo trong việc sử dụng các lợi ích dùng để trao
đổi và sự nhượng bộ: khái niệm về trao đổi – là việc cho và nhận những nguồn lực
hoặc là các vật trao đổi – đây là phần không thể thiếu của quá trình đàm phán.
Sau khi những nhu cầu cơ bản và lợi ích của đôi bên được nhận diện, bước tiếp
theo là thỏa thuận về các lợi í ch hoặc các nguồn tài nguyên khác (nguồn lợi khác)
để thỏa m ãn nhu cầu đôi bên. Chương 4 sẽ cung cấp cho người đọc các khả năng
có thể l àm cho tiến trình đàm phán diễn ra thú vị hơn và làm nâng cao chất lượng
cuộc đàm phán cho cả hai bên.
 Đánh giá năng lực cá nhân trong các tình huống đàm phán: rất nhiều
người đối mặt với tình huống đàm phán mà ở đó họ đánh giá quá thấp năng l ực/
vị thế của họ bởi đơn giản chỉ vì họ không nhận ra được đâu là vị thế của họ. Vì
vậy, họ có thể rơi vào tình huống bị động và vị thế đàm phán rơi vào một bên và
họ sẽ dễ dàng rơi vào nhượng bộ. Một số khác lại rơi vào tình huống ngược lại là
đánh giá quá cao vị thế của mình, hành động một cách thiếu kiểm soát và cuối
cùng là rơi vào kết quả thua-thua . Nguyên tắc đơn giản nhất là “ quyền lực đến từ
các phương án thay thế”, sẽ cung cấp cho bạn phương pháp đơn giản nhất để
nâng cao năng l ực của bạn trong đàm phán.

Tổng quan phần 2: Thực hiện đàm phán
Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 2:
 Một khung mẫu cho tiến trình đàm phán sẽ gồm có các bước và các mục
tiêu then chốt: mặc dù m ỗi cuộc đàm phán sẽ khác nhau nhưng một người đàm
phán thành công sẽ có khuynh hướng tuân theo một lộ trình đàm phán được vạch
ra sẵn bao gồm có 3 bước chính của đàm phán: (1) phần mở đầu, (2) phần triển
khai và (3) phần kết. Trong mỗi bước, tiến trình đàm phán sẽ liên quan đến các

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 17
mục tiêu then chốt và các hành vi. Trong chương 6, mỗi bước sẽ được giải thí ch,
cho ví dụ chi tiết cách làm như thế nào để bạn có thể đạt được mục tiêu then chốt
của mình. Đối với bất kỳ mô hình hay công nghệ nào, sự đơn giản đều đảm bảo có
thể tiếp cận được


Nhận diện kiểu đàm phán của bạn và trở nên linh hoạt trong việc sử

dụng các kỹ năng khác nhau: theo cuộc khảo sát bỏ túi trong phần phụ lục A và
kết quả phân tích trong chương 7, người đọc có thể xác định được rằng kiểu đàm
phán và cách giải thích sẽ linh hoạt trong từng trường hợp. Thêm vào đó, các kỹ
năng cơ bản như nghe và đặt câu hỏi, hoặc tự tin, biết khẳng định mình sẽ giúp
ích cho bạn rất nhiều trong đàm phán. Bạn không chỉ cần xác định được kiểu
trình bày của mình mà còn có kỹ năng mở rộng các phương án trả lời của bạn sẽ
giúp bạn thành công hơn trong đàm phán.
 Lựa chọn và sử dụng chiến thuật dẫn đến kết quả win-win: rất nhiều
sách, bài viết hay các phương tiện khác đề cập đến triết lý win-wi n. Tuy nhiên,
hầu hết đều không cung cấp chiến thuật đặc biệt nào hay kỹ thuật nào để đạt

được kết quả đó. Trong chương 8, những chiến thuật đặc biệt sẽ được đưa ra để
giúp bạn có thế đạt đựoc kết quả mong muốn đó.
 Phản ứng với các tình huống mâu thuẫn và những loại người khác nhau:
thỉnh thoàng có những người sẽ chơi xấu hay sử dụng những chiến thuật đối
kháng để đạt được lợi thế. Trong chương 9 sẽ cung cấp cho bạn kỹ năng đối phó
với các tình huống nêu trên và cách làm thế nào để kiểm soát các chiến thuật khó
khăn mà bên đối tác đưa ra. Mỗi cuộc đàm phán mỗi khác nhau, cho nên ta cần
phải có các chiến thuật phù hợp cho từng trường hợp. Chương 10 sẽ cung cấp cho
bạn phương pháp xác định nội dung chính của đàm phán cho dù cuộc đàm phán
mang tính đối kháng, trung lập hay là cộng tác.
 Lập kế hoạch và chuẩn bị cho một cuộc đàm phán thực tế: chương 11 sẽ
cung cấp các tình huống đặc biệt như đám phán trong mua và bán, đàm phán nội
bộ, đàm phán với cấp trên hay đàm phán nhóm. Tất cả những kỹ năng được trình
bày ở trên và các kiến thức đựơc liên kết và trình bày súc tích trong quyển sách
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 18
này sẽ giúp bạn ứng dụng tốt hơn trong các tình huống thực tế. Chương 12 sẽ là
chương chú thích Hướng dẫn lập kế hoạch đàm phán.

Đối tượng của đàm phán ứng dụng
Quyển sách này đề cập đến 3 vấn đề chính của đàm phán:
1. Những tình huống cá nhân: những khách hàng cá nhân có những
thương l ượng đủ lớn để cho phép đàm phán như là thương l ượng mua nhà, mua
xe, họăc một tài sản giá trị khác
2. Những tình huống tổ chức: cấp quản lý và nhân viên thể hiện những
chức năng kinh doanh cơ bản như việc thiết lập mục tiêu, thương l ượng trong
công ty, đàm phán về nguồn lực công ty,…
3. Những tình huống với khách hàng: thích hợp với việc bán sản phẩm

hoặc dị ch vụ với mối quan hệ lâu dài.
Khi xem xét một cuộc thương lượng, nên đề cập ở góc độ là một tiến trình
công việc hơn là một trò chơi. Trong nhiều trường hợp, mối quan hệ trở nên rất
quan trọng trong việc làm cho cuộc đàm phán trở nên thoải mái và thân thiện
hơn. Trong thực tế công việc, ta có thể phát triển một cách tốt hơn để thiết lập và
thực hiện đàm phán để đạt mục kết quả mong đợi win-wi n.

Những điểm chính:
 Mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi, đàm phán l à một kỹ năng để khắc
phục tình trạng trên
 Mâu thuẫn là tình huống mà hai hay nhiều bên có những lợi ích hay
quan điểm khác biệt nhau.
 Đàm phán là tiến trình trao đổi để giải quyết mâu thuẫn và đạt được sự
đồng nhất về quyền lợi
 Các biện pháp giải quyêt mâu thuẫn gồm có hỏa gi ải, trọng tài, kiện
tụng và đàm phán

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 19
 Đàm phán là quá trình trao đổi để tìm ra khả năng đạt được thỏa mãn
cao nhất về nhu cầu của hai bên mà vẫn gi ữ đựơc mối quan hệ tốt đẹp.
 Mâu thuẫn xuất hiện ở nhiều nơi, ví dụ trong tổ chức, gia đình hay với
khách hàng.
 Năng lực xác định tiến trình đàm phán nào được chọn l ựa ví dụ như
trong định giá, trả giá, hoặc đàm phán.

CHƯƠNG 2:

NHU CẦU VÀ MONG MUỐN

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 20

“Cách tốt nhất để đạt được điều bạn muốn là giúp người khác đạt được điều họ
muốn.”
Ronald Shapiro, The power of Nice

Thỏa thuận win-win
Xác định và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của tất cả các bên thể hiện bản
chất của quá trình đàm phán. Giao ước cho kết quả đàm phán này chính l à thỏa
thuận win-wi n.
Những người tham gia hội thảo trước đây đã định nghĩa một thỏa thuận
win-win như sau:
 Tất cả các bên đều nhận thức được giá trị trong việc thỏa thuận.
 Sự thỏa thuận lẫn nhau gi ữa các bên đều đạt được mục tiêu và chiến
lược của họ, và đồng thời mở ra cơ hội cho những sự thay đổi.
 Một thỏa thuận đem lại lợi í ch cho hai hoặc nhiều bên chính là đáp ứng
được nhu cầu cho tất cả các bên.
 Các bên được thỏa mãn khi:
-

Tìm được điểm chung của các mục tiêu và đều cảm thấy công bằng.

-

Không bên nào cảm thấy họ đã bị thua thiệt hoặc rằng bên kia đã bị

thua thiệt.
-

Các mối quan hệ lâu dài vẫn tiếp tục duy trì và có giá trị, và vẫn được

các bên tiếp tục ủng hỗ.
Một thỏa thuận wi n-win xảy ra khi các nhu cầu cơ bản của các bên được
thỏa mãn.

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 21
Đàm phán ứng dụng yêu cầu sự linh hoạt và đôi lúc phải thỏa hiệp dựa trên
mong muốn của bạn chứ không dựa trên nhu cầu. Tuy nhiên, người ta đôi khi
cũng khó phân biệt gi ữa nhu cầu và mong muốn.

So sánh mong muốn và nhu cầu
Khi giới thiệu các khái niệm này trong các cuộc hội thảo, trong đó tôi trí ch
dẫn tới một số nguồn tài liệu cũng như các chuyên gia trong lĩnh vực đàm phán
(về khái niệm mong muốn và nhu cầu), thì chỉ có một vài người trong số họ thực
sự nắm được khái niệm mong muốn và nhu cầu là gì, đó là Mick Jagger và
Rolling Stones. Thông thường, điều này nhận được những tiếng cười từ phía cử
tọa. Sau đó tôi hỏi, "Thế Mick đã nói gì về mong muốn và nhu cầu?" Những
người tham gia đồng thanh đáp "Không phải lúc nào bạn cũng đạt được điều bạn
muốn."
"Đừng dừng lại ở đó," tôi nói. "Phần còn lại của nó là gì?" Một l ần nữa,
hầu hết đều biết được nội dung tiếp theo: "Nhưng nếu cố gắng sẽ có lúc bạn nhận
ra rằng những gì bạn được là những gì bạn cần". Tương tự như vậy, ở bước đầu

tiên của quá trình lập kế hoạch, một nhà đàm phán cần thiết phải hiểu được sự
khác biệt này và làm việc thông qua khả năng của mình. Một đồng nghiệp của tôi
đã sử dụng câu chuyện sau đây để minh họa cho sự khác biệt giữa ước muốn và
nhu cầu:
Tôi thức dậy lúc nửa đêm, cảm thấy đói bụng và nghĩ đến 2 mẩu pizza còn
trong tủ lạnh (điều tôi muốn). Nhưng l ạ chưa kìa, pizza đã biến mất, chắc hẳn là
do thằng con trai tuổi teen của tôi, thằng bé thường ăn tất cả những gì mà nó
thấy. Vì vậy, tôi cần phải đạt được tôi tôi cần lúc này, đó là sự đói bụng. Tôi nhận
ra rằng tôi không thể đạt điều tôi muốn thì giờ đây tôi phải tập trung vào việc đáp
ứng điều tôi cần lúc này, đó là tìm kiếm sự l ựa chọn khác l à một cái bánh
sandwi ch hoặc một chén ngũ cốc.
Những thuật ngữ và cách diễn đạt khác nhau được sử dụng trong việc giải
quyết xung đột để mô tả nhu cầu và ước muốn. Mong muốn tương ứng với vị thế

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 22
mà hai bên muốn giành lấy trong cuộc xung đột. Còn nhu cầu tương ứng với
những lợi ích cơ bản của riêng họ. Có một mối quan hệ trực tiếp giữa các vấn đề
(ví dụ các đối tượng hay chủ đề tồn tại trong cuộc xung đột), nhu cầu và ước
muốn trong cuộc đàm phán.
Các nhà đàm phán bày tỏ những ước muốn khác nhau tùy thuộc vào quan
điểm của họ về vấn đề. Sự khác nhau giữa ước muốn và nhu cầu được minh họa
trong bộ phim được trao giải Chariots of Fire (tạm dị ch: Đã xong cuộc chạy).
Trong một cảnh kinh điển, Eric Li ddell, một vận động viên ngôi sao đến từ
Scotland, đã làm dấy lên căng thẳng trong một cuộc họp của Ủy ban Olympic
Anh. Mâu thuẫn xảy ra bởi vì Li ddell, một người theo đạo Cơ đốc, từ chối tham
gia cuộc đua được tổ chức vào ngày chủ nhật - ngày Sabbath của các tín đồ Cơ
Đốc giáo. Vì lòng tự hào dân tộc, Ủy ban Olympic đã khước từ đề nghị liên hệ với

Pháp, nước tài trợ cho Thế Vận Hội, thay đổi lịch trình thi đấu. Trong suốt buổi
họp, cả hai bên đều trình bày lại và bảo vệ quan điểm của họ mà không chịu nhìn
vào nhu cầu chính yếu của vấn đề. Sau một hồi thảo luận căng thẳng, cả hai bên
đều im lặng trong sự bế tắc. (Xem Bảng 2.1)
BẢNG 2.1 Ước muốn và nhu cầu trong Bộ phim Chariots of Fire
Các bên
Ước muốn

Eric Liddell
Không chạy vào ngày chủ nhật

Ủy ban Olympic
Chạy theo lịch trình của sự
kiện

Nhu cầu

Tôn trọng Đạo Cơ Đốc nhưng vẫn

Lòng tự trọng quố c gia

thi đấu
Lord Lindsay, vận động viên điền kinh khác của đội Anh, đã giải quyết
được bế tắc bằng một gi ải pháp đơn giản. “Một cuộc đua khác vào một ngày
khác”. Li ddell sau đó đã thay thế Lindsay cuộc đua 400 mét vào ngày thứ 5, để
tiếp tục dành lấy huy chương vàng. Bằng việc chạy vào một ngày khác, Eri c
Laddell đã thỏa mãn nhu cầu tôn trọng tôn giáo của anh ấy. Bằng cách sắp xếp
một s ự thay đổi nhỏ trong cuộc thi giữa các vận động viên mà Ủy ban Olympic

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)

Trang 23
Anh không phải khúm núm trước nước Pháp trong việc thay đổi sự kiện theo ý
họ. Vì vậy, họ vẫn gi ữ được lòng tự hào dân tộc,
Tiếp tục xem xét phân tích sau đây trong việc đàm phán của Trại Davi d:
(xem bảng 2.2):
Khi Ai Cập và Israel đàm phán trên bán đảo Sinai vào năm 1978, vị trí nơi
vẽ đường biên giới của họ hoàn toàn không tương thích. Mặc cho tài ngoại gi ao
khéo léo của Camp Davi d, không có bản đồ đề nghị nào phù hợp cho cả hai bên.
Mỗi nỗ l ực đều cho thấy quá nhiều lãnh thổ cho người Ai Cập (trong con mắt của
Israel) hoặc quá nhiều cho người Israel (từ quan điểm của người Ai Cập). Làm
thế nào hai bên có thể có được vượt qua được bế tắc này?
BẢNG 2.2 Ước muốn và nhu cầu của Trại David
Các bên
Ước muốn

Nhu cầu

Ai Cập

Israel

Được phần nhiều hơn trên bán đảo

Được phần nhiều hơn trên bán

Sinai

đảo Sinai

Chủ quyền

An ninh

Khi các nhà đàm phán thăm dò các vị trí của các đối thủ, họ phát hiện ra
một sự khác biệt quan trọng của lợi ích và ưu thế cơ bản, đó là: người Israel quan
tâm nhiều về an ninh, trong khi người Ai Cập quan tâm nhiều về chủ quyền. Một
sự thỏa hiệp đơn giản hơn cả đó là thiết lập một hành lang trên sa mạc, lợi ích của
giải pháp này là nó tạo ra một khu phi quân sự thuộc chủ quyền Ai Cập.
Như chúng ta có thể thấy từ hai ví dụ trên, những tranh cãi về vị thế dẫn
đến hàng loạt cuộc đấu tranh theo kiểu phòng ngự - tấn công qua lại của các bên
trong việc trình bày lại những mong muốn của mình. Chỉ khi các bên tranh luận
xa hơn về vị thế của mình, thì họ mới có thể phát hiện ra những nhu cầu chính
yếu và đạt được giải pháp tối ưu.

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn
trong tình huống kinh doanh

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 24
Vấn đề đàm phán phổ biến trong kinh doanh chính là giá. Người mua và
người bán muốn những thứ khác nhau. Người bán muốn giá tăng, trong khi
người mua lại muốn gi á giảm (hoặc giá không đổi). Lợi ích cơ bản chính là nhu
cầu có liên quan của cả hai bên (xem bảng 2.3). Với người bán, nhu cầu có lẽ
chính là sự gia tăng tổng doanh thu, trong khi nhu cầu của người mua có lẽ là sự
duy trì ngân sách và cắt giảm chi phí.
Nhu cầu của các bên có được thỏa mãn hay không? Câu trả lời là có. Nếu

họ có thể khám phá những gì ẩn đằng sau vẻ bề ngoài (những mong muốn) họ có
thể đạt được một thỏa thuận bằng cách tìm kiếm các lựa chọn thay thế. Người
bán sẽ tăng thêm doanh thu nếu như người mua cam kết tăng số lượng thông qua
một hợp đồng dài hạn, và người mua vẫn gi ữ được giá rẻ.
BẢNG 2.3 Ước muốn và nhu cầu trong kinh doanh
Các bên

Người bán

Người mua

Ước muốn

Giá tăng

Giá giảm

Nhu cầu

Tạo thêm doanh thu

Giữ được ngân sách và giảm
chi phí

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn
trong tình huống quản trị
Các nhà quản trị trong các tổ chức thường có m ột m ong muốn mà họ tin
rằng đó là cách tốt nhất và duy nhất để giải quyết vấn đề. Lấy ví dụ về một nhà
quản trị, phòng ban của cô ấy cần được mở rộng để phục vụ cho các phòng ban
khác trong công ty. Cô ấy muốn có thêm hai nhân viên để phụ giúp xử lý khối

công việc tăng thêm. Trong cuộc họp với sếp cô ấy và giám đốc nhân sự, cô ấy
nhận ra rằng họ không muốn tuyển thêm người mới. Có thể thấy từ bảng 2.4 một
sự xung đột rõ ràng về mức độ mong muốn của cả hai bên.
BẢNG 2.4
Các bên

Ước muốn và nhu cầu về năng suất và nhân sự
Nhà quản trị

Sếp và Giám đốc nhân sự

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)


Trang 25
Ước muốn

Hai nhân viên mới

Không thêm nhân viên mới

Nhu cầu

Cung cấp các dịch vụ bổ sung để

Duy trì số l ượng nhân viên

đáp ứng nhu cầu.

công ty và ngân sách.

Cuộc thương lượng sẽ trở nên bế tắc nếu như cả hai bên vẫn tiếp tục bảo vệ
ước muốn của mình mà không để ý tới các nhu cầu cơ bản. Tuy nhiên, nếu các
bên chịu hỏi nhau một s ố câu hỏi quan trọng, họ có thể tìm thấy một vài sự l ựa
chọn nào đó có thể đáp ứng nhu cầu của cả hai bên. Một vài câu hỏi quan trọng có
thể được tìm thấy trong cuộc thảo luận sau:
Sếp và GĐ nhân sự: Cô sẽ được gì khi tuyển thêm 2 nhân viên mới?
Nhà quản trị: Việc đó sẽ giúp phòng ban của tôi đáp ứng được nhu cầu tăng
thêm.
Sếp và GĐ nhân sự: Điều đó giúp ích gì cho công ty?
Nhà quản trị: Nếu phòng chúng tôi cung cấp được các dịch vụ bổ sung, thì
chúng tôi có thể giúp cho các phòng khác (khách hàng của chúng tôi) không cần
phải tìm tới những nguồn lực bên ngoài. Vấn đề chất lượng và bảo mật cũng là
đáng chi phí rồi.
Việc khám phá ra các l ựa chọn khác cho phép cả hai bên phát hiện ra
những nhu cầu thực tế của các bên và sẽ đạt được những thỏa thuận mà không
ảnh hưởng đến nhu cầu của mỗi bên. (xem bảng 2.5)
BẢNG 2.5
Các bên

Phát hiện ra những nhu cầu thực tế của cả hai bên
Nhà quản trị

Sếp và Giám đốc nhân sự

Ước muốn

Hai nhân viên mới

Không thêm nhân viên mới

Nhu cầu

Cung cấp các dịch vụ bổ sung

Duy trì số l ượng nhân viên

để đáp ứng nhu cầu.

công ty và ngân sách.

Các lựa chọn để Sự giúp đỡ tạm thời

Chính sách tạm thời

đáp ứng nhu cầu Các nhà tư vấn

Tính phí dịch vụ ở các

Tái đào tạo đội ngũ nhân viên

phòng ban khác

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)