Marketing mix và sự thành công của bánh cao cấp bảo ngọc

Marketing Mix và sự thành công của bánh cao cấp Bảo Ngọc

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán
(hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối
cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các trung
gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả
mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Chính những
người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ
thống Marketing - Mix.

Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:


Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản
phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây
chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông
qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển
các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày
nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của
sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ
nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm
sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng
tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy,
dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều
đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để
trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh
Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng

ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp
sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn
sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu
dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được
thực hiện.
Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối
của doanh nghiệp. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo
khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết
sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân
phối. Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản
phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn
khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau. Mỗi


doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống
phân phối của mình.
Để hiểu rõ hơn về kênh phân phối, hãy cùng xem xét trường hợp của công ty
bánh ngọt cao cấp Bảo Ngọc.
Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gương mặt
trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đó chính là bà Bảo
Ngọc. Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầu tiên đặt nền móng cho sự
thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.
Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành lãnh đạo của
bà, Bảo Ngọc đã từng bước vững chắc khẳng định được vị thế của mình trên thị
trường Hà Nội. Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và một cửa
hàng bánh nhỏ toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng, Bảo Ngọc đã dần dần phát triển hệ
thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ chất lượng cao và các
đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội.
2.1. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.
Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp Bảo Ngọc

nằm dưới sự lãnh đạo của ông Nguyễn Xuân Quá. Để đứng vững và phát triển trong
nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, có sự quản lý của Nhà nước, theo định
hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp đều phải "đổi mới" mang tính cách
mạng. Khi nắm quyền lãnh đạo doanh nghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách
mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó là thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ
những khâu trọng yếu.
Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lý hơn:
giảm bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyển
thêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng. Bên cạnh đó thiết
lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạo nên một hệ thống làm
việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết chế


quản lý chặt chẽ. Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo trường
phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.
Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh
nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từng bước vững
chắc. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Từ một xưởng sản
xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánh lớn với công nghệ sản
xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởng thức bánh của khách hàng.
Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì,
quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội, cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các
thành phố Hà Nội và các tỉnh: Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định,
Quảng Ninh…
Nhờ sự phát triển vượt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đã hân
hạnh nhận được danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêu dùng
bình chọn trong nhiều năm liền. Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát triển của
doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.
2.3. Hệ thống kênh phân phối của công ty Bánh cao cấp Bảo Ngọc
Như chúng ta đã biết, ngành thực phẩm là một trong những ngành lĩnh vực

thiết yếu. Đây cũng là ngành được các cơ quan Nhà nước kiểm soát chặt chẽ nhất vì
những sản phẩm của ngành này ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ người tiêu dùng.
Doanh nghiệp một mặt đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường, một mặt phải đảm bảo
phù hợp với những quy định của cơ quan quản lý Nhà nước trong lĩnh vực thực
phẩm, thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản được chia làm hai
mảng lớn (theo vị trí địa lý), đó là: thị trường thành phố Hà Nội và thị trường các
tỉnh lân cận.
Trước hết phải đề cập đến là thị trường khu vực thành phố Hà Nội. Đây là thị
trường đầy tiềm năng, phát triển rất mạnh mẽ. Như chúng ta đã biết, thủ đô Hà Nội
là trung tâm kinh tế - chính trị - xã hội - văn hoá của cả nước. Với số dân hơn 3 triệu
người (kể cả di cư từ tỉnh ngoài vào Hà Nội và người lao động các nơi đến tìm việc


làm), mật độ dân số rất cao, lại có nhu cầu lớn về tiêu dùng, đặc biệt là hàng thực
phẩm. Bên cạnh đó, về cơ bản thu nhập và mức sống của người dân rất cao, do đó
thoả mãn nhu cầu tiêu dùng thực phẩm của người dân thủ đô, một thị trường rộng
lớn, đã đặt ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội cũng như thách thức không nhỏ. Thêm
vào đó, cơ cấu tầng lớp dân cư ở thủ đô Hà Nội cũng tương đối phức tạp, tạo ra
những nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Vậy làm sao có thể đáp ứng được những nhu
cầu khác biệt này? Doanh nghiệp đã thực hiện phân đoạn thị trường qua đối tượng
các khách hàng. Thị trường bình dân, nhằm vào người tiêu dùng có thu nhập thấp và
trung bình, doanh nghiệp có những sản phẩm với mức giá phải chăng từ 500đ 5000đ. Thị trường cao cấp nhằm vào những khách hàng có thu nhập khá trở lên,
doanh nghiệp có những sản phẩm giá từ 7000đ trở lên. Thông qua việc phân đoạn
thị trường, doanh nghiệp có nhiều chính sách Marketing (4P-Marketing Mix) hợp lý
để phát triển sản phẩm cũng như thị phần của mình tại mỗi phân khúc thị trường
trọng điểm. Đối với thị trường Hà Nội, doanh nghiệp chủ yếu phân phối sản phẩm
của mình thông qua hệ thống các cửa hàng (chủ yếu phục vụ thị trường cao cấp) và
hệ thống các đại lý (chủ yếu phục vụ thị trường bình dân).
Cuối cùng là thị trường lân cận, gồm các tỉnh như Hưng Yên, Hải Dương, Hải
Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Hà Nam, Nam Định… Thị trường này có đặc thù dân

cư sống không tập trung như ở thủ đô Hà Nội, chủ yếu là kinh tế nông nghiệp (ngoại
trừ Quảng Ninh và thành phố Hải Phòng) nên khả năng tiêu thụ không cao. Chủ
trương của doanh nghiệp là chú trọng phát triển hệ thống đại lý phân phối, nằm tập
trung ở các thị xã, thành phố của các tỉnh thành. Thị trường này được đánh giá là thị
trường bình dân, mức tiêu thụ không cao như thành phố Hà Nội, vận chuyển sản
phẩm gặp nhiều khó khăn, chi phí vận chuyển hàng hoá luôn là yếu tố cần phải tính
đến. Chính vì vậy sản phẩm tiêu thụ tại thị trường này chủ yếu có giá thành không
cao.
Thị trường thực phẩm, đặc biệt là sản phẩm bánh kẹo, là một trong những
thị trường cạnh tranh gay gắt nhất và doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc cũng
không là ngoại lệ. Hiện nay, trên thị trường có một số công ty nổi tiếng và rất
mạnh đang từng bước chiếm lĩnh và chi phối thị trường bánh kẹo như: Công ty


Kinh Đô, Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty bánh kẹo Hải Hà, Công ty Bibica…
Những công ty này đang trên đà phát triển mạnh và rất có tiềm năng về vốn và
công nghệ. Do đó, cạnh tranh với những công ty trên là một bài toán khó. Nền kinh
tế thị trường tất yếu phải cạnh tranh, mạnh thắng, yếu thua. Cạnh tranh quyết định
sự tồn vong của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Trong tình hình đó, doanh
nghiệp chủ trương phát huy nội lực tiềm tàng về vốn, công nghệ, nhân lực sẵn có
đồng thời tận dụng cơ hội thuận lợi bên ngoài để làm động lực phát triển bền vững.
Phát huy tối đa thế mạnh, ưu thế của các sản phẩm truyền thống, hàng tháng doanh
nghiệp luôn cải tiến và cho ra những loại bánh mới nhằm giữ vững lòng tin và lôi
cuốn khách hàng. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là: sử dụng chiến lược
bám theo và lấp lỗ hổng thị trường.
Do doanh nghiệp thực hiện chiến lược "bám theo và lấp lỗ hổng thị trường"
nên hình thức sử dụng kênh phân phối là hỗn hợp. Công tác tuyển chọn của công ty
rất linh hoạt với một số tiêu chuẩn sau:
- Có đủ tư cách pháp nhân.
- Có khả năng thanh toán sau khi mua hàng.

- Có cửa hàng kinh doanh.
- Có tài sản thế chấp.
Với cơ chế như vậy, số cửa hàng và đại lý của doanh nghiệp không ngừng
tăng lên qua các năm. Ta có số liệu sau đây:
Năm
2000

2001

2002

Hà Nội (cửa hàng)

9

12

15

Tỉnh lân cận (đaị lý)

13

15

18

Thị trường

Qua bảng trên ta thấy số lượng cửa hàng và các đại lý của doanh nghiệp tăng

tương đối đều qua các năm. Tại thị trường Hà Nội, từ năm 2000 đến năm 2002, mỗi


năm tăng 3 cửa hàng. Tại thị trường lân cận, số lượng đại lý tăng 2 (từ 2000 đến
2001) và tăng 3 (từ 2001 đến 2002). Tính chung cả hai hệ thống thì tăng tổng cộng
11 thành viên kênh (cửa hàng và đại lý).
Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

-

Kênh 1 (Kênh trực tiếp): Doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng
thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm loại 1 và các đại lý cấp 1. Vai
trò của các cửa hàng và các đại lý này là giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm,
giúp người tiêu dùng biết đến sản phẩm mới cũng như các sản phẩm truyền


thống của doanh nghiệp. Và thông qua chúng doanh nghiệp có thể thu thập
thông tin, tiếp nhận các khiếu nại để kịp thời xử lý.
-

Kênh 2 (Kênh gián tiếp): Sử dụng kiểu kênh gián tiếp, doanh nghiệp chủ
trương chú trọng áp dụng ở thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Đối với
loại kênh này, thời gian lưu thông tương đối nhanh, khối lượng tiêu thụ qua
kênh này chiếm khoảng hơn 90% sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp.

-

Kênh 3 và 4 (kênh gián tiếp dài): Đây là kênh phân phối nhỏ của doanh
nghiệp, chỉ chiếm khoảng 10% sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Tuy
nhiên với hệ thống kênh phân phối này cho phép doanh nghiệp tiếp cận

với người tiêu dùng ở xa và tăng mức bao phủ thị trường.

Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép doanh nghiệp có được mức
độ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu dùng ở những thị trường và
phân khúc thị trường khác nhau. Công ty thu thập được nhiều thông tin về thị
trường, hành vi người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.
Doanh thu của công ty đạt được ngày càng cao qua các năm. Và đặc biệt là ngày
càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ chức kênh
phân phối của doanh nghiệp. Trải qua gần 20 năm ra đời và phát triển, Doanh nghiệp
bánh cao cấp Bảo Ngọc đã phần nào khẳng định tầm quan trọng của doanh nghiệp
đối với nền kinh tế cũng như công cuộc xây dựng đất nước, ở từng thời kỳ, với các
dịch vụ và mục tiêu kinh tế khác nhau, doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc xứng
đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành bánh.
Như vậy, với thị trường ngày càng phát triển, nhu cầu của khách hàng không
ngừng tăng lên, các doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng: Không còn con đường nào
khác, muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm thị
trường, thăm dò thị trường để từ đó phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và thoả
mãn nó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Một trong những công cụ góp phần vào sự
thành công của chiến lược trên là hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Thấy rõ được
tầm quan trọng của nó, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đi sâu nghiên cứu hệ thống
kênh phân phối của Doanh nghiệp mình sẽ góp phần làm cho Doanh nghiệp được


hoàn thiện hơn để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị
trường.

Trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường dù
rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các DN cần tiến xa
hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi
nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những “đại dương xanh”.

Chiến lược "Đại dương xanh", theo định nghĩa của hai chuyên gia tiếp thị
W.Chan Kim và Renée Mauborgne thuộc Học viện INSEAD (Pháp), là chiến lược
không tạo ra cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần
thiết, không khai thác các nhu cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo
ra và nắm bắt những nhu cầu mới.
Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"
* Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.
* Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.
* Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành
lấy các nhu cầu mới.
* Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.
* Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo
đuổi chi phí thấp.


Trong chiến lược Đại Dương Xanh, sự đổi mới giá trị chính là nền tảng của
chiến lược này. Các Công ty tạo ra đại dương xanh không chạy đua với các đối thủ
cạnh tranh mà thực hiện chiến lược đổi mới giá trị cho cả người tiêu dùng và cả
công ty. Giá trị ở đây bao gồm tính hữu dụng, giá cả và chi phí của hàng hóa dịch vụ
cung ứng cho thị trường. Đổi mới giá trị cần coi trọng cả khía cạnh đổi mới và khía
cạnh giá trị, không nên lệch về bên nào. Để đổi mới giá trị, phải hướng toàn bộ hệ
thống vào việc tạo đột biến giá trị cho cả người mua và cả công ty.
Dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lược Đại Dương Xanh (Blue Ocean
Strategy) sự thành công của thương hiệu Phở 24 là minh chứng cho việc áp dụng
vào hoạt động kinh doanh của mình.
Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với chuyện rất nhiều thương hiệu mạnh quốc tế
sẽ vào Việt Nam. Trước bối cảnh hội nhập lúc bấy giờ, ông Lý Quý Trung, Tổng

giám đốc Tập đoàn Nam An đã cho rằng: “Để tồn tại và cạnh tranh trong một bối
cảnh thị trường như vậy đòi hỏi các sản phẩm của Việt Nam cũng phải có thương
hiệu". Và câu chuyện xây dựng thương hiệu Việt bắt đầu.

Phở 24 và chuỗi cửa hàng trên khắp đất nước

Khi cửa hàng đầu tiên mở tại Hà Nội, nhiều người bình phẩm: “24 ngàn một
bát phở, đắt!”. Sau đó, dịch cúm gia cầm, giá thực phẩm tăng (đặc biệt là giá thịt bò
tăng khá cao) nhưng Phở 24 vẫn không tăng giá để giữ uy tín với khách hàng. Vậy
là khách hàng lại thấy kinh tế hơn nhiều! Bát phở vẫn như vậy, quán ăn sạch sẽ, lịch
sự và phong cách phục vụ tốt. Chẳng bao lâu sau cửa hàng đầu tiên, phở 24 liên tục
mở thêm 2 quán nữa và quan sát bằng mắt thường cũng thấy khách ra vào tấp nập,
chứng tỏ sự làm ăn thành đạt của cửa hàng.
Phở 24 có lợi điểm gì để cạnh tranh với phở Hà Nội, nơi có rất nhiều hàng
phở ngon nổi tiếng? Thật ra Phở 24 không hề có ý định cạnh tranh với phở Hà Nội.


Chỉ là công ty muốn thêm một hương vị, thêm một phong cách phở cho khách hàng.
Mỗi quán phở có một nét riêng biệt để hấp dẫn khách hàng. Phở 24 xây dựng cho
mình hệ thống quản lý tiêu chuần, chất lượng ổn định ở chuỗi các cửa hàng và
phong cách phục vụ chu đáo. Tên gọi Phở 24 cũng không phải bắt nguồn từ chuyện
1 bát phở giá 24 ngàn đồng mà muốn nhấn mạnh rằng cần phải có 24 gia vị để làm
nên hương vị của một bát phở. Công thức nấu món phở được nghiên cứu để phù hợp
với đa số thực khách nên phở không quá ngọt hay quá mặn. Miền Bắc, miền Nam
hay khách nước ngoài đều ăn được.
Để tạo cảm giác dễ chịu cho khách hàng, cửa hàng được trang trí giản dị
nhưng sang trọng với các băng ghế dài kiểu truyền thống; nhưng không quá chật
chội với bàn kê san sát để tiết kiệm diện tích như các hàng ăn khác. Phòng ăn có
máy lạnh. Bước vào quán là khách nhìn thấy ông đầu bếp đội mũ làm bếp, mang tạp
dề trắng sạch sẽ, nét mặt niềm nở… Phở là món ăn đặc biệt phổ biến, người ta có

thể ăn chơi hay ăn no, ăn sáng hay ăn trưa hoặc ăn tối… đều được. Hơn nữa, nếu
như các nước láng giềng gần nước ta đều có món mì thì không có nước nào có món
phở như phở Việt Nam.

Mong muốn cháy bỏng: Xây dựng thương hiệu Việt.
Mô hình Phở 24 được thiết kế và xây dựng với mong muốn được nhân rộng
từ đầu nên sự phát triển về số lượng như hiện nay là nằm trong kế hoạch. Tuy nhiên
đây chỉ là thành công bước đầu, thành công thật sự của Phở 24 mà Công ty Nam An
mong muốn là sẽ trở thành một thương hiệu Việt Nam không những rất gần gũi với
người Việt Nam mà còn được nhiều quốc gia trên thế giới biết đến.


Tập đoàn Nam An đang mở rộng mô hình Phở 24 bằng phương thức nhượng
quyền thương hiệu và hiện nay phở 24 đã có một cửa hàng nhượng quyền tại
Jakarta, Thủ đô của Indonesia.
Là một nhà kinh doanh, cũng là giảng viên của một trường đại học quốc tế,
ông Lý Quý Trung cho rằng: “Xây dựng thương hiệu nói chung là một việc làm, một
chiến lược rất cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Đối với các doanh nghiệp
Việt Nam, việc xây dựng thương hiệu càng trở nên quan trọng hơn do chúng ta đang
đứng ngay trên ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế thế giới. Vì hội nhập kinh tế đồng
nghĩa với chuyện rất nhiều thương hiệu mạnh quốc tế sẽ vào Việt Nam và sẽ thống
lãnh thị trường. Khách hàng, người tiêu dùng có thói quen (hay nếu chưa thì sẽ có
thói quen) ưu tiên mua những hàng hóa, dịch vụ có thương hiệu. Do đó, để tồn tại và
cạnh tranh trong một bối cảnh thị trường như vậy đòi hỏi các sản phẩm của Việt
Nam cũng phải có thương hiệu. Nếu chưa có thương hiệu thì phải bắt tay vào việc
xây dựng thương hiệu càng sớm càng tốt.”
Trong ngành kinh doanh ẩm thực, thị trường Việt Nam đã có KFC, Lotteria,
Jolibee và trong tương lai gần sẽ thấy thêm hàng loạt thương hiệu quốc tế như
McDonald’s, Starbucks Café… Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không bắt tay vào
xây dựng thương hiệu ngay từ bây giờ thì khó thể nào cạnh tranh lại các thương hiệu

quốc tế vừa kể trên. Chuỗi nhà hàng Jolibee của người Philippines đã đánh bạt các


chuỗi nhà hàng nổi tiếng thế giới ngay trên sân nhà nhờ biết cách xây dựng thương
hiệu. Hiện nay có rất ít các quốc gia trên thế giới mà không bị các thương hiệu nước
ngòai tràn ngập thị trường như Việt Nam. Nói cách khác, đây là cơ hội lớn cho các
doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng thương hiệu từ rất sớm và chiếm lĩnh thị
trường ngay trên sân nhà của mình. Đây là mong muốn của rất nhiều doanh nghiệp
Việt Nam và đây cũng là mong muốn cháy bỏng của Phở 24.

C

Tài liệu tham khảo:
1. Marketing Management Textbook - Griggs University.
2. Slide bài giảng môn học Quản trị Marketing
3. Các website:
/> /> />%87t-c%E1%BB%A7a-cac-kenh-phan-ph%E1%BB%91i