Đánh giá sự thành công trong chiến lược marketing sản phẩm của vietel

ĐÁNH GIÁ SỰ THÀNH CÔNG TRONG CHIẾN LƯỢC MARKETING
SẢN PHẨM CỦA VIETEL

Câu 1: Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở
rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không
cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và
Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện
INSEAD của Pháp).
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc
điểm sau:
- Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh
tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
- Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn
hoặc trở nên không cần thiết.
- Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra
và giành lấy các nhu cầu mới.
- Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá
vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
- Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác
biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của
công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi
chi phí thấp.
Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng đi mới
mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh nghiệp mới
“vào nghề”. Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của không ít doanh
nghiệp
1


Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở
thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT

nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3%. Mặc dù đã thành công ở
một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm
trong lĩnh vực thông tin di động. Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định:
muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào
khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương
xanh” cho mình. Là “người đến sau”, VIETTEL đã tự đúc rút cho mình bài học:
làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người
khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn. Từ quan điểm nền tảng đó, VIETTEL
đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp
cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ
sóng.
Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường
xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu
cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng
vùng phủ sóng. VIETTEL không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình
một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ
thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ. Chính sách
khá “mạo hiểm” của VIETTEL là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo
cần thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại
Việt Nam.
Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng
đến sự thay đổi về chính sách giá cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước
ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình
quân của người dân. Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo
block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách
2


hàng. Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình
khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây +

1 giây. Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra
đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như
Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của VIETTEL
tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng
mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng.
Bên cạnh đó Viettel không ngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các
quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới.
Tháng 2/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên của
hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một
năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc. 8 tháng sau, Viettel tiếp
tục khai trương mạng Unitel tại Lào.
Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn
do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong
lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm
thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới.
Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại
Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó
nâng lên 300 triệu USD. Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD
để mua lại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được thực
hiện.
Mozambique đã đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động tại
quốc gia này. Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà
đầu tư Mozambique, đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra
là 29 triệu USD. Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu

3


USD tại Mozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số
nước này.

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh”
vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn
về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra
nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được
điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra
một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở
một vùng đất còn chưa được ai khai phá. Chiến lược này đã được nhiều hãng áp
dụng thành công, có thể kể đến như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại
dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang
Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không
uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi
LCD... Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một “đại dương di động” ở những nơi mà
người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức cước rất
cao như Haiti hay Bangladesh.
Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại tương
đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung. Suy
cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều
mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng. Điều này có thể lý giải một cách thật
đơn giản, khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa
với đó là sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại
này hơn và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Một chiến lược không thể quyết định thành bại của một doanh nghiệp.
Song một chiến lược “tỉnh táo” sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng và tiết
kiệm “sức” trong môi trường cạnh tranh. Thực tế đã chứng minh, không phải lúc
nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng là
4


sáng suốt. Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu” để chiếm
thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người

thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều
lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai. Vậy
nên, dừng lại đúng lúc để theo đuôi đôi khi lại khôn ngoan hơn là cố sức dẫn đầu
trong một thị trường “xương xẩu” trong khi còn rất nhiều các “đại dương xanh”
đang sẵn sàng chào đón
Việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vì xã
hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di
động số một của Việt Nam. Nói một cách không ngoa, rất có thể cách làm của
VIETTEL lại trở thành một luận điểm bổ sung cho bài học kinh doanh của Chan
Kim và Renée Mauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách
nhiệm xã hội.

Câu 2: Phân tích một ví dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam tạo ra
sự khác biệt thông qua các kênh phân phối.
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
hiện nay đã khiến cho rất nhiều doanh nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất
kinh doanh không thể bán (hoặc khó bán) sản phẩm của họ trực tiếp đến người
tiêu dùng nên họ phải sử dụng “tiếp thị trung gian”. Thông qua trung gian, hàng
hoá được giao đến người tiêu dung có hiệu quả nhất, đáp ứng tốt hơn các mục
tiêu kinh doanh và nhu cầu của khách hang. Các nhiệm vụ của hệ thống này
phân phối trung gian đã tạo ra các kênh phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp.
Đây là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất của hệ thống Marketing – Mix.
Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối. Tùy thuộc vào quan điểm của
các nghiên cứu khác nhau:

5


- Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận chuyển
hàng hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ.

- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các
trung gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất.
- Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống các
kênh phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ...), đàm
phán để thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối dịch vụ của doanh
nghiệp theo cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh nghiệp.
- Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định trong
lĩnh vực Marketing. Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với bên ngoài
để hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho
chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt
động phân phối".
- Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng
công ty. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản phẩm ra thị
trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường ? Đây là chức
năng phân phối của tiếp thị. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới
kênh bán hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp.
- Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Xây dựng
chiến lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay là một
nhiệm vụ phức tạp, khó khăn. Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt nhất của
Việt Nam đang trở nên khó khăn hơn. Các chiến lược giảm giá không chỉ nhanh
chóng và dễ dàng được sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm
hoặc mất lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo để thúc đẩy sáng tạo và thường
chỉ có kết quả ngắn hạn và mất trong những tác động lâu dài. Vì vậy, để hiểu
được quản lý tiếp thị trong tất cả các loại hình doanh nghiệp bao gồm cả lớn và
nhỏ đang được đặt trong mỗi doanh nghiệp để tìm ra những chiến lược tiếp thị
6


phải dựa vào để tránh chiến tranh. Các công ty tìm thấy rằng để cạnh tranh thành
công chúng không chỉ là cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ

cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở những địa điểm xác định, khi nào và người
tiêu dùng muốn gì ở họ. Chỉ thông qua các kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ
được thực hiện.
Trong phạm vi bài viết này sẽ làm rõ hơn về kênh phân phối với các chính
sách quản lý đại lý và kênh phân phối của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam
(Vinamilk). Một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các
sản phẩm từ sữa.
Tên giao dịch: Công ty cổ phần sữa Việt Nam.
Trụ sở chính: 184-186-188, Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3,
Tp.HCM.
2006: Niêm yết tại thị trường chứng khoán TP.HCM
Loại hình: Công ty cổ phần
Vốn điều lệ: 3.512 tỷ đồng cao nhất từ trước đến nay.
Kể từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1976, công ty đã xây dựng mạng lưới
phân phối lớn nhất tại Việt Nam và đã được thừa hưởng để giới thiệu sản phẩm
mới như nước trái cây, sữa đậu nành, nước đóng chai và cà phê cho thị trường.
Tính toán doanh thu và số lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt
Nam. danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chính là sữa và bột
sữa và các sản phẩm giá trị gia tăng như là: sữa đặc, sữa chua ăn và sữa chua
uống, kem và pho mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một danh mục các sản
phẩm, hương vị và kích cỡ bao bì với các tùy chọn nhiều nhất. Hầu hết các sản
phẩm của công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu của "Vinamilk",
thương hiệu được bình chọn là “Thương hiệu nổi tiếng” và là một trong 100
thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công nghiệp và Thương mại năm 2006. Vinamilk
7


cũng đã được chọn trong “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ 19952008. Bây giờ, công ty tập trung vào phát triển thị trường kinh doanh ở Việt
Nam và còn xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài.
Về chính sách đại lý:

Vinamilk đã ưu đãi cho các đại lý của mình để trở thành người bạn gần gũi
và trung thành với sản phẩm của họ. Trong trường hợp vi phạm hợp đồng, công
ty sẽ quyết định huỷ bỏ đại lý để làm ví dụ cho các đại lý khác.
Hệ thống đại lý của công ty được chia thành hai loại, nhóm các sản phẩm
sữa đặc, sữa bột ... và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, và sữa tươi.
* Với nhóm sản phẩm từ sữa (sữa đặc, sữa bột ...): Để có một đại lý cho
các sản phẩm này, Vinamilk đã đặt điều kiện cần thiết để giữ cam kết không bán
sản phẩm sữa khác.
* Nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi ..: Công ty sẽ mở rộng rãi chủ
trương và điều kiện khắc nghiệt không giới hạn cho các đại lý. Bởi vì đây là mặt
hàng bán trực tiếp cho người tiêu dùng, sự cạnh tranh không cao, đó không phải
là một mặt hàng chiến lược của công ty sau đó hệ thống phân phối mở rộng hơn,
các sản phẩm phổ biến hơn.
Ưu điểm: Theo chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích cho các đại
lý trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng trên hầu
hết các tỉnh phía Bắc, trung bình mỗi tỉnh có một đại lý chính thức hoặc hai,
thậm chí có thể lên tới bảy đại lý chính thức. Hơn nữa, ở mỗi tỉnh VNM đã có
nhân viên tiếp thị trong khu vực, họ sẽ có tiền lương và những phần thưởng cho
doanh số bán hang của họ. Điều đó khuyến khích nhân viên để mở rộng kinh
doanh nhỏ và các nhà bán lẻ, làm cho thương hiệu của công ty phủ rộng trên
khắp nước.
Về xây dựng hệ thống phân phối:
8


Hiện tại công ty có hai kênh phân phối:
Phân phối thông qua các kênh truyền thống (244 nhà phân phối độc lập và
hơn 140.000 cửa hàng bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% tổng sản lượng sản
xuất của công ty. Để hỗ trợ cho mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở
nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại bốn thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng,

Thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
Các kênh phân phối hiện đại (như hệ thống siêu thị: Metro; Big C ...). lợi
thế của Vinamilk đã mở rộng thông qua các nhà máy sữa hiện được đầu tư ở
nhiều nơi lan rộng ra khắp đất nước. Với 1.400 đại lý chính cũng như một mạng
lưới phân phối lan rộng trên khắp cả nước với 5.000 đại lý và 140.000 nhà bán
lẻ cũng như trong Vinamilk kênh phân phối trực tiếp như trường học, bệnh viện ,
siêu thị ... Đối với các sản phẩm sữa, nếu giá của nguyên liệu cao thì công ty có
thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chịu.
Về việc quản lý các kênh phân phối:
Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường, Vinamilk đã được
sử dụng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, điển hình nhất là chương trình
quản lý tích hợp thông tin Oracle E Business Suite 11i; Enterprise Resource
Planning (ERP) và Quản lý quan hệ khách hàng - SAP:
* Oracle E Business Suite 11i: đã được chính thức đưa vào hoạt động vào
tháng Giêng, 2007. Hệ thống được kết nối đến 13 địa điểm bao gồm văn phòng,
nhà máy, và kho hàng trên toàn quốc. Cơ sở hạ tầng CNTT đã được đồng bộ,
tiêu chuẩn hóa và đồng nhất.
* Ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng - SAP: Thông qua việc tối ưu
hóa các chu kỳ và cho các nhân viên bất kỳ thông tin liên quan đến tất cả khách
hàng và khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty bằng bất cứ cách nào
mà khách hàng ưa thích vào bất cứ lúc nào thông qua một kênh bất kỳ, và với
9


bất kỳ ngôn ngữ nào. Nhìn chung, đây là một phương pháp rất hiệu quả cho các
khách hàng của Vinamilk, công ty có thể thu thập đầy đủ thông tin và nhu cầu
của khách hàng, để từ đó có thể có thể thực hiện chính sách phát triển và phát
triển mạng lưới phân phối tốt nhất.
* Kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP): là công cụ để hỗ trợ nhân
viên trong công việc của họ, cho phép mạng lưới phân phối Vinamilk trên cả

nước có thể kết nối với trung tâm thông tin trong cả hai tình huống online và
offline. Thông tin sẽ giúp Vinamilk thực hiện kế hoạch hỗ trợ kịp thời và chính
xác. Việc thu thập, quản lý thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp
thời và cung cấp sự hài lòng cho khách hàng ở mức cao hơn.
Với việc ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý các kênh
phân phối hiệu quả, nâng cao kiến thức và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và
kịp thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Cho đến nay hệ
thống đã đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công ty trong khi xây dựng dự án. Sau
khi triển khai và hoạt động bởi 48 nhà phân phối, Vinamilk đã mở rộng toàn bộ
hệ thống với trên 244 nhà phân phối đến hết tháng 6/2011.
Về việc xây dựng một mạng lưới phân phối.
Để hỗ trợ cho mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở cửa hàng
giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ
Chí Minh và Cần Thơ.
Vinamilk có kế hoạch mở các chiến dịch tiếp thị mới và phát triển các cửa
hàng bán lẻ nhiều hơn để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lưới phân phối trong
nước, công ty đã có nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Australia và
Thái Lan. Trong tương lai, nó sẽ tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại
Campuchia và các nước láng giềng khác.Với phương pháp tiếp cận chiến lược là
liên lạc thường xuyên với khách hàng và thân thiện hơn thông qua các kênh

10


phân phối của mình, VINAMILK đã và sẽ có nhiều chương trình cộng đồng
trong tương lai.
Quảng cáo với một thông điệp “100% sữa tươi nguyên chất” (một trăm
phần trăm, một trăm phần trăm, sữa tươi nguyên chất trăm phần trăm) đã thu hút
và nhận được sự tin tưởng của khách hàng trong và ngoài nước. Vinamilk là
người đầu tiên khai thác điều này trong quảng cáo của mình. Chiến lược này là

một chiến lược được xây dựng bằng các ý kiến công chúng, thắp lên ngọn lửa
trong thời gian khi mà người tiêu dùng rất thất vọng rằng các nhà sản xuất lừa
dối quá lâu. Thông điệp trăm phần trăm sữa tươi nguyên chất sẽ được lặp đi lặp
lại để đi sâu vào tâm trí của khách hàng, từ quảng cáo này, Vinamilk có thể hy
vọng rằng khách hàng của các thương hiệu khác cũng sẽ lần lượt hỗ trợ cho
Vinamilk với sữa tươi 100% nguyên chất.
Như vậy, với những giải pháp phù hợp của mình trong việc tạo ra sự khác
biệt trong khâu phân phối, Vinamilk đã đạt được sự tăng trưởng doanh số bán
hàng một cách đáng kể, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước.

Chỉ tiêu
Năm
Doanh thu bán hàng

Chỉ tiêu

Trong nước

Xuất khẩu

Hợp nhất

2008

2009

2008

2009

2008

2009

6,993,223

9,415,221

1,215,759

1,198,550

8,208,982

10,613,771

2008

Tỷ
trọng

2009

So

Tỷ

với

trọng

2010

So

Tỷ

với

trọng

11


2008
Lợi nhuận từ hoạt động

633,

kinh doanh

424

Lợi nhuận từ hoạt động

232,

tài chính

003

Lợi nhuận từ hoạt động
khác

1,247,9
66%

24%

381

197%

91%

9%

89

29%

5%

23

13

188%

85%

08

380%

9%

254%

5%

143,0
63%

4%

1,371,3
100%

91
255,1

56,2

955,
Lợi nhuận trước thuế

01

2,340,2

67,1

89,
954

2008

31
2,738,4

144% 100%

30

200% 100%

Tôi tin rằng, với những kết quả đã đạt được và những chính sách phân
phối hợp lý trong từng thời kỳ, Vinamilk sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ, bền
vững.
Tài Liệu Tham Khảo
-

Slide bài giảng, Giáo trình môn: Quản trị Marketing – Chương trình đào tạo

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Đại học Griggs – Hoa Kỳ.
-

Chiến lược đại dương xanh, W.Chan Kim – Renée Mauborgne, Nhà xuất bản
lao động – xã hội.

-

Quản trị Marketing, Philip Kotler, Nhà xuất bản lao động – xã hội

-

MBA trong tầm tay, chủ đề marketing, Charles D. Schewe & Alexander Hiam,
Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

-



-

/>
12