Chiến lược đại dương xanh ở thị trường việt nam

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Ở THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

I. Chiến lược đại dương xanh (BOS)
1. Khái niệm, đặc điểm Chiến lược Đại dương xanh
1.1. Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và
mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là
không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim
và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện
INSEAD của Pháp
1.2 Đặc điểm: Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương
xanh có những đặc điểm sau:


Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo
ra một thị trường không có cạnh tranh.



Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.



Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.



Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.



Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công
ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi
phí thấp.

2. Chiến lược Đại dương xanh ở thị trường Việt Nam
86 triệu dân, dân số vàng ở độ tuổi từ 18 đến 30 chiếm 60%, tăng trưởng bán lẻ
30%/năm, Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ hàng
đầu thế giới. Không cần phải mất sức để cạnh tranh, đấm đánh đâu xa, chỉ cần
cày tốt trên mảnh đất sân nhà cũng có thể sống tốt
Chọn cách “ăn thịt” nhau, cá lớn nuốt cá bé hay chọn đường đi riêng để tồn tại?
Chiến lược kinh doanh “Đại dương đỏ” của ông vua về chiến lược kinh doanh
Michael Porter và chiến lược “Đại dương xanh” của 2 chiến lược gia tiếp thị
W.Chan Kim và Renée Mauborgne được xem là 2 chiến lược kinh doanh tiêu
biểu nhất để doanh nghiệp lựa chọn. Thực tế, 2 chiến lược kinh doanh này không
đối lập nhau. Tuy nhiên, hiệu quả thành công của việc tạo ra sự khác biệt để cạnh
tranh mang lại ấn tượng lớn. Và “Đại dương xanh” đang được xem là chiến lược
kinh doanh hiệu quả nhất hiện nay.
II. Phân tích doanh nghiệp ICP
Đại dương đỏ chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau
hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn Đại dương xanh phá
vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những


khoảng trống mới có cạnh tranh. Khi tạo ra Đại dương xanh, bạn là người tạo ra
luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi.
Khi đó, bạn sẽ vô hiệu hoá tính cạnh tranh của những con cá mập này. Hai tác giả

của cuốn “ Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách
cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!”
Chiến lược Đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới
chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường.
Thậm chí khi áp dụng chiến lược Đại dương xanh bạn có thể thay đổi đối tượng
khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới.
X-men là một thí dụ rõ nét. Năm 2003, Công ty TNHH Hàng Gia dụng Quốc tế
ICP (bây giờ là công ty cổ phần), lúc đó mới chỉ có hai sản phẩm là nước rửa rau
quả Vegy và sản phẩm vệ sinh nhà cửa OCleen. Chưa có nhãn hiệu dầu gội đầu
nào, không phải cạnh tranh với các loại dầu gội đầu phổ dụng, phân khúc dầu gội
đầu dành riêng cho phái mạnh thực sự là một “đại dương xanh” tuyệt vời cho ICP
vẫy vùng. Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc “cạnh tranh
khốc liệt” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn” này,
ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt
ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội
nam. Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, không phải bị ai
ngáng đường. Tuy không lớn bằng phân khúc nữ, thế nhưng một công ty Việt Nam


như công ty Hàng Gia dụng Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men thì còn gì mong muốn
hơn.
Khi đã tạo ra được một Đại dương xanh với một quy luật chơi mới, thì những chú
cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ xem
đại dương đó có tồn tại không. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu
phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên cạnh tranh không. Khi đó, bạn đã
bỏ xa họ nhiều bước. Cũng sẽ có những chú cá nhỏ khác tìm cách bơi vào “hưởng
sái”. Tuy vậy họ sẽ vẫn phải e dè vì dù sao X-men vẫn là người đi trước họ 1
bước.
Thị trường dầu gội cứ thế diễn ra với sự cạnh tranh khốc liệt của các đại gia. Họ
để quên mất ngay bên cạnh họ có một kho tàng rất lớn. Tuy nhiên, có một con cá

nhỏ đã nhìn ra nó, để ý nó, và đang tìm cách chiếm lấy nó. ICP thực chất là một
công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế. Không phải là một công ty mỹ phẩm, hay
dầu gội nào cả. Họ biết là thế, nhưng họ không thể nhúng tay vào. Vì họ biết, nếu
họ chỉ cần lơi tay ở đại dương đỏ kia. Họ có thể sẽ bị những con cá khác ăn thịt.
Nếu không, thì cũng sẽ bị thương nghiêm trọng (tổn hại thương hiệu, chất lượng
sản phẩm). Vì thế, họ đều không dám nghĩ tới việc sẽ vươn tay tới thị trường kia.
X-Men xâm nhập thị trường một cách vô cùng ngoạn mục. Ông Vũ Lê Vinh đã
nhận xét rằng: “Thông điệp của X-Men mà sau này đã trở thành “đầu môi” của chị
em phụ nữ: “Nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng!” Với cách tiếp
cận theo kiểu “tình cảm” với phần “khích tướng”, X-Men đã đánh trúng được “tim


đen” chị em phụ nữ. Còn đối với nam, cũng với thông điệp đó nhưng được X-Men
hiệu chỉnh lại: “Là đàn ông, hãy dùng dầu gội của riêng mình!” .Với sự vươn cao
của chiến dịch quảng cáo, X-Men đã đánh vào tâm lý người phụ nữ, vừa đập thẳng
vào sỹ diện của người đàn ông.
X-Men ngày càng mở rộng “đại dương xanh” của mình và ngày càng lớn mạnh.
Từ việc xuất hiện với hình ảnh dầu gội dành riêng cho nam giới, giờ đây X-Men
được biết đến là giải pháp làm đẹp toàn diện cho nam giới. Việc mở rộng này còn
được thể hiện qua các sản phẩm mới về chăm sóc cá nhân cho nam giới ở các
phân khúc khác nhau như: X-Men For Boss (phong cách Boss), Dr.Men (sạch gàu
cho phái mạnh), Hatrick (khát khao chiến thắng), Teen-X (dám nghĩ, dám làm)…
III. Kết luận
Có chiến lược kinh doanh phù hợp, chỉ trong vòng 3-4 năm, chú tí hon X-Men đã
trở thành người khổng lồ, là đối trọng trực tiếp với các đại gia Unilever và P&G.
Tuy vậy. làm thế nào để có thể giữ vững thương hiệu trước những đại gia lớn thì
điều đó còn tùy thuộc vào những chiến lược của X-Men.
Câu 2: Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự
khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các
kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

BÀI LÀM
I. Kênh phân phối


1. Khái niệm:
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ
hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm nhất
định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay người
tiêu dùng cuối cùng
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp tới tay
người tiêu dùng.
Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp có
thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu
2. Cấu trúc kênh phân phối

II. Phân tích doanh nghiệp Vinamilk
1. Giới thiệu chung


Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy
Products Joint Stock Company). Được hình thành từ năm 1976, Công ty đã lớn
mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa,
hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam.
Ngoài việc phân phối mạnh trong nước, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu
sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức , khu vực Trung Đông, Đông
Nam...
Trang thiết bị hàng đầu, phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk tự hào cùng
các chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực làm hết sức mình
để mang lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất.

Sau 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà
máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản
phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa.
2. Kênh phân phối
2.1. Chính sách đại lý
Vinamilk có những ưu đãi đối với đại lý để họ trở thành những người bạn thân
thiết, chung thuỷ với sản phẩm của mình. Trường hợp vi phạm hợp đồng, công ty
kiên quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác.
Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại, nhóm các sản phẩm về sữa gồm
có sữa đặc, sữa bột… và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi.


Với nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc, sữa bột…) : Để được làm đại lý cho các
sản phẩm này, VNM đặt ra điều kiện thiết yếu là phải giữ cam kết không bán bất
kỳ sản phẩm sữa nào khác.
Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi..: Công ty chủ trương mở rộng rãi
và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt
hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không
phải là mặt hàng chiến lược của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân phối
thì sản phẩm càng được phổ biến.
Thường đối với đại lý, tùy thuộc vào vị trí, địa điểm bán hàng mà công ty quy
định doanh số và thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng
Ưu điểm: Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong
mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết
các tỉnh miền Bắc, trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc hai đại lý chính thức,
thậm chí có tỉnh có tới 7 đại lý chính thức. Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh VNM đều
có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được
thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó đã khuyến khích nhân
viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp
mọi ngõ ngách.

Hạn chế: Có thể nói hệ thống đại lý là một trong những lợi thế rất lớn của
Vinamilk trước các đối thủ cạnh tranh; tuy nhiên việc quản lý tốt các đại lý này


đặc biệt tại các tỉnh nhỏ vùng sâu vùng xa lại đặt ra một thách thức rất lớn đối
với Vinamilk.
+ Hạn chế trong vận chuyển
+ Hạn chế trong bảo quản
Như vậy, từ khâu vận chuyển cho đến bảo quản sữa Vinamilk không được đảm
bảo, thế nhưng nhà sản xuất lại không có 1 phương án nào mới hơn để thay đổi
hiện trạng, điều đó ảnh hưởng rất nhiều uy tín và long tin của khách hàng vào
nhà sản xuất.
2.2 Kênh phân phối
Hiện công ty có hai kênh phân phối:
 Phân phối qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập và hơn 140,000
điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty.
 Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Lợi thế của
Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều
địa phương trong cả nước. Với 1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân
phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000 nghìn điểm bán lẻ
có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực
tiếp khác như trường học, bệnh viện, siêu thị…
2.2.1. Quản lý kênh phân phối


Quản lý kênh phân phối luôn là thách thức đối với doanh nghiệp. Hệ thống này
vận hành có hiệu quả không chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung cấp dịch
vụ rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận người tiêu dung nhanh nhất
nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nhờ ứng dụng
Công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý có hiệu quả hơn các kênh phân phối

sản phẩm.
Hiện Vinamilk đang ứng dụng đồng thời 3 giải pháp ERP quốc tế của Oracle,
SAP và Microsoft. Theo ông Trần Nguyên Sơn, Giám đốc Công nghệ thông tin
(CNTT) của Vinamilk, cho đến nay hệ thống đã đáp ứng được các yêu cầu đặt
ra của công ty khi xây dựng dự án.
2.2.2 Xây dựng mạng lưới phân phối
Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản
phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần
Thơ.
Vinamilk có kế hoạch mở thêm các chiến dịch marketing đồng thời phát triển
thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lưới phân phối trong
nước, công ty còn có các nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, châu Âu, Úc và
Thái Lan. Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia
và các nước láng giềng khác
III. Kết luận


Vinamilk hiện tại đang tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang
tăng trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân
7.85% từ năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy
với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm.
Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Vinamilk đã xây dựng hệ thống phân
phối rộng nhất tại Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi để Công ty có thể đưa sản
phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng. và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản
phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị
trường.